国际EPC业务管理体系没有绝不行

1、 国际epc业务管理体系，没有绝不行 项目管理者联盟是国内最大的项目管理人员会员机构与互动平台。项目管理者联盟“项目文库”栏目囊括了项目管理五个阶段、十个知识领域的相关文章，是广大项目管理爱好者学习的知识宝库，欢迎大家投稿。如各位项目管理专家及项目管理精英有原创经典文章与大家分享，可直接发邮件至项目管理者联盟编辑部，或电话与我们联系!联系方式：言女士 yan一 国际epc是高风险业务epc是engineering、procurement和construction三个英文单词首字母组成的缩写词，用来代表一种工程项目建设组织模式。在epc模式下，工程项目总承包商(简称ep

2、c承包商)直接对工程项目投资方(简称业主)负责，承担整个工程项目(简称epc项目)从地质勘探、工程设计、项目设备材料采购与制造、工厂检验与试验、发货前准备及运输、项目现场卸货、清点及储存保管、现场营地建设及平整、土建施工、设备就位及组装连接、设备及系统调试验收，业主运行与维护人员培训，项目整体启动及试运行，可靠性运行及性能试验，完工文件交付与验收、消除质量缺陷到完成商业运行和质量保证期的全部工作，通常也被称为交钥匙工程(turkey project)。国际epc业务的高风险主要来自于以下几个方面：1. epc承包商仅凭自身能力无法完成全部epc项目建设工作世界范围内承揽epc业务的企业都是先从

3、事工程项目建设某一部分业务开始，如工程设计、土建或安装施工、装备制造、国际贸易等等，而后再逐渐地根据市场需要，通过整合资源为业主提供工程项目建设整体解决方案工程项目总承包。时至今日，也没有任何一家从事epc业务的企业可以仅仅凭借自身能力完成全部epc项目工作。特别是针对大型复杂epc项目而言，epc承包商除了亲自负责整个epc项目管理和自己所从事业务的工作之外，其它很多工作都是通过分包或外购方式完成。在这种模式下，如果epc承包商不能很好地管理和控制分包商和供应商来满足epc项目和业主的要求，那么epc承包商将会遭受非常大的风险损失，并且这些风险损失也仅有很少一部分是可以向分包商或供应商索赔，

4、其它大部分都只能是epc承包商自己承担。2. epc项目的特性使然epc项目，尤其是大型电力、石油化工类型的，本身具有周期长、技术工艺复杂、资金密集等特征，而这些特征都是高风险属性。比如长周期，就意味着epc项目执行过程中可能会赶上世界经济周期的潮涨潮落，而无论是涨还是落都会对epc承包商、业主或项目债权人在项目执行、成本和收益等方面带来非常大的影响;比如技术工艺复杂，就意味着epc项目执行过程中在技术、质量方面容易出现问题，而这些问题都会或多或少给epc承包商带来很多直接或间接的损失;再比如资金密集的大投资，就意味着epc项目执行过程中任何小差小错都可能带来返修重做成本、财务成本、投资收益方

5、面巨大金额的变化。此外，epc业务作为项目本身固有的属性，也同样受到时间、质量和成本的约束，epc承包商要同时在这三个条件的约束下成功完成epc项目，实属不易。3. 国际运营放大了风险乘数经营国际epc业务意味着不是在本邦本土建设工程项目，而是要在不熟悉的异国他乡建造工程项目，并且业主或债权人还可能来自第三国。在这样的环境下，epc承包商需要在项目执行过程中承受和应对来自非母国，尤其是项目建设所在地国家在政治、法律、社会、金融等方方面面差异和变化所带来的影响。这些差异和变化常常都是epc承包商事前很难预见到，并且也往往超出了epc承包商的控制能力，其结果自然会是风险巨大。二 为什么要建设国际e

6、pc业务管理体系首先是承揽国际epc业务的企业管理和控制风险的需要针对国际epc业务高风险属性，epc企业的头等大事就是要管理和控制风险。如若不然，国际epc业务风险爆发会造成企业的巨大损失，导致企业一蹶不振、甚至破产重组的例子在国际上并不鲜见。而管理和控制风险最有效的方式是预前控制，侧重事前预防、事中消除或减轻，而不是事后补救与总结教训。要实现预前控制，就需要建立一整套管理国际epc业务的标准管理体系。有了这套管理标准，就可以使承揽国际epc业务的企业从容地管理和控制风险，其益处主要体现在以下几个方面：1. 标准化流程和作业使工作结果稳定、可预期尽管国际epc业务同样具有项目所具有的独特性、

7、一次性特点，无法运用日常的、例行的思维和理念来管理epc项目，但是epc项目管理和执行过程中许许多多具体流程和作业具有重复性和相似性特点，可以采用标准化理念和手段把这些大量重复或相似流程与作业固化下来。这样就可以使不同经验、不同能力、不同文化、不同语言的人在做同样工作时，都能得到预想的结果，并且结果偏差通常也会很小。相反，如果没有标准化流程与作业用于指导、监督和衡量的话，那么不同经验、不同能力、不同文化、不同语言的人完成相同工作的结果恐怕只能用千差万别来形容，其后果也很可能是灾难性的。2. 可视、透明、量化的过程便于管理与控制对epc项目管理和执行流程与作业进行标准化改造，形成管理体系之后，标

8、准化流程和作业过程就能够以可视、透明、量化的状态展示在管理层面前，使无论是项目层面还是企业层面的管理人员都可以清晰地看到epc项目运营的实时状况与绩效，及时发现存在的问题;也就容易及时应对，把大多数问题解决在萌芽状态，epc项目成功自然而然地水到渠成。3. 更多精力投入非标准化流程与作业，以及例外与突发事件的管理即使建立了国际epc业务管理体系，但是仍然会存在一定数量的工作无法进行标准化，加之epc项目执行过程中也常常会发生例外和突发事件。管理体系的存在可以使项目和企业层面管理人员把大部分精力从繁琐的日常事务中解脱出来，集中精力解决epc项目执行过程中非标准化作业及例外或突发事件的管理上，这样

9、就可以比较容易地驾驭epc项目按照预期的路径前行，而不至于一叶障目不见泰山，整日手忙脚乱于眼前琐碎杂事、忙于救火，项目结果达不到预期就成了必然。其次是为满足业主或项目债权人管理与监控的需要国际工程项目建设采用epc模式，主要源自两方面原因。一是业主自己能力不足，无法靠自己组织工程项目建设以实现更优的投资收益，不得不求助于专业的epc承包商。二是在项目融资情况下，项目债权人为避免业主方面的利益冲突侵害其权益，也要求业主以招标的方式聘请专业epc承包商负责工程项目建设。尽管工程项目建设交给专业epc承包商负责，但是并不意味着业主或项目债权人就放松或放弃对工程项目建设的监督与管理。因为无论怎样进行风

10、险设计和转嫁，业主或项目债权人的投资收益风险都无法全部转嫁给epc承包商，大部分投资收益风险最终还是要由业主或项目债权人自己承担。所以有经验的业主或项目债权人不仅不会放松对epc承包商的监管，而且还通常会再另外聘请专业的业主(咨询)工程师或银行(咨询)工程师加强对epc承包商的监管，以保证工程项目按照预定的要求建成投产。业主或项目债权人对epc承包商的监督与管理不仅仅体现在尽职调查阶段，对epc承包商技术能力与业绩方面进行评估，而且还体现在对epc承包商展示的项目管理能力和经验进行评估，以及在后续项目执行过程中，监督和管理epc承包商实施有效的epc项目全过程管理，以保证工程项目成功。如果ep

11、c承包商自身管理能力不足、没有建立有效的epc业务管理体系，业主或项目债权人的监管就无从下手，也无法代替epc承包商管理其自己、其分包商和供应商承担的工作。因此，有经验的业主或项目债权人一定会千方百计、想方设法压迫epc承包商至少要在具体项目执行层面建立一个有效的管理体系，以保证项目成功。而业主或项目债权人的压迫必定会打乱epc承包商原有计划安排，从而大大地阻碍项目进展，直接导致项目拖期交付。第三是赢得客户信赖、降低风险对价，减少市场开发难度国际epc项目投资方在评估、选择epc承包商时，其国际epc业务管理能力和经验是一个非常重要的评价指标，特别是对于中高端市场的投资人来说。如果承揽国际ep

12、c业务的企业没有建立有效的epc业务管理体系，也就无法让投资方确信其有能力满足要求，帮助投资方成功建成投资项目，其后果将会是拿不到epc项目，或者投资方会在epc企业投标价的基础上再加上一定风险成本(风险对价)作为对未来风险的补偿，从而抬高了epc企业的投标评估价，导致要么评标价过高无法中标，要么epc企业铤而走险，继续降价争取项目。所以投资方的不信任和风险对价的考虑无疑增大了epc企业市场开发的难度。第四是提高管理效率和效果，降低管理成本及人力成本的需要管理体系建立，流程与作业标准化使参与epc项目工作的人员，包括部门内部的、跨部门的、跨企业的，甚至是跨国的，建立了共识和默契，自然就容易产生

13、高的工作效率和良好的工作效果，并降低了epc项目管理难度。同时，流程与作业标准化还可以把复杂工作分解成难易程度不同的部分，而容易做的那部分作业对于承担人员能力和经验的要求就会降低，从而带来人力成本的节省。第五是为绩效考核提供了基础数据在建立管理体系和标准化流程与作业之后，随着epc项目工作的进展，很多量化数据就会产生出来，通过对量化数据的整理和分析，就能够比较客观地得到参与epc项目人员的工作绩效数据，使得企业对员工的绩效考核结果更客观、更有效，更容易获得员工认同。第六是人员培训与助力的平台epc业务管理体系不仅是用来管理epc业务的工具，同时管理体系包含的规定、办法、标准、作业指导、模板、工

14、具等等也构成了epc企业人员培训的平台。新招募的项目人员，以及内部晋升和岗位轮换的人员可以通过学习epc业务管理标准和按照标准开展工作而得到能力方面的快速提升。第七是为企业持续改进提供了基础epc企业发展壮大、长盛不衰不仅依赖于技术、能力、人才、成本等因素，更需要依赖于持续改进和提高。我们看到欧美很多承揽国际epc业务的百年老店都有很好的持续改进理念和实践，支持企业不断完善与提高，以适应市场与竞争的变化。而持续改进的基础是需要建立一个管理体系，如果没有体系，就失去了衡量比较的基准，也就很难及时发现不一致或偏差。即使最终问题暴露出来了，也很难查找到根本的原因，最终结果只能是治标而无法治本，也就无

15、法做到不断完善和提高。三 国际epc业务管理体系是什么每当人们提到管理体系的时候，总是给人以朦朦胧胧、云山雾罩、曲高和寡的印象。在说明国际epc业务管理体系是什么之前，我们先打个比方。如今小汽车已经走进了千家万户，成为人们出行必不可少的代步工具。一部小汽车通常是由几十个总成部件、几千个零件组装而成。我们知道汽车生产商并不是靠自己完成全部的汽车制造工作，而是主要负责汽车的设计、组装，以及少数核心总成部件的制造，通常是发动机、车架等等，其它部件大都是从定向供应商处采购。汽车生产商是如何保证从供应商处采购的零部件能够在质量、性能、尺寸等方面满足汽车组装要求呢?就需要有一整套的技术标准和要求给到各个供

16、应商，要求供应商按照标准要求制造零部件。只要供应商制造的零部件满足了技术要求，那么这些零部件就可以很顺利和高效地组装成一部整车。相反，如果没有这样一整套的技术标准，仅仅是提出一个功能性的要求，那么可想而知从供应商处采购的零部件根部无法组装起一部整车。国际epc业务管理体系也是一样的道理，只不过它是管理epc业务的，而不像汽车那样是管辖整车制造技术的。所谓国际epc业务管理体系是企业epc业务管理技术、经验与实践的总结与固化，用以规范epc项目管理与执行行为，指导最佳实践，监控epc项目执行过程，管理风险，提升利益相关方信心，从而保证项目目标实现和企业的持续改进。成熟的国际epc业务管理体系应包

17、括：1. 管理制度与规定，是适用于整个企业层面的管理标准;2. 管理办法与程序，是适用于跨部门之间协作的管理标准;3. 作业指导书，是适用于部门内部具体工作执行的标准;4. 模板、流程图、checklist、fragnet，是标准化的辅助作业工具，是作业指导书的重要组成部分;5. 专门的应用软件程序，是用于数据输入、收集及量化分析与报告的辅助工具;6. 企业管理信息系统(简称mis系统);对于mis系统，尽管现如今计算机和互联网技术已经发展到如此超出人们想象的地步，深入到了人们生活的各个角落，但是国内很多企业对mis系统的理解和建设大多局限于办公自动化系统(简称oa系统)的层面。oa系统仅仅是

18、企业mis系统一个非核心的子系统、一个辅助功能而已。mis系统最核心的部分则是基于数据库的企业运营数据收集、整理、挖掘、分析及报告功能，并以分析挖掘的结果支持企业科学决策和持续改进。而要实现mis系统的核心功能则离不开企业主要业务流程的数字化，包括会计与成本核算业务流程数字化、hr业务流程数字化、采购业务流程数字化、施工业务流程数字化、设计业务流程数字化等等。实际上，mis系统就是企业层面的大数据系统。因此如果企业层面没有完成主要业务流程数字化改造，也就谈不上真正的mis系统，也就无法建成接轨欧美的epc业务管理体系。为了便于对国际epc业务管理体系更好的理解，如图1的国际epc业务管理体系解

19、析。国际epc业务管理体系分成两个层面，一个是epc项目层面的项目管理标准，主要包括项目进度管理、成本管理、进展衡量、质量管理、安全环境健康管理及风险管理等。另一个是企业层面的职能管理标准，主要包括项目控制管理、设计管理、采购管理、施工管理、质量安全环境健康管理、财务管理、hr管理、市场开发及法律咨询等等。这两个层面的管理标准是相互支撑、相辅相成的关系。项目层面的管理标准不是凭空造出来的，而是企业职能管理标准在项目层面的具体化，即在企业职能管理标准的基础上，再加入依据具体项目特殊要求所制定的标准，形成适用于具体epc项目的一套管理标准。而企业层面的职能管理标准则是根据epc项目执行过程中的实践

20、经验与教训，进行不断地归纳、总结与提炼，在此基础上形成了通用职能管理标准，并持续完善。因此，承揽国际epc业务的企业如果在企业层面没有与epc项目执行相匹配的职能管理标准的话，那么每一个执行epc项目的团队就会陷于凭经验、靠感觉的单打独斗、各自为战模式，整个epc项目的执行过程也如黑匣子一般，项目团队之外的人无法解读和破译，企业的风险管理和控制只能流于形式，而无法具体实施。另一方面，如果仅仅依靠通用职能管理标准管理epc项目，而不是具体化到个别项目执行标准的话，恐怕就会陷入九龙治水，越治越乱的地步。因此，一个成熟、有效的国际epc业务管理体系必定是epc项目管理标准和职能管理标准的有机结合。四

21、 如何建设国际epc业务管理体系在讨论如何建设国际epc业务管理体系之前，我们先看看全球承揽国际epc业务的企业管理体系现状。其中欧美企业经过了百年实践与理论的发展，大都建立了适合其自身禀赋与特点的成熟管理体系，尽管各个企业之间的管理水平存在一定的差异，但管理体系的理念和方式方法都大同小异。近三十年，南韩承揽国际epc业务的企业成长得比较迅猛，其中一个非常重要的因素是全面学习、实践欧美epc业务管理体系，并不断持续完善，取得了不错效果，尽管其与欧美企业还仍然存在一定差距。近几年，一些承揽国际epc业务的国内企业已经开始意识到了管理体系的重要性，有的聘请了国际、国内知名的咨询公司帮助建立管理国际

22、epc业务的管理体系，但基本上效果不明显。究其原因，无外乎两条。一是很多企业在国内的业务上做得很成功，在开展国际epc业务时不愿意放弃自己熟悉的模式和管理体系，也不愿意学习和实践自己不熟悉的模式与体系，总想将中国模式推而广之，结果更多的是异国他乡的水土不服。二是急功近利色彩比较浓厚，总想着请一个比较牛的咨询公司，花上一年半载的时间帮助建立一个管理体系就可以大功告成了。结果钱是花了，得到了一堆看不懂、玩不转、不得不束之高阁的硬件和软件，最终只好重归旧路，继续靠着中国模式打天下。国际epc业务管理体系的建设绝不是一日之功。好在有了前车之鉴，不用再像欧美企业那样摸着石头过河几十年。但即使这样，如果没

23、有三年五载的艰苦努力和投入，也很难建立一个初步的管理体系框架，而其后的不断完善和持续改进则需要更长的时间。也不要幻想着照搬照抄一套欧美企业的管理体系就可以走遍天下，要知道国内企业目前的管理现状顶多相当于欧美企业几十年前的状态，再加上国内的资源禀赋、商业体系和环境与当今欧美有着非常大的差异，就算有欧美企业愿意把她的管理体系全套给你，恐怕也只会消化不良、无法运转。因此，国际epc业务管理体系建设的方式只能是自建模式。当然，引入咨询是必要的，因为要接轨欧美，就要有非常熟悉欧美管理体系的专家引路和手把手地指导，以免走弯路，浪费时间和金钱，消磨信心。但是我们也应知道，国际epc业务管理体系咨询是非常专业

24、化、小众化服务，对提供咨询服务的专家要求非常之高。很多的咨询公司，哪怕是知名公司并不见得有这样的专家人才，他们大多提供的仅仅是通用的管理咨询服务、大路货。你想啊，你找的咨询公司本身不是做国际epc业务的，派出为你提供咨询服务的专家恐怕都没有几年国际epc项目管理实践经验，那你能指望他为你提供什么有价值的咨询服务呢。建议可以通过选择重点的国际epc项目为试点依托，挑选具有丰富国际epc项目管理实践经验、知识结构比较全面，以及非常熟悉欧美epc业务管理体系的专家作为咨询教练，以教练式咨询的方式与国际epc项目团队一起工作，一边执行epc项目一边建设管理体系。最终项目成功时，管理体系也会初建成型，同

25、时也培养了一批种子选手。再经过一到两个epc项目的丰富和改进，就可以建成一个比较完整、有效的国际epc项目管理体系。结束语今日中国，在一路一带国家战略的指引和支持下，再加之国内受产能过剩之累，工程项目建设规模逐年萎缩，越来越多的国内企业对国际epc业务趋之若鹜、群雄并起，在最新的2016年enr排名前200的国际承包商中有近30%的都是中国承包商。但同时我们也应看到，中国众多企业目前大多都集中在国际低端市场开展业务，自相残杀、比拼降价，结果是几败俱伤，少有赢家。近几年，尽管少数国内企业也在努力探索国际中高端市场，如中东、南美、东欧等等，但因没有建立与欧美接轨的国际epc业务管理体系，仅依靠个人

26、能力、经验与超常的付出，离不开中国之模式，其结果大都不是很好，交了不菲的学费。如今国际epc行业也在发生着巨大的变化，公共投资的份额几乎绝迹，绝大多数工程项目都是以ipp方式和epc承包商参股、投资的方式建设的。竞争也越发地激烈和残酷，业务利润也越来越薄，风险越来越高。另一方面却是项目投资方对epc承包商的要求越来越高、监管也越来越严。如果承揽国际epc业务的国内企业不能尽快建立接轨欧美的epc业务管理体系，恐怕很难获得国际中高端市场的认可和接纳，也就无法实现可持续发展，甚至在不久的将来被淘汰出局也不是不可能的事情。国际epc工程项目管理培训班在一路一带国家战略的指引和支持下，再加之国内受产能

27、过剩之累，工程项目建设规模逐年萎缩，越来越多的国内企业对国际epc业务趋之若鹜、群雄并起，在最新的2016年enr排名前200的国际承包商中有近30%的都是中国承包商。但同时我们也应看到，中国众多企业目前大多都集中在国际低端市场开展业务，自相残杀、比拼降价，结果是几败俱伤，少有赢家。近几年，尽管少数国内企业也在努力探索国际中高端市场，如中东、南美、东欧等等，但因没有建立与欧美接轨的国际epc业务管理体系，仅依靠个人能力、经验与超常的付出，离不开中国之模式，其结果大都不是很好，交了不菲的学费。如今国际epc行业也在发生着巨大的变化，公共投资的份额几乎绝迹，绝大多数工程项目都是以ipp方式和epc

28、承包商参股、投资的方式建设的。竞争也越发地激烈和残酷，业务利润也越来越薄，风险越来越高。另一方面却是项目投资方对epc承包商的要求越来越高、监管也越来越严。如果承揽国际epc业务的国内企业不能尽快建立接轨欧美的epc业务管理体系，恐怕很难获得国际中高端市场的认可和接纳，也就无法实现可持续发展，甚至在不久的将来被淘汰出局也不是不可能的事情。项目管理者联盟组建国内顶尖的国际epc工程项目管理专家团队推出的国际epc工程项目管理培训服务方案，基于现代项目管理框架与体系、从epc项目管理体系建设，epc项目经理能力提升角度推出一整套培训主题与服务，帮助中国承包商应对复杂国际工程项目与特大型国际工程项目

29、的管理挑战。 项目管理者联盟国际epc工程项目管理培训班钱小姐 培训顾问热 线400-666-0609邮 件 qianhx手 机 话82273401-19地 址 北京市西城区新风街2号天成科技大厦a座705室国际epc工程项目管理专家团项目管理者联盟是国内最大的项目管理人员会员机构与互动平台。项目管理者联盟“项目文库”栏目囊括了项目管理五个阶段、十个知识领域的相关文章，是广大项目管理爱好者学习的知识宝库，欢迎大家投稿。如各位项目管理专家及项目管理精英有原创经典文章与大家分享，可直接发邮件至项目管理者联盟编辑部，或电话与我们联系!联系方式：言

30、女士 yan一 国际epc是高风险业务epc是engineering、procurement和construction三个英文单词首字母组成的缩写词，用来代表一种工程项目建设组织模式。在epc模式下，工程项目总承包商(简称epc承包商)直接对工程项目投资方(简称业主)负责，承担整个工程项目(简称epc项目)从地质勘探、工程设计、项目设备材料采购与制造、工厂检验与试验、发货前准备及运输、项目现场卸货、清点及储存保管、现场营地建设及平整、土建施工、设备就位及组装连接、设备及系统调试验收，业主运行与维护人员培训，项目整体启动及试运行，可靠性运行及性能试验，完工文件交付与验收

31、、消除质量缺陷到完成商业运行和质量保证期的全部工作，通常也被称为交钥匙工程(turkey project)。国际epc业务的高风险主要来自于以下几个方面：1. epc承包商仅凭自身能力无法完成全部epc项目建设工作世界范围内承揽epc业务的企业都是先从事工程项目建设某一部分业务开始，如工程设计、土建或安装施工、装备制造、国际贸易等等，而后再逐渐地根据市场需要，通过整合资源为业主提供工程项目建设整体解决方案工程项目总承包。时至今日，也没有任何一家从事epc业务的企业可以仅仅凭借自身能力完成全部epc项目工作。特别是针对大型复杂epc项目而言，epc承包商除了亲自负责整个epc项目管理和自己所从事

32、业务的工作之外，其它很多工作都是通过分包或外购方式完成。在这种模式下，如果epc承包商不能很好地管理和控制分包商和供应商来满足epc项目和业主的要求，那么epc承包商将会遭受非常大的风险损失，并且这些风险损失也仅有很少一部分是可以向分包商或供应商索赔，其它大部分都只能是epc承包商自己承担。2. epc项目的特性使然epc项目，尤其是大型电力、石油化工类型的，本身具有周期长、技术工艺复杂、资金密集等特征，而这些特征都是高风险属性。比如长周期，就意味着epc项目执行过程中可能会赶上世界经济周期的潮涨潮落，而无论是涨还是落都会对epc承包商、业主或项目债权人在项目执行、成本和收益等方面带来非常大的

33、影响;比如技术工艺复杂，就意味着epc项目执行过程中在技术、质量方面容易出现问题，而这些问题都会或多或少给epc承包商带来很多直接或间接的损失;再比如资金密集的大投资，就意味着epc项目执行过程中任何小差小错都可能带来返修重做成本、财务成本、投资收益方面巨大金额的变化。此外，epc业务作为项目本身固有的属性，也同样受到时间、质量和成本的约束，epc承包商要同时在这三个条件的约束下成功完成epc项目，实属不易。3. 国际运营放大了风险乘数经营国际epc业务意味着不是在本邦本土建设工程项目，而是要在不熟悉的异国他乡建造工程项目，并且业主或债权人还可能来自第三国。在这样的环境下，epc承包商需要在项

34、目执行过程中承受和应对来自非母国，尤其是项目建设所在地国家在政治、法律、社会、金融等方方面面差异和变化所带来的影响。这些差异和变化常常都是epc承包商事前很难预见到，并且也往往超出了epc承包商的控制能力，其结果自然会是风险巨大。二 为什么要建设国际epc业务管理体系首先是承揽国际epc业务的企业管理和控制风险的需要针对国际epc业务高风险属性，epc企业的头等大事就是要管理和控制风险。如若不然，国际epc业务风险爆发会造成企业的巨大损失，导致企业一蹶不振、甚至破产重组的例子在国际上并不鲜见。而管理和控制风险最有效的方式是预前控制，侧重事前预防、事中消除或减轻，而不是事后补救与总结教训。要实现

35、预前控制，就需要建立一整套管理国际epc业务的标准管理体系。有了这套管理标准，就可以使承揽国际epc业务的企业从容地管理和控制风险，其益处主要体现在以下几个方面：1. 标准化流程和作业使工作结果稳定、可预期尽管国际epc业务同样具有项目所具有的独特性、一次性特点，无法运用日常的、例行的思维和理念来管理epc项目，但是epc项目管理和执行过程中许许多多具体流程和作业具有重复性和相似性特点，可以采用标准化理念和手段把这些大量重复或相似流程与作业固化下来。这样就可以使不同经验、不同能力、不同文化、不同语言的人在做同样工作时，都能得到预想的结果，并且结果偏差通常也会很小。相反，如果没有标准化流程与作业用于指导、监督和衡量的话，那么不同经验、不同能力、不同文化、不同语言的人完成相同工作的结果恐怕只能用千差万别来形容