管理学原理课件：CH02-管理职能1(计划)

1、 2021年年9月月22日日 第第1页页管理学原理管理学原理第第2 2章章 计划计划 2021年年9月月22日日 第第2页页本章目录本章目录第第1节节：计划的概念及其性质：计划的概念及其性质第第2节节：计划的类型：计划的类型第第3节节：计划编制过程：计划编制过程第第4节：战略性计划节：战略性计划第第5节：计划的组织实施节：计划的组织实施 2021年年9月月22日日 第第3页页第第1节：计划的概念及其性质节：计划的概念及其性质(1) 计划的概念计划的概念(名词名词)用文字和指标等形式所表述的，在未来一定时期内组织以及用文字和指标等形式所表述的，在未来一定时期内组织以及组织内不同部门和不同成员，关

2、于行动方向、内容和方式安排的管理文组织内不同部门和不同成员，关于行动方向、内容和方式安排的管理文件。件。(动词动词)为了实现决策所确定的目标，预先进行的行动安排为了实现决策所确定的目标，预先进行的行动安排无论在名词意义上还是在动词意义上，计划内容都包括无论在名词意义上还是在动词意义上，计划内容都包括“5W1H”What : 做什么？目标与内做什么？目标与内容容Why : 为什么做？原因为什么做？原因Who: 谁去做？人员谁去做？人员Where : 何地做？地点何地做？地点When : 何时做？时间何时做？时间 How : 怎样做？方式、手段怎样做？方式、手段 2021年年9月月22日日 第第4

3、页页第第1节：计划的概念及其性质节：计划的概念及其性质(2)计划的性质计划的性质计划工作是组织、领导、控制等管理活动的基础，是组织内不同部计划工作是组织、领导、控制等管理活动的基础，是组织内不同部门、不同成员行动的依据。门、不同成员行动的依据。计划工作为实现组织目标服务计划工作为实现组织目标服务是是管理活动的桥梁，是组织、领导和控制等管理活动的桥梁，是组织、领导和控制等管理管理活动的基础活动的基础计划工作要追求效率计划工作要追求效率计划工作具有普遍和特殊性质计划工作具有普遍和特殊性质 2021年年9月月22日日 第第5页页第第2节：计划的类型节：计划的类型(1) 按照时间长短分类：长期计划和短

4、期计划按照时间长短分类：长期计划和短期计划长期计划：长期计划：描述了组织在较长时期（通常为五年以上）的发展方向和方针。描述了组织在较长时期（通常为五年以上）的发展方向和方针。短期计划：短期计划：具体地规定了组织的各个部门在目前到未来的各个较短的阶段应该具体地规定了组织的各个部门在目前到未来的各个较短的阶段应该从事何种活动和应达到的要求。从事何种活动和应达到的要求。 2021年年9月月22日日 第第6页页第第2节：计划的类型节：计划的类型(2) 按功能分类：业务计划、财务计划和人事计划按功能分类：业务计划、财务计划和人事计划业务计划：业务计划：组织的主要计划，包括产品开发、物资采购、仓储后勤、生

5、产作业组织的主要计划，包括产品开发、物资采购、仓储后勤、生产作业以及销售促进等以及销售促进等财务计划：财务计划：研究如何从资本的提供和利用上促进业务活动的有效进行研究如何从资本的提供和利用上促进业务活动的有效进行人事计划：人事计划：分析如何为业务规模的维持或扩大提供人力资源的保证分析如何为业务规模的维持或扩大提供人力资源的保证 2021年年9月月22日日 第第7页页第第2节：计划的类型节：计划的类型(3) 按综合性程度（涉及的时间长短和涉及的范围广狭）按综合性程度（涉及的时间长短和涉及的范围广狭）战略性计划与战术性计划战略性计划与战术性计划战略性计划：战略性计划：指应用于整体组织的，为组织未来

6、较长时期指应用于整体组织的，为组织未来较长时期(通常为通常为5年以上年以上)设立设立总体目标和寻求组织在环境中的地位的计划总体目标和寻求组织在环境中的地位的计划战术性计划：战术性计划：指规定总体目标如何实现的细节的计划，其需要解决的是组织的具指规定总体目标如何实现的细节的计划，其需要解决的是组织的具体部门或职能在未来各个较短时期内的行动方案体部门或职能在未来各个较短时期内的行动方案 2021年年9月月22日日 第第8页页第第2节：计划的类型节：计划的类型(4) 按明确性分类：具体性计划与指导性计划按明确性分类：具体性计划与指导性计划具体性计划：具体性计划：具有明确的目标具有明确的目标指导性计划

7、：指导性计划：只规定某些一般的方针和行动原则，给予行动者较大自由处置权只规定某些一般的方针和行动原则，给予行动者较大自由处置权 2021年年9月月22日日 第第9页页第第2节：计划的类型节：计划的类型(5)按程序化程度分类：程序性计划与非程序性计划按程序化程度分类：程序性计划与非程序性计划西蒙：西蒙：组织活动分为两类组织活动分为两类(例行活动与非例行活动例行活动与非例行活动)纽曼：常规计划与专用计划纽曼：常规计划与专用计划常规计划：用来处理常发性问题的常规计划：用来处理常发性问题的专用计划：处理一次性的而非重复性的问题专用计划：处理一次性的而非重复性的问题 2021年年9月月22日日 第第10

8、页页第第2节：计划的类型节：计划的类型(6) 计划的层次体系计划的层次体系(孔茨和韦里克孔茨和韦里克从抽象到具体从抽象到具体把计划分为一种把计划分为一种层次体系层次体系) 2021年年9月月22日日 第第11页页第第2节：计划的类型节：计划的类型(6)计划的层次体系计划的层次体系A. 使命：使命：它指明一定的组织机构在社会上它指明一定的组织机构在社会上应起的作用和所出的地位应起的作用和所出的地位B. 目标：目标：组织的使命往往太抽象，它需要组织的使命往往太抽象，它需要进一步具体化为组织一定时期的目标和各部门进一步具体化为组织一定时期的目标和各部门的目标的目标C. 战略：战略：是为了达到组织总目

9、标而采取的是为了达到组织总目标而采取的行动和利用资源的总计划行动和利用资源的总计划D. 政策：政策：是指导或沟通决策思想的全面的是指导或沟通决策思想的全面的陈述书或理解书陈述书或理解书 2021年年9月月22日日 第第12页页第第2节：计划的类型节：计划的类型(6)计划的层次体系计划的层次体系E. 程序程序：是制定处理未来活动的一种必需：是制定处理未来活动的一种必需方法的计划方法的计划F. 规则规则：详细阐明了必需行动或非必需的：详细阐明了必需行动或非必需的行动行动G. 方案方案(或规划或规划)：一个综合性计划，包括：一个综合性计划，包括目标、政策、程序、规则、任务分配、采取步目标、政策、程序

10、、规则、任务分配、采取步骤等骤等H. 预算预算：是一份用数字表示预期结果的报：是一份用数字表示预期结果的报表，通常是为规划服务的表，通常是为规划服务的 2021年年9月月22日日 第第13页页第第3节：计划的编制过程节：计划的编制过程过去过去 研究过去研究过去现在现在 认清现在认清现在未来未来 确定目标确定目标 确定计划的确定计划的前提条件前提条件 拟定和选择拟定和选择可行方案可行方案制定主要计划制定主要计划制定派生计划制定派生计划制定预算制定预算研究过去从过去研究过去从过去找出些规律找出些规律注：图中序号表示计划编制的步骤注：图中序号表示计划编制的步骤 2021年年9月月22日日 第第14页

11、页第第3节：计划的编制过程节：计划的编制过程(1) 确定目标确定目标目标为组织整体、各部门和各成员指明了方向，描绘了组织未来的目标为组织整体、各部门和各成员指明了方向，描绘了组织未来的状况，并且作为可以衡量实际绩效的标准状况，并且作为可以衡量实际绩效的标准(2) 认清现在认清现在认清现在的目的在于寻求合理有效的通向成功的路径，也即实现目认清现在的目的在于寻求合理有效的通向成功的路径，也即实现目标的途径。不仅需要有开放的精神，还要有动态的精神标的途径。不仅需要有开放的精神，还要有动态的精神(3) 研究过去研究过去不仅要从过去发生过的事件中得到启示和借鉴，更重要的是探讨过不仅要从过去发生过的事件中

12、得到启示和借鉴，更重要的是探讨过去通向现在的一些规律。演绎法、归纳法。去通向现在的一些规律。演绎法、归纳法。 2021年年9月月22日日 第第15页页第第3节：计划的编制过程节：计划的编制过程(4) 预测并有效地确定计划的重要前提条件预测并有效地确定计划的重要前提条件前提条件是关于要实现计划的环境的假设条件，是行动过程中的前提条件是关于要实现计划的环境的假设条件，是行动过程中的可能情况可能情况限于那些对计划来说是关键性的，或具有重要意义的假设条件限于那些对计划来说是关键性的，或具有重要意义的假设条件(5) 拟定和选择可行性行动计划拟定和选择可行性行动计划拟定可行性行动计划拟定可行性行动计划拟定

13、尽可能多的计划拟定尽可能多的计划评估计划评估计划选定计划选定计划 2021年年9月月22日日 第第16页页第第3节：计划的编制过程节：计划的编制过程(6) 制定主要计划制定主要计划将所选择的计划用文字形式正式地表达出来，作为一项管理文件将所选择的计划用文字形式正式地表达出来，作为一项管理文件清楚地确定和描述清楚地确定和描述5W1H的内容的内容(7) 制定派生计划制定派生计划如业务计划派生的生产计划、销售计划、广告计划等如业务计划派生的生产计划、销售计划、广告计划等(8) 制定预算，用预算使计划数字化制定预算，用预算使计划数字化一方面是为了使计划的指标体系更加明确一方面是为了使计划的指标体系更加

14、明确另一方面是企业更易于对计划的执行进行控制另一方面是企业更易于对计划的执行进行控制 2021年年9月月22日日 第第17页页第第4节：战略性计划节：战略性计划(1)战略愿景和使命陈述战略愿景和使命陈述愿景和使命陈述回答的是愿景和使命陈述回答的是: “我们想成为什么和我们的使命是什么？我们想成为什么和我们的使命是什么？”内容包括两部分：内容包括两部分：愿景和使愿景和使命陈述命陈述 核心价值观核心价值观 核心目标核心目标核心意识形态核心意识形态 10103030年宏伟、年宏伟、大胆、冒险的目标大胆、冒险的目标生动逼真的描述生动逼真的描述远大愿景远大愿景 2021年年9月月22日日 第第18页页第

15、第4节：战略性计划节：战略性计划(1)战略愿景和使命陈述战略愿景和使命陈述核心价值观核心价值观(Core Values)：它们不是组织持久的和本质的原则。：它们不是组织持久的和本质的原则。目光远大的公司的核心价值观不需要理性的或外在的理由，随趋势和时目光远大的公司的核心价值观不需要理性的或外在的理由，随趋势和时尚的变化而变化，甚至也不随市场状况的变化而变化。尚的变化而变化，甚至也不随市场状况的变化而变化。核心目标核心目标 (Core Purpose)：是企业存在的理由和目的，不是具：是企业存在的理由和目的，不是具体的目标或公司战略。有效的核心目标反映了为公司工作的内在动力，体的目标或公司战略。

16、有效的核心目标反映了为公司工作的内在动力，它不仅描述公司的产出或目标顾客，而且表达了公司的灵魂。它不仅描述公司的产出或目标顾客，而且表达了公司的灵魂。愿景和使愿景和使命陈述命陈述 核心核心价值观价值观 核心目标核心目标核心意识形态核心意识形态 10103030年宏伟、年宏伟、大胆、冒险的目标大胆、冒险的目标生动逼真的描述生动逼真的描述远大愿景远大愿景 2021年年9月月22日日 第第19页页第第4节：战略性计划节：战略性计划(1)战略愿景和使命陈述战略愿景和使命陈述10-30年的宏伟的、大胆的、冒险的目标年的宏伟的、大胆的、冒险的目标(10-to-30-year BHAG)A. 有强大的吸引力

17、有强大的吸引力B. 非常明确，能够使人受到鼓舞非常明确，能够使人受到鼓舞C.一目了然，几乎不用任何解释一目了然，几乎不用任何解释生动逼真的描述生动逼真的描述(vivid description)如果把战略比作是硬件，如果把战略比作是硬件，那么远景描述则是软件，那么远景描述则是软件，是组织的梦是组织的梦愿景和使愿景和使命陈述命陈述 核心核心价值观价值观 核心目标核心目标核心意识形态核心意识形态 10103030年宏伟、年宏伟、大胆、冒险的目标大胆、冒险的目标生动逼真的描述生动逼真的描述远大愿景远大愿景 2021年年9月月22日日 第第20页页第第4节：战略性计划节：战略性计划(2)战略环境分析战

18、略环境分析外部一般环境外部一般环境A. 概念：概念：在一定时空内存在于社会中的各类组织均面对的环境在一定时空内存在于社会中的各类组织均面对的环境B. 内容：内容：政治、社会、经济、技术、自然五个方面政治、社会、经济、技术、自然五个方面行业环境行业环境A. 公司环境最关键的部分是公司投入竞争的一个或几个行业的环境公司环境最关键的部分是公司投入竞争的一个或几个行业的环境B. 美国学者美国学者波特波特（Michael E.Porter）提出了著名的）提出了著名的五力模型五力模型 2021年年9月月22日日 第第21页页第第4节：战略性计划节：战略性计划(2)战略环境分析战略环境分析五力模型五力模型行

19、业竞争对手行业竞争对手现有竞争对手现有竞争对手供应商供应商潜在潜在入侵者入侵者替代品替代品生产商生产商买方买方新进入者的威胁新进入者的威胁供方讨价还价供方讨价还价能力能力买方讨价还价买方讨价还价能力能力替代产品或替代服务的威胁替代产品或替代服务的威胁 2021年年9月月22日日 第第22页页第第4节：战略性计划节：战略性计划(2)战略环境分析战略环境分析五力模型五力模型:A. 一个行业内部的竞争状态取决于以上五种基本竞争作用力。一个行业内部的竞争状态取决于以上五种基本竞争作用力。B. 这些作用力汇集起来决定着该行业的最终利润潜力。这些作用力汇集起来决定着该行业的最终利润潜力。C. 一个公司的竞

20、争战略的目标在于使公司在行业内进行恰当定位，一个公司的竞争战略的目标在于使公司在行业内进行恰当定位，从而最有效地抗击五种竞争作用力并影响它们朝向自己有利的方向变化。从而最有效地抗击五种竞争作用力并影响它们朝向自己有利的方向变化。 2021年年9月月22日日 第第23页页第第4节：战略性计划节：战略性计划(2)战略环境分析战略环境分析竞争对手：竞争对手：一般来说一般来说,竞争对手可以从以下的群体中辨识出来：竞争对手可以从以下的群体中辨识出来：不在本行业但可以克服进入壁垒进入的企业。不在本行业但可以克服进入壁垒进入的企业。进入本行业可以产生明显的协同效应的企业。进入本行业可以产生明显的协同效应的企

21、业。由其战略实施而自然进入本行业的企业。由其战略实施而自然进入本行业的企业。通过后向或前向一体化进入本行业的买方或供方。通过后向或前向一体化进入本行业的买方或供方。竞争对手分析的目的是认识在行业竞争中可能成功的战略的性质、竞争对手分析的目的是认识在行业竞争中可能成功的战略的性质、竞争对手对各不同战略可能做出的反应、以及竞争对手对行业变迁及其竞争对手对各不同战略可能做出的反应、以及竞争对手对行业变迁及其更广泛的环境变化可能做出的反应。更广泛的环境变化可能做出的反应。 2021年年9月月22日日 第第24页页第第4节：战略性计划节：战略性计划(2)战略环境分析战略环境分析企业自身：企业自身：企业基

22、础设施企业基础设施人力资源管理人力资源管理 技术开发技术开发 采购采购内部内部后勤后勤生产生产作业作业外部外部后勤后勤市场营市场营销和销销和销 售售服服务务利润利润利润利润辅助活动辅助活动基本活动基本活动 2021年年9月月22日日 第第25页页第第4节：战略性计划节：战略性计划(2)战略环境分析战略环境分析顾客（目标市场）顾客（目标市场）企业顾客研究的主要内容是：总体市场分析、市场细分、目标市场企业顾客研究的主要内容是：总体市场分析、市场细分、目标市场定位和产品定位。可以用下图表示：定位和产品定位。可以用下图表示：市场总量分析市场总量分析1.市场容量分市场容量分析析2.市场交易便市场交易便利

23、程度分析利程度分析市场细分市场细分3.确定细分变确定细分变量关细分市场量关细分市场4.细分结果描细分结果描述述目标市场确定目标市场确定5.评价各细分评价各细分市场市场6.选择目标市选择目标市场场产品定位产品定位7.为各细分市为各细分市场确定可能的场确定可能的定位概念定位概念8.产品定位选产品定位选择择 2021年年9月月22日日 第第26页页第第4节：战略性计划节：战略性计划(3)战略分析方法战略分析方法SWOT简介简介SWOT（Strengths Weakness Opportunity Threats）分析法，）分析法，又称为波士顿矩阵法、态势分析法或优劣势分析法，用来确定企业自身又称为波

24、士顿矩阵法、态势分析法或优劣势分析法，用来确定企业自身的竞争优势（的竞争优势（strength）、竞争劣势（）、竞争劣势（weakness）、机会）、机会（opportunity）和威胁（）和威胁（threat），从而将公司的战略与公司内部资），从而将公司的战略与公司内部资源、外部环境可以有机地结合起来。源、外部环境可以有机地结合起来。将与研究对象密切相关的各种主要内部优势、劣势和外部的机会和将与研究对象密切相关的各种主要内部优势、劣势和外部的机会和威胁等，通过调查列举出来，并依照矩阵形式排列，然后用系统分析的威胁等，通过调查列举出来，并依照矩阵形式排列，然后用系统分析的思想，把各种因素相互匹

25、配起来加以分析，从中得出一系列相应的结论，思想，把各种因素相互匹配起来加以分析，从中得出一系列相应的结论，而结论通常带有一定的决策性。而结论通常带有一定的决策性。 2021年年9月月22日日 第第27页页第第4节：战略性计划节：战略性计划(3)战略分析方法战略分析方法SWOT步骤：步骤：Step 1. 优势与劣势分析（优势与劣势分析（SW）优势，是组织机构的内部因素，具体包括：有利的竞争态势；充足优势，是组织机构的内部因素，具体包括：有利的竞争态势；充足的财政来源；良好的企业形象；技术力量；规模经济；产品质量；市场的财政来源；良好的企业形象；技术力量；规模经济；产品质量；市场份额；成本优势；广

26、告攻势等。份额；成本优势；广告攻势等。劣势，也是组织机构的内部因素，具体包括：设备老化；管理混乱；劣势，也是组织机构的内部因素，具体包括：设备老化；管理混乱；缺少关键技术；研究开发落后；资金短缺；经营不善；产品积压；竞争缺少关键技术；研究开发落后；资金短缺；经营不善；产品积压；竞争力差等。力差等。 2021年年9月月22日日 第第28页页第第4节：战略性计划节：战略性计划(3)战略分析方法战略分析方法SWOT步骤：步骤：Step 2. 机会与威胁分析（机会与威胁分析（OT）机会，是组织机构的外部因素，具体包括：新产品；新市场；新需机会，是组织机构的外部因素，具体包括：新产品；新市场；新需求；外

27、国市场壁垒解除；竞争对手失误等。求；外国市场壁垒解除；竞争对手失误等。威胁，也是组织机构的外部因素，具体包括：新的竞争对手；替代威胁，也是组织机构的外部因素，具体包括：新的竞争对手；替代产品增多；市场紧缩；行业政策变化；经济衰退；客户偏好改变；突发产品增多；市场紧缩；行业政策变化；经济衰退；客户偏好改变；突发事件等。事件等。 2021年年9月月22日日 第第29页页第第4节：战略性计划节：战略性计划(3)战略分析方法战略分析方法SWOT步骤：步骤：Step 3. 构造构造SWOT矩阵矩阵将调查得出的各种因素根据轻重缓急或影响程度等排序方式，构造将调查得出的各种因素根据轻重缓急或影响程度等排序方

28、式，构造SWOT矩阵。在此过程中，将那些对公司发展有直接的、重要的、大量矩阵。在此过程中，将那些对公司发展有直接的、重要的、大量的、迫切的、久远的影响因素优先排列出来，而将那些间接的、次要的、的、迫切的、久远的影响因素优先排列出来，而将那些间接的、次要的、少许的、不急的、短暂的影响因素排列在后面。少许的、不急的、短暂的影响因素排列在后面。 2021年年9月月22日日 第第30页页第第4节：战略性计划节：战略性计划(3)战略分析方法战略分析方法SWOT步骤：步骤：Step 3. 构造构造SWOT矩阵矩阵 2021年年9月月22日日 第第31页页第第4节：战略性计划节：战略性计划(3)战略分析方法

29、战略分析方法SWOT步骤：步骤：Step 3. 构造构造SWOT矩阵矩阵(举例举例) 2021年年9月月22日日 第第32页页第第4节：战略性计划节：战略性计划(3)战略分析方法战略分析方法SWOT步骤：步骤：Step 4. 制定行动计划制定行动计划在完成环境因素分析和在完成环境因素分析和SWOT矩阵的构造后，便可以制定出相应的矩阵的构造后，便可以制定出相应的行动计划。制定计划的基本思路是：发挥优势因素，克服弱点因素，利行动计划。制定计划的基本思路是：发挥优势因素，克服弱点因素，利用机会因素，化解威胁因素；考虑过去，立足当前，着眼未来。运用系用机会因素，化解威胁因素；考虑过去，立足当前，着眼未

30、来。运用系统分析的综合分析方法，将排列与考虑的各种环境因素相互匹配起来加统分析的综合分析方法，将排列与考虑的各种环境因素相互匹配起来加以组合，得出一系列公司未来发展的可选择对策。以组合，得出一系列公司未来发展的可选择对策。 2021年年9月月22日日 第第33页页第第4节：战略性计划节：战略性计划(3)战略分析方法战略分析方法SWOT成功应用成功应用SWOT分析法的简单规则：分析法的简单规则：必须对公司的优势与劣势有客观的认识。必须对公司的优势与劣势有客观的认识。必须区分公司的现状与前景。必须区分公司的现状与前景。必须考虑全面。必须考虑全面。必须与竞争对手进行比较，比如优于或是劣于你的竞争对手

31、。必须与竞争对手进行比较，比如优于或是劣于你的竞争对手。保持保持SWOT分析法的简洁化，避免复杂化与过度分析。分析法的简洁化，避免复杂化与过度分析。 SWOT分析法因人而异。分析法因人而异。 2021年年9月月22日日 第第34页页第第4节：战略性计划节：战略性计划(4)战略性计划选择战略性计划选择企业可选择的各种战略类型（企业可选择的各种战略类型（1）分类分类战略战略定义定义基本基本战略战略成本领先成本领先overall cost leadership企业强调以低单位成本价格为用户提供标准化产品，企业强调以低单位成本价格为用户提供标准化产品，其目标是要成为其产业中的低成本生产厂商。其目标是要

32、成为其产业中的低成本生产厂商。特色优势特色优势differentiation企业力求就顾客广泛重视的一些方面在产业内独树一企业力求就顾客广泛重视的一些方面在产业内独树一帜。它选择被产业内许多客户视为重要的一种或多种帜。它选择被产业内许多客户视为重要的一种或多种特质，并为其选择一种独特的地位以满足顾客的要求。特质，并为其选择一种独特的地位以满足顾客的要求。目标聚焦目标聚焦Cost or differentiation focus企业选择产业内一种或一组细分市场，并量体裁衣使企业选择产业内一种或一组细分市场，并量体裁衣使其战略为他们服务而不是为其它细分市场服务。其战略为他们服务而不是为其它细分市场

33、服务。 2021年年9月月22日日 第第35页页第第4节：战略性计划节：战略性计划(4)战略性计划选择战略性计划选择企业可选择的各种战略类型（企业可选择的各种战略类型（2）分类分类战略战略定义定义成长成长战略战略I：核心核心能力能力企业企业内扩内扩张张一一体体化化战战略略前向一体化前向一体化Forward integration企业获得分销商或零售商的所有权或加强对他们企业获得分销商或零售商的所有权或加强对他们的控制。的控制。后向一体化后向一体化Backward integration企业获得供应商的所有权或加强对他们的控制企业获得供应商的所有权或加强对他们的控制横向一体化横向一体化Horiz

34、ontal integration企业获得与自身生产同类产品的竞争对手的所有企业获得与自身生产同类产品的竞争对手的所有权或加强对他们的控制。权或加强对他们的控制。多多元元化化战战略略同心多元化同心多元化concentric diversification企业增加新的，但与原有业务相关的产品与服务。企业增加新的，但与原有业务相关的产品与服务。混合多元化混合多元化conglomerate diversification企业增加新的，与原有业务不相关的产品或服务。企业增加新的，与原有业务不相关的产品或服务。 2021年年9月月22日日 第第36页页第第4节：战略性计划节：战略性计划(4)战略性计划选

35、择战略性计划选择企业可选择的各种战略类型（企业可选择的各种战略类型（3）分类分类战略战略定义定义成长成长战略战略I加加强强型型战战略略市场渗透市场渗透(market penetration)企业通过加强市场营销，提高现有产品或服务在企业通过加强市场营销，提高现有产品或服务在现有市场上的市场份额现有市场上的市场份额市场开发市场开发(market development)企业将现有产品或服务打入新的区域市场。企业将现有产品或服务打入新的区域市场。产品开发产品开发(product development)企业通过改进或改变产品或服务而提高销售。企业通过改进或改变产品或服务而提高销售。 2021年年9

36、月月22日日 第第37页页第第4节：战略性计划节：战略性计划(4)战略性计划选择战略性计划选择企业可选择的各种战略类型（企业可选择的各种战略类型（4）分类分类战略战略定义定义成长成长战略战略II：即核即核心能心能力企力企业外业外扩张扩张战略联盟战略联盟(strategic alliance)企业与其他企业在研究开发、生产运作、市场销售等价值活动中企业与其他企业在研究开发、生产运作、市场销售等价值活动中进行合作，相互利用对方资源。进行合作，相互利用对方资源。虚拟运作虚拟运作(virtual operation)企业通过合同、参少数股权、优先权、信贷帮助、技术支持等方企业通过合同、参少数股权、优先

37、权、信贷帮助、技术支持等方式同其他企业建立较为稳定的关系，从而将企业价值活动集中于式同其他企业建立较为稳定的关系，从而将企业价值活动集中于自己的优势方面，其将非专长方面外包出去。自己的优势方面，其将非专长方面外包出去。出售核心产品出售核心产品(core products saling)企业将价值活动集中于自己少数优势方面，产出产品或服务，并企业将价值活动集中于自己少数优势方面，产出产品或服务，并将产品或服务通过市场交易出售给其他生产者作进一步的生产加将产品或服务通过市场交易出售给其他生产者作进一步的生产加工。工。防御防御战略战略收缩战略收缩战略(retrenchment)通过减少成本和资产对企

38、业进行重组，加强企业所具有的基本的通过减少成本和资产对企业进行重组，加强企业所具有的基本的和独特的竞争能力。和独特的竞争能力。剥离战略剥离战略(divestiture)企业出售分部、分公司或任一部分，以使企业摆脱那些不营利、企业出售分部、分公司或任一部分，以使企业摆脱那些不营利、需要太多资金或与公司其他活动不相适宜的业务。需要太多资金或与公司其他活动不相适宜的业务。清算战略清算战略(liquidation)企业为实现其有形资产的价值而将公司资产全部或分块出售。企业为实现其有形资产的价值而将公司资产全部或分块出售。 2021年年9月月22日日 第第38页页第第5节：计划的组织实施节：计划的组织实

39、施(1) 目标管理目标管理(美国管理学家彼得美国管理学家彼得德鲁克德鲁克1954年提出的年提出的) 目标管理的基本思想：目标管理的基本思想：企业的任务必须转化为目标，企业管理人员要通过这些目标对下企业的任务必须转化为目标，企业管理人员要通过这些目标对下级进行领导，并以此来保证企业总目标的实现。级进行领导，并以此来保证企业总目标的实现。目标管理是一种程序，使一个组织中的上下各级管理人员统一起目标管理是一种程序，使一个组织中的上下各级管理人员统一起来制订共同的目标，确定彼此的责任，并将此项责任作为指导业务和衡来制订共同的目标，确定彼此的责任，并将此项责任作为指导业务和衡量各自贡献的准则。量各自贡献

40、的准则。每个企业管理人员或工人的分目标就是企业总目标对他的要求，每个企业管理人员或工人的分目标就是企业总目标对他的要求，同时也是这个企业管理人员或工人对企业总目标的贡献同时也是这个企业管理人员或工人对企业总目标的贡献 2021年年9月月22日日 第第39页页第第5节：计划的组织实施节：计划的组织实施(1) 目标管理目标管理(美国管理学家彼得美国管理学家彼得德鲁克德鲁克1954年提出的年提出的) 目标管理的基本思想：目标管理的基本思想：管理人员和工人是依据设定的目标进行自我管理，他们以所要达管理人员和工人是依据设定的目标进行自我管理，他们以所要达到的目标为依据，进行自我指挥、自我控制，而不是由他

41、的上级来指挥到的目标为依据，进行自我指挥、自我控制，而不是由他的上级来指挥和控制和控制企业管理人员对下级进行考核和奖惩也是依据这些分目标企业管理人员对下级进行考核和奖惩也是依据这些分目标 2021年年9月月22日日 第第40页页第第5节：计划的组织实施节：计划的组织实施(1) 目标管理目标管理(美国管理学家彼得美国管理学家彼得德鲁克德鲁克1954年提出的年提出的) 目标管理的性质：目标管理的性质：目标表示最后结果，总目标需要由子目标来支持。这样，组织及目标表示最后结果，总目标需要由子目标来支持。这样，组织及其各层次的目标就形成了一个目标网络其各层次的目标就形成了一个目标网络目标具有如下的特征：

42、目标具有如下的特征：可接受性可接受性富有挑战性富有挑战性多样性多样性可考核性可考核性层次性层次性网络性网络性伴随信息反馈伴随信息反馈 2021年年9月月22日日 第第41页页第第5节：计划的组织实施节：计划的组织实施(1) 目标管理目标管理(美国管理学家彼得美国管理学家彼得德鲁克德鲁克1954年提出的年提出的)目标管理的过程：目标管理的过程：孔茨认为，目标管理是一个全面的管理系统，它用系统的方法把许孔茨认为，目标管理是一个全面的管理系统，它用系统的方法把许多关键管理活动结合起来，并且有意识地瞄准有效地和效率高地实现组多关键管理活动结合起来，并且有意识地瞄准有效地和效率高地实现组织目标和个人目标

43、。目标管理会经历如下过程：织目标和个人目标。目标管理会经历如下过程：制定目标制定目标明确组织的作用明确组织的作用执行目标执行目标评价成果评价成果实行奖惩实行奖惩制定新目标并开始新的目标管理循环制定新目标并开始新的目标管理循环明确组织明确组织的作用的作用制定新目标制定新目标开始新循环开始新循环制定目标制定目标实行奖惩实行奖惩目标管理目标管理的过程的过程执行目标执行目标评价成果评价成果 2021年年9月月22日日 第第42页页第第5节：计划的组织实施节：计划的组织实施(2) 滚动计划法滚动计划法基本思想：基本思想：根据计划的执行情况和环境变化情况定期修订未来的根据计划的执行情况和环境变化情况定期修

44、订未来的计划，并逐期向前推移，使短期计划、中期计划有机地结合起来。计划，并逐期向前推移，使短期计划、中期计划有机地结合起来。评价：评价：最突出的优点是计划更加切合实际，并且使战略性计划的实施也最突出的优点是计划更加切合实际，并且使战略性计划的实施也更加切合实际。更加切合实际。使长期计划、中期计划与短期计划相互衔接，短期计划内部各阶使长期计划、中期计划与短期计划相互衔接，短期计划内部各阶段相互衔接，这就保证了即使环境变化出现某些不平衡时，各期计划也段相互衔接，这就保证了即使环境变化出现某些不平衡时，各期计划也能及时地进行调节，从而基本保持一致。能及时地进行调节，从而基本保持一致。大大加强了计划的

45、弹性，这在环境剧烈变化的时代尤为重要，它大大加强了计划的弹性，这在环境剧烈变化的时代尤为重要，它可以提高组织的应变能力。可以提高组织的应变能力。 2021年年9月月22日日 第第43页页第第5节：计划的组织实施节：计划的组织实施(2) 滚动计划法滚动计划法例：五年期的流动计划方法例：五年期的流动计划方法某企业在某企业在2005年底制定了年底制定了20062010年的五年计划，如采用年的五年计划，如采用滚动计划法，到滚动计划法，到 2006年底，根据当年计划完成的实际情况和客观条件年底，根据当年计划完成的实际情况和客观条件的变化，对原订的五年计划进行必要的调整，在此基础上再编制的变化，对原订的五年计划进行必要的调整，在此基础上再编制20072011年的五年计划。其后依此类推。年的五年计划。其后依此类推。 2006 2007 2008 2009 2010 2007 2008 2009 20