2021年关于企业管理方案集合五篇

1、remember, only your smile can make you find light in the endless darkness.通用参考模板（页眉可删）2021年关于企业管理方案集合五篇 企业管理方案 篇1一、总则1.目的为了稳定供应商队伍，建立长期互惠的供求关系，特制定本管理方案。2.适用范围本方案适用于向企业供应各类材料、零部件、设备及提供配套服务的厂商。二、选择供应商1.对每类材料或设备，由材料设备部进行市场调研后，提出35家候选供应商名单。2.企业成立一个由材料设备部、质量管理部以及技术部门组成的供应商评选小组。3.评选小组初审候选厂家后，由材料设备部实地调查厂家，

2、并填写供应商调查表。调查评价的内容如表7-8所示。表7-8供应商调查表调查时间：年月日供应商基本信息企业名称企业负责人企业地址电话工厂地址电话营业执照号码员工人数管理：人，生产：人生产设备情况备注调查及评分调查内容满分实际得分质量管理1质量管理观念及管理组织102进料管理、生产管理93材料保管、成品保管运输104检查标准、检验标准等各种标准95设备维护保养制度66检验仪器的精密度及其校正能力6供应能力1设备规模、生产能力52技术水准、操作方法53过去是否按期供应其他企业10价格不同供应产品的价格情况15内部管理1组织制度的完善情况52生产现场管理的健全53财务状况、经营情况5备注得分合计填表人

3、员：调查人员：调查日期：4.经对各候选厂家逐条对照打分，计算出总分排序后决定取舍。5.核准为供应商的，可进行采购；没有通过审核的，请其继续改进，保留其未来候选资格。三、供应商评价（一）材料设备部制定评价指标，如表7-9所示，并依照此指标对供应商进行级别评定。表7-9供应商级别评价指标指标指标细化权重质量水平1供应材料的优良品率；2质量保证体系；3样品质量；4对质量问题的处理30交货能力1交货的及时性；2扩大供货的弹性；3样品的及时性；4增、减定货的供应能力20价格水平1优惠程度；2消化涨价的能力；3成本下降空间25技术能力1工艺技术的先进性；2后续研发能力；3产品设计能力；4技术问题的反应能力

4、5后援服务1零星订货保证；2配套售后服务能力5人力资源1经营团队；2员工素质5现有合作状况1合同履约率；2年均供货额外负担和所占比例；3合作年限；4合作融洽关系10（二）供应商级别分为a、b、c和d级各个级别的得分情况如下：1a级，85分（含）以上；2b级，70（含）85分；3c级，60（含）70分；4d级，60分以下。（三）对选定的供应商，企业与之签订长期供应合作协议，在该协议中具体规定双方的权利、义务互利互惠条件。（四）材料设备部定期或不定期地对供应商进行评价，对不合格供应商解除其长期供应合作协议。（五）每年对供应商予以重新评估，不符合要求的予以淘汰，从候选队伍中再行补充合格供应商。（六）

5、企业可对供应商划定不同信用等级进行管理。评级过程参照上述筛选供应商的办法。（七）对最高信用的供应商，企业可提供物料免检、优先支付货款等优惠待遇，对于被评为d级不合格的供应商，企业将中止同其开展的采购合作。四、供应商关系维护1.企业对重要的供应商可派遣专职驻厂员，或经常对供应商进行质量检查。2.企业要定期或不定期地对供应商品进行质量检测或现场检查。3.企业要减少对个别供应商大户的过分依赖，分散采购风险。4.企业需制定各采购件的验收标准、与供应商的验收交接规程。5.企业对重要的、有发展潜力的、符合企业投资方针的供应商，可以投资入股，建立与供应商的产权关系。企业管理方案 篇21、建立流程介绍1.1调

6、研了解阶段理由是：、在进入企业后，我对企业的人力资源工作要做一个全面的了解。虽然我对企业有了一定程度的了解。但这些根据不足以我做出正确的判断，不能详细的了解企业的人力资源工作的整个工作状况；在企业中现阶段的人力资源工作会存在一些优点，也会存在缺点，必须要将他们了解清楚。这样我会取长补短，进行下一步的工作；如果没有一个详细的分析就对整个企业的人力资源体系进行整改，必然会牵扯大量员工的神经，我的措施是不是会得到他们的理解，会不会起到良好的作用，这些都不清楚。一旦措施不当，只会对企业造成不可弥补的影响；我必须在员工面前建立我自己的位置，在没有和员工建立一个和谐的关系之前，我的工作只会造成更多的阻碍；

7、我必须了解企业的运营管理、生产等各个方面的流程，分析其特征，然后比配相应的人力资源体系方法：面谈法；访谈法；以及问卷调查法；资料整理等等。（1）找到公司的老员工，老主管，向他们询问公司的人力资源各个体系。（2）访谈一些新员工，了解其对人力资源各个体系的印象。（3）编订详细的问卷，向各个岗位各个层级上的员工发放，看他们对人力资源的有哪些满意，那些不满。（4）访谈公司的高层，了解其对人力资源的想法，方针和指导意见。（5）整理公司原有的人力资源资料，了解整个公司的人力资源体系。注：以上是我做人力资源规划的前期工作，如果我确定对人力资源的了解的基础上，我将视情况对一些步骤或方法进行适当增减。1.2职工

8、职位说明书编撰阶段建立企业的人力资源信息体系。（1）整理资料，进行调研，编撰人力资源问卷，了解各个职位的职责内容。（2）发放问卷。（3）收集问卷，编撰各个职位的职位说明书。（4）统一归档。为下一步的工作奠定基础。注：如果企业有自己全面的资料体系，此阶段的工作可以省去，直接进入下阶段的工作。1.3第三阶段组织架构诊断、修改阶段（1）进行组织架构审查,看其是否存在架构多的状况。现在初步认为存在组织架构较多的状况，这样会加大企业的管理难度，造成人员了浪费。（2）进行组织设计，根据企业的流程匹配相应的组织设计。（3）报陈公司高层，批准。1.4薪酬体系和绩效体系建立阶段这两个阶段的工作应该同时进行。薪酬

9、体系的建立以及绩效考核的体系的建立，是紧密相连的。（1）薪酬体系的建立，对不同的人员匹配不同的薪酬体系。由于该企业是国企改制，我将采用结构工资制的体系。因为国企大都是用职务等级来作为企业的基本的薪酬体系。这样的体制过于单一。针对企业的特点，我将不同的人员匹配不同的薪酬体系。形成良好的激励氛围。（2）绩效体系的建立。绩效考核要和薪酬体系相挂钩。真正将企业员工的绩效表现成为企业的薪酬的发放标准。促进企业的“能者多得”的良好氛围。1.5进行员工培训针对企业的大部分的员工在企业的工作时间不长，有些相关的业务还不是很熟悉的，相关技能还不够成熟，企业的文化感还不够，这样的企业容易造成员工流失率大的状况出现

10、。（1）进行培训需求分析，对培训人群，培训内容，培训时间、资金的安排、对培训课程的管理做一个整体的规划和分析。（2）进行培训。针对培训需求分析，安排培训。进行培训管理的工作。（3）进行培训结果管理。监督培训结果，匹配相应的激励体系。1.6企业文化建设建立相应的企业文化，创造良好的文化氛围。对内建立企业的文化凝聚，对外宣传企业。1.7整体的人力资源工作开展规划图2、薪酬体系建立我认为，要体现企业的薪酬激励作用，就必须要工资和工作表现相互的挂钩，即薪酬和绩效挂钩。绩效表现好的员工享有高的薪酬，绩效低的享用低的薪酬，这样才能促进薪酬的正向激励作用。同时针对_造纸厂是一家国有的企业。那么基于职务的薪酬

11、标准也必须在薪酬标准中体现。基于以上的想法，我采用了结构工资发放标准。即基本工资（职务标准）+浮动工资（绩效标准）。2.1薪酬标准在国有产权的体制下，我认为建立以下的薪酬体制。建立结构工资制的薪酬体系。采取基本工资+浮动工资的薪酬结构。基本工资：按照岗位等级量表、技能等级量表比配。按照量表的层级适用不同的基本工资。浮动工资：不同的工作岗位匹配不同的工资结构。销售员工适用提成工资制；生产员工。研究人员适用岗位技能工资制；行政人员，后勤人员适用于绩效工资制。示意图为：2.2薪酬设计的原因第一、在国有产权的结构下，企业一般只是单独的根据职务等级来作为企业的薪酬发放标准。由于员工的工资只是单纯的和职务

12、的大小、进入企业的时间的长短来作为员工工资高低的评判标准。这样的薪酬体制下容易造成员工“等靠要”的思想。这样对入厂时间不长的但工作业绩好员工很不公平。不能形成有效的激励方式。采用结构工资的样式，除了保留职务大小，入职时间长短作为工资高低的评判标准以外，增加了员工绩效表现做为员工工资高低的评判标准，即绩效表现好，技能等级高的员工就享有高工资，反之，不好的就工资低。这样可以创建有效激励样式。在企业中形成“比学赶帮超”的良好氛围，形成有效的激励。第二、根据不同的工种，匹配不同的薪酬制度。作为销售员工来说，把销售业绩作为薪酬发放标准。把销售额同薪酬挂钩，最好的薪酬发放方法就是提成工资制。这样对销售员工

13、形成良好的激励作用。作为生产员工来说，把技术等级的高低，生产产品的质量好坏作为他们的薪酬发放标准。可以促进其不断的提高生产技术，提高工作效率。这样薪酬发放就直接促进员工不断的提高生产效率，降低生产成本，起到良好的激励作用。第三、把绩效考核和薪酬管理，是人力资源管理的两大模块，把两个模块联系在一起，有助于建立企业的整套的人力资源管理体系。把各个模块联系在一起，形成更加紧密的人力资源联系。把握各个模块，比单一采取一个模块起到的激励作用更大。3、绩效考核体系的建立要做到科学的量化，必须根据企业中不同的部门设计不同的考评点，做到具体问题具体分析。我认为，绩效考核必须与企业的战略的实现相互的挂钩。一套合

14、理的绩效考评体系，不一定是最全的考评体系。但一定要起到真正的反应职能部门的运营方法，反应各个岗位在战略实现的道路上的作用。基于以上的想法，我将采取kpi绩效考评体系。建立造纸厂新型的绩效考核体系。必须要根据不同的人群比配不同的绩效考评体系。我的基本思路是：建立kpi绩效考评体系。即关键绩效指标体系。关键绩效考评体系（kpi）就是把企业的整体战略细化，细化到每一个部门形成战略目标，然后再将每一部门的战略目标细化到每一个员工的身上，形成目标要素。再把这些目标要素作为员工的绩效表现的考评要素，进行考评的绩效考评体系。例如：企业的战略是要“一年中企业的利润上升50%”，那么战略细分到销售部门战略就是“

15、实现销售额上升100%”，接着细分到某一销售经理身上就是“业绩提高80%，营销成本降低20%”这样不断的细分，作为企业绩效考核的标准。kpi绩效考核体系设计的优点是：（1）与企业的战略挂钩，可以有效的保障战略目标的实现；（2）把长期战略同短期目标有机结合；（3）使企业的战略可衡量化，可实现化；（4）把个人目标，部门目标和企业的整体战略有机结合；3.1建立关键绩效指标的绩效考评体系的步骤（1）明确企业的战略目标找到企业的管理层，通过以会议的形式了解企业的战略目标。并在企业会议上利用一系列的方法找出企业的业务重点，也就是企业价值评估的重点。然后，再用头脑风暴法找出这些关键业务领域的关键业绩指标(k

16、pi)，即企业级kpi。（2）进行战略目标的部门细化。召集企业各部门的主管。各部门的主管需要依据企业级kpi建立部门级kpi，并对相应部门的kpi进行分解，确定相关的要素目标，分析绩效驱动因数（技术、组织、人），确定实现目标的工作流程，分解出各部门级的kpi，以便确定评价指标体系。（3）进一步的战略细分。各部门的主管和部门的kpi人员一起再将kpi进一步细分，分解为更细的kpi及各职位的业绩衡量指标。这些业绩衡量指标就是员工考核的要素和依据。这种对kpi体系的建立和测评过程本身，就是统一全体员工朝着企业战略目标努力的过程，也必将对各部门管理者的绩效管理工作起到很大的促进作用。（4）召开进一步会

17、议，设计评价标准。指标体系确立之后，还需要设定评价标准。一般来说，指标指的是从哪些方面衡量或评价工作，解决“评价什么”的问题；而标准指的是在各个指标上分别应该达到什么样的水平，解决“被评价者怎样做，做多少”的问题。（5）审核阶段。对关键绩效指标进行审核。审核主要是为了确保这些关键绩效指标能够全面、客观地反映被评价对象的绩效，而且易于操作。比如：这些考评点是否可以达成？这些考评点是否概括了部门和员工考评的全部部分？这些考评点是否得到员工的认可？等等。如果审核通过以后，就保留这些绩效考评体系。具体的流程图为：下面，我将初步设想几个部门的绩效考评点，我将总体上从财务、运营、组织三个指标来考核各个部门

18、和员工的绩效水平。3.2销售部门3.2.1财务指标（1）销售额。即考核纸品在某一考核时期内，应该达到怎样的标准。（2）利润。即考核销售部门员工在某一考核时期内，应该实现利润的额度。（3）营销成本降低。即考核销售部门在某一考核时期内，应该在营销成本上降低_%或者同期降低_%（4）销售地区的开展。即考核销售部门在某一考核期内，应该扩大的销售区域。3.2.2运营指标（1）年/季/月度企业发展战略目标完成率。即考核销售部门在某一考核时期内，发展战略目标完成程度。（2）销售计划完成率。即考核销售部门在某一考核时期内，销售计划完成程度。（3）销售增长率。即考核销售部门在某一考核时期内，销售增长情况。（4）

19、市场推广计划完成率。即考核销售部门在某一考核时期内，市场推广完成情况。3.2.3组织指标（1）市场占有率。即考核某一地区销售部门在这一地区的市场的占有率达到的程度。（2）客户保有率。即考核某一地区销售部门在这一地区的客户保有水平。（3）客户满意率。即考核销售部门的销售客户满意情况。（4）培训发展情况。3.3生产研发部门3.3.1财务指标（1）总产值。即考核生产研发部门在某一考核期内的生产总值。（2）总成本。即考核生产研发部门在某一考核期内的生产成本水平。（3）利润。即考核生产研发部门在某一考核期内的利润完成情况。3.3.2运营指标（1）生产计划完成。即考核生产研发部门在某一考核期内的生产计划完

20、成情况。（2）技术创新情况。即考核生产研发部门在某一考核期内的技术创新情况。（3）设备保养情况。即考核生产研发部门在某一考核期内的设备保养情况。（4）产品生产成功率。即考核生产研发部门在某一考核期内的产品一次性生产成功情况。3.3.3组织指标（1）技术培训情况。即考核生产研发部门在某一考核期内的技术培训情况。（2）部门管理情况。即考核生产研发部门在某一考核期内的部门管理情况。（3）员工管理情况。即考核生产研发部门在某一考核期内的员工管理情况。3.4行政管理或后勤保障部门3.4.1财务指标部门成本管理情况。即考核行政管理或后勤保障部门在某一考核期内的部门成本管理情况。3.4.2运营指标（1）部门

21、工作计划按时完成率。（2）内部员工满意情况。（3）管理效度情况。（4）其它部门协调情况。3.4.3组织指标（1）培训计划完成情况。（2）部门管理情况。（3）员工管理情况。4、培训建设由于该公司现有员工_人，其中有尽百人是进公司不到两年的新员工，公司下设有研发、生产、销售等10余个业务和行政管理部门。那么我认为企业培训的重点就是对这些近百名新员工的岗位培训。因为在这个企业中，新员工太多，有其人力资源的特殊性。只有把这些员工的岗位技能提高以后，才能真正的解决企业的战略的实现，解决提高企业的市场竞争度。那么员工培训的难点也就是（1）怎样安排培训的流程。需要培训的人数众多，如果安排的不合理势必会影响企

22、业的正常的运营，给企业造成严重的影响。（2）同时还有在员工培训后的员工管理。必须在培训后匹配相应的培训安排。避免出现培训以后员工流失，给企业造成严重的影响。我的基本思路是：建立企业的员工培训体系，制定合理的培训方案，完善流程设计，做好培训后的薪酬绩效配套政策。4.1培训流程安排（1）培训需求分析。从总体上对企业内的培训进行分析。做好培训人、被培训人、培训内容、培训时间、培训地点、培训财务安排等等与培训相关的整个安排。采用批次培训的方式。按照企业的员工技能水平，员工知识水平，工作职能的不同安排培训。初步安排培训的先后次序为：（2）培训管理。进行培训，做好培训管理的工作。保障培训的顺利进行，同时要

23、保证培训课程的有效。可以采取阶段管理的方法。定期的对培训课程进行考核。（3）培训结果管理。制定合理的培训结果管理。严格考核培训结果，并制定匹配的员工职业生涯计划。按照培训结果，给员工以发展方向。5、人力资源部的作用5.1人力资源部门在企业管理中的作用企业发展是要靠人力，物力，财力的综合运用，三个方面相互配合，相互作用。才能实现企业的战略目标。企业管理就是对以上的各个要素的管理。这三个要素构成企业的战略保障的三个支柱。人力资源管理部门就是对人力资源这一支柱的管理。然而这一支柱也是最难管理的一个支柱。因为人力资源有其自己的发展性、特殊性。同时，人力资源部门作为企业的管理部门，在企业管理梯级上处于中

24、段。发挥承上启下的作用。一方面要接受管理高层的管理和指导，高层制定企业的发展战略，人力资源部门要对高层管理战略思想清晰理解，制定自己战略目标。另一方面，又要把企业的管理思想和想法深入到基层中。所以人力资源管理部门在企业管理中，扮演了一个“执行者”的角色。5.2人力资源部门在企业文化建设中的作用企业文化是企业的文化特色。企业的文化形成实在企业的发展之路上形成的自己的文化积累。在企业日常的运营中，一些文化现象在企业的发展中形成，慢慢沉淀，形成自己的特色。同时企业要发展，必须建立自己的精神文化，吸收文化沉淀中的积极因素，同时将这些文化作为企业自己的特色，一方面，宣传给自己的员工学习，提高企业的凝聚力

25、，提高工作技能，保障战略实现；另一方面，对外部树立企业独特的文化特色，宣传企业，树立企业形象。而人力资源部门就负责将这些文化沉淀，选择那些积极的文化，统一起来。制定起来作为企业的文化宣传出去。所以人力资源部门是企业的文化的一方面扮演了“制定者和管理者”。企业管理方案 篇3_商学院院长项兵教授曾数次强调，中国企业的国际化道路，应该是“站在月球看地球”，“整合全球资源为我所有，借力打力走向国际市场”。20_年，亨达前瞻性地甩开了国内竞争对手的贴牌战与低价战，勇敢地率先走出国门与法国国际品牌集团达成了战略合作关系。亨达深刻地感受到品牌的核心竞争力不是广告，更不是单纯的技术，而是及早牵手法国国际品牌集

26、团这样专业从事皮鞋等服饰类商品研发、设计、品牌运营及生产经营的大型跨国企业集团。一流的国际人力资源、市场渠道资源、品牌差异化资源和最先进的技术设备，乃至全球化优势资源才是亨达所仰重的。彼时，来自美国、法国、英国、意大利、澳大利亚、以色列、日本和中国香港的世界顶级设计师百余人云集其麾下，亨达形成了“世界顶级决策、设计、研发的大脑与心脏”。通过兼容并蓄、优势互补的战略合作，亨达数年来不仅成功运营了“阿迪丽娜”、“动力足”等叫得响的国际品牌，同时，借力法国国际品牌集团在全球的市场、渠道资源，发挥“世界顶级决策、设计、研发大脑与心脏”的优势，整合并集成来自全球的优势资源，为我所用，最终成功地将自主品牌

27、“亨达皮鞋”也推到了世界市场的前台。如果说一次合作还不能证明亨达“站在月球看地球”的开阔视野，那么建立“亨达国际营销络”则堪称中国企业国际化竞争的经典案例。国际营销络的稳固建立，让亨达集团将市场触角伸向了世界市场的各个角落：在俄罗斯成立了“亨达（俄罗斯）贸易有限公司”，并一炮打响、蜚声国际；随后，利用俄罗斯这个“桥头堡”，享达向东欧市场挺进。亨达集团目前已在法国、意大利、美国、日本、中国香港和中东等20多个国家和地区建立了分公司或办事处。有了这些触摸市场需求和流行前沿的神经末梢，亨达收获并激活了整个集团业绩的有效增长，自20_年开始出口国际市场以来，亨达的出口贸易额以每年30-40的速度递增，

28、成为企业新的经济增长点，不仅规避了森严的贸易壁垒，也让亨达成为真正意义上的国际化企业。品牌是一个企业持续发展的发动机，一个伟大品牌的背后一定是基于伟大的产品。中国改革开放今年30周年了，在这短短的时间内要建立一流的国际品牌，本身就是一项艰巨的任务，品牌的背后是顾客对产品质量销售体系和服务体系的信任。中国企业目前要做的，就是一点一滴地积累以获取信任，无论是走出去还是在国内市场精耕细作；对每一个产品都付出自己的心血，对每一位顾客每次都以诚挚的服务，对每一个市场机会都去认真把握。企业管理方案 篇4一、培养目标企业管理专业培养具有良好的思想政治素质和管理学科坚实理论基础，掌握系统的企业管理专业知识和技

29、能，具有相当的科学研究能力、实践能力和学术水平，具有创新精神和团队作风，能够从事企业管理专业科学研究、教学和实务的复合型高级专门人才。二、研究方向企业管理专业目前设有以下七个研究方向：1企业战略与运营管理2企业经济系统评价理论与应用3营销管理4财务管理与财务战略三、研究生培养学院对企业管理硕士点的建设和研究生的培养极其重视。1学院注重研究生工作的组织和领导，专门设立研究生工作办公室，聘高素质水平的教师任办公室主任，负责研究生的教学管理和日常管理，取得了很好的效果；并设研究生专用教室和专用机房，尽可能为研究生创造良好的学习条件，受到学生欢迎。2强化研究生培养过程的规范化管理，在研究生培养方案的论

30、证和优化，任课教师选聘和教材选用，教学方法的改进，毕业论文的各环节的监控等方面下大功夫。研究生培养已进入规范化良性运行的轨道。3注重研究生专业知识技能的实践和应用能力的培养，除课堂教学中大量运用案例教学、研讨式教学和研究性学习等方法外，积极创造条件让学生到企业、政府部门和社会中从事专业调研、实习和任职实践，结合导师实际科研课题和企业项目从事研究，使学生在获得锻炼和经验的同时，也取得科研学术成果，创造了良好的深造和就业机会。4积极培养研究生对外学习和交流的能力。充分利用学校国际交流的条件和机会，邀请外国专家为研究生做学术报告和讲座，组织研究生与外国专家的座谈会、研讨会，聘请外国学者和教师为研究生

31、授课。研究生在外语水平不断提高的同时，在先进的理念上、专业理论和应用的前沿方面都有了很大收获。5扩大研究生培养的交流和宣传，提高硕士点建设的水平、规模和知名度。一方面，在校内举办多次的管理学科讲座和研究生招生咨询会；另一方面，在校际交流中积极进行广泛的宣传。曾专程走访河南、山东等省15所院校就学科建设、研究生培养和招生进行学习、交流和宣传。近几年来企业管理硕士点的研究生报考和录取人数逐年增加。6研究生培养质量较高。研究生考博率20%，就业率达100%，。毕业生在高校、政府机关、国有企业、外资企业及各类公司就职，从事重要工作，发展前景良好。企业管理方案 篇5随着市场经济竞争日益加剧，一批实力与规

32、模足以和国际跨国集团相抗衡的集团企业在我国相继诞生，但企业集团管理仍然存在很多问题。在多级法人单位的模式下，组织机构较为复杂，巨额的存贷款并存与集团内部各级单位资金沉淀现象屡见不鲜。目前，企业集团资金集中管理已经得到各级管理层的认可。一、国内企业集团资金集中管理现状（一）多样化的资金管理模式。近几年来，国内部分大型企业集团充分借鉴现代化的资金管理理念和成功的企业集团资金管理案例，充分利用集团各项优势，形成了一批集团公司资金管理模式。其中，包括了收支两条线的管理模式、内部资金管理中心模式、成立集团公司财务公司模式以及零余额账户管理模式等。这些管理模式都为企业集团风险管理、资金调度、成本降低等方面

33、做出了贡献。（二）充分使用现代化技术和手段。很多具有远见的大型企业集团，投入了大量的资金，开发并使用了现代化的技术，对集团内部资金进行了高效的管控，并取得了明显的成效。他们都使用了现代化的信息手段，其中包括erp系统和银行系统对接的技术支持，可以将集团内部各级单位的资金进行汇集和管控，大大提升了资金管理的效率。同时像用友软件、国强软件、金蝶软件等一批国内知名的财务软件公司、预算软件等均已开发了资金管理模块，可以对资金进行有目的的管控。这些软件的开发与使用，为集团公司资金集中管理带来了必要的技术支持。（三）向海外发展已经成为部分大型企业集团资金集中管理的必由之路。以中石油为代表的大型企业集团，在

34、国内资金管理的过程中，吸取了经验教训，积累了资金管理经验，开始积极向海外资金集中管理跨越。建立一整套海外资金管理体系，通过必要的技术支持，专业的人才，了解世界各国对外汇管控的法律法规，更好地为集团公司资金管理提供帮助。二、我国企业集团资金集中管理中存在的问题随着企业集团在资金集中管理过程中不断取得的成效，引起大型企业集团高层管理者的重视，进而也促进了企业集团资金集中管理，但与国外完善的管理制度与成熟的管理经验相比，我国企业集团资金集中管理仍然存在不少问题，主要表现在：（一）资金管理模式落后。目前，传统的内部银行、统收统支、拨付备用金、报资金计划等方式已经远远不能满足企业集团对资金管理的需要。集

35、团内部银行不是法人机构，集团内部各级子公司与外部公司的结算很不方便，更是存在对外付款的法律风险以及税收风险。目前，大部分有实力的企业集团采用财务公司的模式对资金进行管理，尽管这一模式受到了学者以及现实使用者的高度认可，但仍有很多需要解决的问题：一是财务公司作为法人单位，受到集团公司控制较大，不能独立的完成对集团内部单位借款的风险评估，存在很大的坏账风险；二是资金有限，财务公司的资金_主要是依靠集团内部单位的沉淀资金，因此其生存空间较小；三是对人员素质要求较高，财务公司作为非银行类的金融机构，对从业人员的要求较高，很多集团公司仅仅是通过内部财务人员来完成这项工作，缺乏专业从事金融机构的人员来管理

36、财务公司；四是成立财务公司的基本要求较高，成立财务公司对于集团公司规模、收入、利润等方面均提出了具体的要求，很多省一级的集团公司尚未达到这一要求。（二）风险管控能力弱。企业集团在进行资金集中管理的同时，也将集团各级法人单位的经营风险与资金风险集中在集团总部。资金需求压力、资金周转压力与资金风险、经营风险等均高度集中于企业集团，使得集团公司风险管控需求增强。一方面资金进行集中管理后，内部资金得以高效利用，沉淀资金的使用，减少了集团公司的贷款总量，成本必然随之下降，提高了企业的经济效益。同时，集团公司拥有较强的融资能力，在与银行进行谈判时，必然有更多的话语权，显然既可以减少集团成员单位的人力成本，

37、也可以降低成员单位贷款利率；但另一方面由于集团公司成员单位较多，对于成员单位的资金需求、用途等很难做出正确评估，可能存在资金需求不匹配、使用效率不高甚至是挪用资金等行为，一旦发生成员单位资金无法偿还的局面，只能由总部负责买单。（三）资金集中管理后利用率仍需提高。提高资金使用效率无疑是降低贷款、节约成本的有效途径，也是企业集团进行资金集中管理的最高目标。但现实中，仍然存在资金使用效率不高的现象。一部分企业集团在对资金进行管理时，将主要精力放在了融资与调配资金方面，忽视了集团公司资金使用计划、未来还款能力以及所面临的经营环境等，结果是融资总额远远高出公司承受能力，还款压力巨大，资金运作困难；另一方面由于集团公司管控能力的缺乏，