电力工程项目财务管理探析

1、电力工程项目财务管理探析 摘要：本文围绕电力工程项目财务管理的特征、常见的管理短板进行了探析，并从树立成本管理意识，夯实制度管理体系，提升资金管理水平、强化资产管理力度等方面提出了财务管理提升策略。 关键词：电力工程；财务管理 随着国家电力体制改革的不断深化，电力工程单位渐渐从背靠发电企业的多经企业逐渐走向市场，通过产业化与集团化发展升级，最终实现主多分离。而在市场竞争的严酷考验下，安全生产水平已不是唯一标准，由财务管理升级驱动的经济效益、资产资金的优化，是电力工程单位争取市场份额，实现可持续发展的关键因素。如何建立一套科学、规范、严谨的财务管理流程及标准，并在实际操作过程中严格执行,以攻克电

2、力工程财务管理中在预算管理、核算手续、资金使用及资产管理等方面的短板，真实准确反映经营成果，提升电力工程项目经营质量，是本文探析的重点。 一、电力工程项目财务管理的特征 本文研究的电力工程项目主要系发电企业所属电力工程单位所承接的，利用发电企业富余的检修、控制专业人员，在外部发电企业从事的电力设备检测、维修、电力运行服务及电力技术服务等项目，其财务管理特征如下：（一）项目核算风险大。一是电力工程项目部人员缺乏财务专业知识，且主观抵触财务制度，同时项目部未配备合格的经营管理人员，进行原始票据及资料的索取、收集和管理，与财务人员对接不顺；二是项目现场均位于偏远地区，商品与服务交易对象多为当地农户和

3、个体经营者，无法提供正规的发票，且要求现金收款；三是项目部人员习惯事先借取大量备用金，而在项目实施过程中和竣工后未能按时核销备用金，易形成资金管控风险。项目核算中的各种问题，导致电力工程项目成为审计关注的重点。（二）资金垫支比例大。一方面电力工程项目资金回笼通常在办理完项目竣工结算以后，即使与甲方有进度款支付协定的项目，也需视甲方资金情况而定，若出现结算纠纷，回笼的时间会更加滞后；另一方面项目实施中所承担的大部分成本均需及时支付，如外委人工费用，易导致农民工阻工纠纷；如食宿费、交通费、体检费、零星材料费等，受地域限制为卖方市场。资金周转不力往往制约现有项目的实施进度及新项目的开发。 二、电力工

4、程项目财务管理常见的短板 （一）项目预算不准且执行不到位。一是电力工程项目预算均由项目实施人员按照经验编制，存在主观和客观啥后果上的偏差；二是预算审核人员缺乏专业性和责任心，未能核实预算数据与实际的偏差；三是电力工程项目经营目标设定较为粗放，通常按较为笼统的收入百分比进行成本包干，未针对实际情况细化预算定额；四是预算管理刚性不足，项目预算存在随意调剂，且先用完再调整，而电力工程单位未对项目预算调剂或超支进行责任落实；五是项目部缺乏成本节约能动性，项目预算尽量用足。（二）项目核算手续不规范。一是由于财务人员编制有限，无法进驻到每一个项目部办公，费用报销原始凭证的收集及资金使用需由项目部人员经办；

5、二是项目部业务经办人员缺乏财务知识，在管理庞大的票据及现金支付业务方面存在困难；三是项目部人员往往采用集中报销费用方式，涉及票据数量庞大，若出现不合规的发票，往往需要回项目实施当地重开，易造成项目部人员主观抵触，同时也延迟了结算时间；四是项目部人员习惯先付款后补手续，报销手续往往不全、逻辑混乱及不合符规范，导致财务沟通成本变高。（三）项目资金管理较为被动。一是项目资金回笼慢导致电力工程单位资金短缺成为常态，而项目部主观占用资金的需求易导致资金闲置，更加剧了资金周转困难；二是项目部人员只关心项目实施，未与公司营销人员建立协同关系，影响了资金回笼进度；三是电力工程单位对项目部资金使用缺乏审核和监控

6、，也未对项目资金回笼建立严格严谨的问责制度，导致资金回笼效率更低；四是财务部门话语权不高，难以发挥出资金管理以及资金统筹协调方面的作用。（四）项目资产管理无力。一是项目部缺乏资产管理理念，将大额资金购入的资产视同消耗性物资，不注重保管和重复利用，导致资产随着项目完结而自然报废或被随意变卖，导致资金浪费；二是项目部未配备专门的资产保管人员，在固定资产、工程物资的储存、分类及领取等方面管理混乱，极易出现资产被盗、被非法侵占等损失；三是电力工程单位未建立项目资产盘点和核查机制，易造成项目部人员舞弊行为。 三、电力工程项目财务管理提升对策 （一）树立成本管理意识。一是全过程管理意识，成本管理意识理应贯

7、穿项目策划、施工到竣工的整个流程中，包括事前预算，事中预警、监督及事后的结算、评价等，其中事前的预算、事中的预警、监督更为重要，具体表现为：首先由电力工程单位下达年度经营目标并分解到具体项目，然后由项目部与电力工程单位签订经济责任承包合同并明确项目部的成本控制责任，最后由经营部门会同财务部门实施项目实施后评价，按综合效益排序，进行责任人员奖惩；二是全员参与管理意识，通过工资绩效管理为抓手，将成本控制目标内容细化到各级领导、各个部门，形成全员、全方位的成本管理，促使电力工程单位领导、市场开发人员，项目部负责人与财务管理人员达成成本控制的共识，明确管理界面，构建协同合作流水线，共同承担成本控制责任

8、；三是营造“诚信、程序、成本”的理财文化氛围，以“诚信”作为财务管理的根本出发点，遏制各种项目潜亏，规避未来财务风险，以“程序”作为财务管理的监督红线，坚持“不唯上，只唯实”，以“成本”作为财务管理的着力点，通过对标先进，历史挖潜手段提升成本领先水平，实现价值思维，效益导向。（二）夯实制度管理体系。制度建设是电力工程单位的薄弱环节，一般存在无制度无约束、有制度不适用、有制度不执行几种通病，故此建立行之有效的管理制度是提升财务管理水平的重要支撑。一是建立项目预算制度，包括细化项目费用开支项目，建立费用定额标准，建立由项目负责人-电力工程单位责任人-预决算专责-财务专责-财务负责人签审的预算审批流

9、程，同时建立严格的预算调整审批手续；二是建立项目核算制度，包括建立与预算相对接的费用独立核算会计科目，明确各项费用的报销票据及附件要求，如员工就餐费用要提供发票、协议及餐饮提供方签章的就餐人员结算清单等；三是建立项目结算制度，包括规定项目结算的时间节点，建立项目回款、项目效益与结算的约束条件，项目负责人结算的会签流程与承诺书等等；四是建立项目资金管理制度，包括项目启动资金、进度款、结算款的支付条件、支付限额以及支付方式等等。同时制度的执行是制度建设的重要保障，也是推动制度逐步健全完善的试金石，各电力工程单位必须通过坚定不移的制度执行，从而发现制度的漏洞和盲区，并实现制度建设的持续完善和优化。（

10、三）提升资金管理水平。资金管理是电力工程项目财务管理的“七寸”，也是财务管理的成败所在，有效、高效的资金管理，可直接促进项目成本可控在控及项目效益的最大最优。一是严格限制资金支付进度，如启动资金限制在支出预算的30%以内，回款90%之内，资金支付不突破预算的70%以内，回款到100%之前，留2%质保金；二是严格管控资金的支付形式，原则上费用均由财务部门对公支付，项目部自行支付的项目仅限于食宿、交通费、部分的零星材料、物资等，其中超过1000元的须由项目部转账支付并提供转账记录报销；三是全力谋划资金回笼计划，由经营部门与财务部门共同制定项目回笼计划，并定期催收落实，避免呆账坏账；四是严格执行资金

11、回笼问责，对资金回笼形成梗阻的责任人进行考核。（四）强化资产管理力度。一是建立严格的资产管理监督体系，由专门的资产物资管理部门进行项目资产购置、领用及报废的监督，财务部门做好资产台账登记，资产管理部门会同财务部定期驻项目进行资产盘点；二是在项目部负责人经济责任承包合同中确立项目部负责人为资产管理第一责任人，并对资产无故毁损或私自变卖严肃问责；三是项目部安排专人进行资产、物资的保管，并建立物资收耗存记录，保障资产安全和项目经济效益。 四、结论 全面提升电力工程项目财务管理标准化、流程化及刚性管理水平，建立科学、严谨、高效的预算管控、成本治理及资金资产管理体系，是电力工程单位与历史划清界限，脱离发电企业依赖，应对市场竞争，提升盈利能力和品牌效益的重要途径。随着电力体制