管理咨询部绩效考核与方案.doc

1、XXXX管理咨询中心管理咨询部绩效考核方案管理咨询部二零一零年一月.目录一、管理咨询部 KPI 绩效考核说明 .3( 一 )目标概述 . .3( 二 )制定原则 . .31.SMART原则 .32.基于事实、权责明晰原则 . .33.公正、公平、公开原则 . .34.“重奖轻罚”原则 . .35.开源节流原则 . .36.PDCA循环原则.4( 三 )具体实施计划 . .41.时间 . .42.具体架设 . .4( 四 )注明 . .5( 五 )需支持与配合的事项和部门 . .6二、管理咨询部 KPI 绩效考核计划和指标 .6( 一 )管理咨询部门职责说明 . .6( 二 )部门业务模块关系示

2、意图 . .7( 三 )管理咨询部部KPI 指标 . .7( 四 )部门岗位表 . .9( 五 )岗位工作流程 . .9( 六 )管理咨询部人员KPI 绩效考核指标量表 .11( 七 )KPI 指标计算公式、数值和周期.13三、咨询部 KPI 考核方案 . . 15( 一 )打分得分说明 . .15( 二 )加分原则 . .15( 三 )KPI 结果等级标准 .161.分值和结果 . .172.KPI 考核结果的处理方式 .17( 四 )生效原则 . .18( 五 )KPI 打分表 .19.一、管理咨询部KPI 绩效考核说明(一)目标概述管理咨询部拟自 2010 年实施 KPI 绩效考核管理办

3、法，将中心总体战略目标分解和落实到管理咨询部， 并切实有效的落地运行， 保证中心整体目标顺利完成，是本次实施 KPI 绩效考核工作中的核心思想。通过对管理咨询部 任务分解 、业绩考评 、人员胜任度评估 及部门管理水平持续提升的 KPI 绩效考核办法， 最终目的完成本部门所承担的业绩指标， 并持续发展。管理咨询部在推行 KPI 绩效考核工作的基础上， 将着手打造中心标杆化科学管理方式，使之能够更好地为中心发展提供有力支撑和保障， 为完善中心管理制度提供参考依据。(二)制定原则1.SMART原则S 代表具体 (Specific)，指绩效考核要切中特定的工作指标；M代表可度量 (Measurable

4、) ，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的；A 代表可实现 (Attainable)，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；R代表现实性 (Realistic) ，指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察； T 代表有时限 (Timebound) ，注重完成绩效指标的特定期限。2. 基于事实、权责明晰原则3. 公正、公平、公开原则4. “重奖轻罚”原则5. 开源节流原则.6.PDCA循环原则( 三 )具体实施计划1. 时间拟 20 年 月 日前完成对本部门 KPI 绩效考核制度 和配套考核方案 的设定与撰写，提交中心领导办公会审议通

5、过。自 20年月日开始，按修订完善后的KPI 绩效考核制度在本部门内全面推行实施，作为下阶段部门及人员的考核主要办法。每月 25 日部门被考核人员提交月工作计划、总结至综合部、中心领导，作为本月 KPI 考核重要依据。每月30 日出台 KPI 打分结果，并公示存档。2. 具体架设 . 梳理管理咨询部工作流程本部门工作有六大职能模块，即， 咨询调度 、客户管理 、认证协调 、内勤行政的为核心管理咨询四模块和 资源二次利用 、内外部人员培训 的业务导向双模块。在工作中出现了模块之间的业务流重叠和交叉， 在现有人员的职位分配及工作职责中，对现有流程加以详细界定和分析， 对关键流程加以调整和完善， 对

6、冗余进行流程改善和剔除，提升本部门工作效率，创建高绩效内部组织。. 梳理管理咨询部与相关方工作流程管理咨询部， 在对中心业务项目提供专业技术支撑、 专家团队、客服管理的职能界定中，有大量的相关方客户， 对内有中心其他部门及人员， 对外有咨询师、认证机构、合作机构、企业客户、关系资源等，统称为：相关方，这些是管理咨询部日常工作范围中核心客户界定。梳理本部门内外部相关方工作流程， 提炼和汇总优势经验， 分解分析和解决问题，逐一辨别关键流程及客户关注度较高的辅助流程， 调整流程顺序， 删除冗余和无效流程，缩减工作，构建高绩效组织。 . 本部门全员 KPI 绩效考核原则在 KPI 绩效考核范围内，一视

7、同仁原则必须贯彻执行，部门内任何人员都要本着：公正、公开、公平的制度参与和实施 KPI 绩效考核，认真制定工作计划.和做好工作总结，以事实依据作为证据，说明工作内容，杜绝不作为、不了解、不知道情况，奖惩制度与 KPI 绩效考核紧密挂钩实施， 做到该考核机制由上至下彻底落地实施。 . KPI 考核方式在 KPI 绩效考核中，应用界定部门职责、流程和关键控制点即KPI 核心工作点，按照部门人员匹配进行部门指标分解， 确定部门人员职责权限， 工作流程、关键考核指标， 用表格的方式加以呈现， 并最终通过中心领导、 部门领导及个人打分评价，通过加权平均值分析法则， 计算最终考核结果， 并与相应职位、工资

8、、奖金以及奖惩制度挂钩，实现基于事实的考评方法。文件包含的具体形式为：部门职责说明、部门业务模块、部门KPI 指标；部门岗位表、岗位工作流程、岗位KPI 指标；KPI 指标计算公式、 KPI 打分表等说明文件，见附录。. 本部门 KPI 绩效考核工作的起止时间：2009 年 12 月 25 日到 2010 年 1 月 25 日。管理咨询部完成此项工作的标准就是保证 KPI 绩效评价体系真实、有效、平稳落地运行。(四)注明1. KPI 绩效考核工作牵涉到部门人员的切身利益，因此KPI 结果在科学合理利用的基础上， 做好 KPI 重要程度和意义宣传与培训， 从正面引导被考核人员用积极的心态对待KP

9、I 绩效考核，以达到通过 KPI 绩效考核改善工作流程、 提高工作绩效的目的。2. KPI 绩效评价体系对于本部门来言是一件刚起步的制度方式，由于内耗问题，难免会出现一些意想不到的困难和问题， 管理咨询部将在操作过程中着重听取各方面人员的意见和建议，及时调整和改进工作方法。3. KPI 绩效考核工作本身既是一项沟通的工作， 也是一个持续改善的过程。管理咨询部在操作过程中更要注意纵向与横向的沟通， 确保 KPI 绩效考核工作的顺利进行。4. 咨询部薪资制度实施：基本工资 +绩效工资，比例为 60%：40%，在 KPI.绩效考核中，主要针对绩效工资范畴，基本工资不参与到其中。5. KPI 考核制度

10、中出现的未完成的事项， 必须由被考核人员出示书面说明，并提交至部门领导、 中心领导及考核部门， 作为 KPI 考核制度的酌情加减分数的依据。( 五 )需支持与配合的事项和部门1. KPI 绩效考核制度需经中心领导确认后实施。2. 为保证 KPI 绩效考核工作的顺利推行，咨询部会与中心负责考核的部门要做好外部衔接工作， 在满足中心整体考核标准和范围同时，提供管理咨询部自有的数据和报告，以便更加准确、有效做好考核工作。3. KPI 考核制度中，中心综合服务部负责主导考核工作并行使考核权利。二、管理咨询部KPI 绩效考核计划和指标( 一 )管理咨询部门职责说明1. 分解和承担中心对本部门的战略目标，

11、制定战略举措并落地实施完成；2. 配合中心项目部市场开发，并提供专业支撑；3. 构建基于工作需求、职责岗位分配的人力资源；4. 制定工作管理规范、工作机制、方法和步骤；5. 制定本部门绩效考核方案并落地实施；6. 构建和管理中心项目专家团队，按规定时间，制定咨询计划并实施咨询方案，项目管理、完成各阶段项目方案，确保满足客户需求，高效高质量完成项目任务，并对项目进行评估管理和总结；7. 项目合同评审和客户管理；8. 认证工作的协调，对满足条件的企业，组织和选择认证机构、申请手续办理，相关认证审前、审后及取证等事宜，对已经通过认证的企业，负责建立咨询过程档案和后期服务工作；9. 制定项目、客服管理

12、、咨询专家管理的风险处理机制；.10. 研发适应市场和资源的动态管理咨询项目；11. 对现有资源进行二次挖掘，创造增值项目和服务；12. 构建部门学习型组织，对部门人员培训，提升业务和专业知识；13. 辅助中心业务部门培训，针对项目开发和业务拓展进行专项学习，提升其核心市场竞争能力；14. 各种费用协调处理（咨询费、专家费、认证费等） ；15. 协调和处理中心及部门难点要点问题。( 二 )部门业务模块关系示意图咨询调度客服管理认证协调内勤行政资源开发人员培训1. 咨询调度与客服管理：在项目中，有内部客户如咨询师、项目经理、中心平行部门等、 以及外部项目客户， 咨询调度是客服管理的前提， 客服管

13、理是咨询调度的重要保障；2. 咨询调度与资源开发：在资源开发中，需要专业技术和人员作为核心，咨询调度是资源开发的基础，资源开发是咨询调度的前提；3. 客服管理是内勤行政的工作之一，是认证协调的实施条件；4. 人员培训是内勤行政工作提高效率效益、工作方法的有利工具；5. 人员培训是资源开发的前提，是实现资源开发的必要条件。( 三 )管理咨询部部KPI 指标序号KPI分解指标权重（ %）考核周期.项目回款率 100%5月度项目费用发放完成率95%5月度1财务结果中心资源利用率 80%2.5年度销售收入 80 万2.5年度客户回访率 100%5季度客户满意度 95%10季度客户抱怨及投诉率 2%，重

14、大投诉为 05季度客户投诉解决速度1 天5季度2客户管理客户投诉解决满意率95%5季度大客户回访次数 100%2.5季度重点问题解决执行度2 天5月度重点问题解决满意度95%5月度合同评审有效通过率95%5年度3咨询调度项目咨询师调度周期3 天5半年度客户通过认证后获证周期5 天2.5季度客户获得内审员证书发放周期2天2.5季度电话接听率 100%2.5月度4认证协调及内勤保障2月度信息有效传达率 100%后勤工作计划完成率100%2月度后勤服务满意度 95%2月度员工满意度 95%5季度员工素质测评良2.5季度5员工管理及次2月度部门内部学习 1学习与成长组织中心人员学习1 次2月度培训结果

15、转化工作方法率80%5月度6部门有效协2.5半年度部门协作满意度 95%作.( 四 )部门岗位表职位职责胜任要求备注.承担中心分解的绩效任务；1、五年以上工作经.全面负责咨询部日常管理工作验，有良好的团队及业务工作的计划并落地实和项目管理经验；施；2、大专以上学历，.负责制定和修改、完善本部门管理学专业；管理制度。咨询师的考核细则部长及管理制度建立。建立、健全咨询部各项管理制度；.负责按照管理制度的要求对本部门人员，咨询师进行绩效考核，做好咨询师团队管理工作，加强咨询师的队伍建设；.梳理部门工作流程和方式，建立健全管理制度；1、从事项目、客户管理三年以上工作.项目专家团队组建、调度和管经验；理

16、；2、良好的团队协作副部长.项目计划实施和进度管理；精神；.项目问题和客户管理；3、大专以上学历，.项目关闭和总结归档；营销、管理、人力.项目后期增值服务。资源等专业；1、从客户管理三年以上工作经验；.负责相关方认证客户管理；2、良好的团队协作.日常行政工作；精神；后勤.项目档案建立和管理；3、大专以上学历，.部门内外部费用催缴和发放；营销、管理、人力.认证相关方协调和处理；资源等专业；( 五 )岗位工作流程.咨询部部长战团项项内略队目目外执建管二部行设理次人及开员协发培调训.( 六 )管理咨询部人员KPI 绩效考核指标量表岗位部长副部长KPI 关键绩效指标（结果性指标，占考核的60%）权重(

17、1)所承担中心战略目标及任务完成度95%；10%(2)本部门工作流程梳理和完善1 次；10%(3)部门员工满意度5%；10%(4)客户满意度 95%；10%(5)构建学习型组织成熟度 90%；10%(6)部门项目回款率95%；20%(7)培训计划完成率100%；10%(8)部门协作满意度 95%10%(9)危机公关处理满意度 95%10%(1)项目及咨询师调度匹配满意度95%；20%(2)项目档案建立和存档有效性95%；20%(3)客户满意度 95%；20%(4)客户投诉率 2%；20%岗位胜任特征（过程性指标，占考核的40%）权重(1)决策方针： 通过中心的管理咨询部现状， 分析、判断做出完

18、善管理制度的决策；20%要从长期的角度来看做出正确的决定和建议；(2)商业敏锐度：了解管理咨询部的优、劣势，目标和战术，对现在和将来的技术20%支撑、专业架构、市场政策、竞争对手情况可能对部门产生的影响了然于胸；(3)战略性思考：对中心及本部门面临的问题和具有的机会做长远考虑；了解市场20%状况和客户的需求；采取创新性的战略提高部门的竞争优势；(4) 团队的建设： 建立高效的学习型团队， 创造和谐的氛围， 保持开放的沟通平台， 20% 让每个部门的成员完成工作和任务同时，在部门中得到认同和建立归属感；(5)增值服务： 为本部门增加核心咨询项目，完善培训单元， 梳理和挖掘客户资源，20%增值创收

19、。(1) 咨询项目管理：根据项目特点匹配和确定咨询师，管理项目进展，构建项目管理档案，协调处理咨询师与项目之间的问题和关系，保障项目顺利进行直至关20%闭；(2) 客户导向：至力于满足内部和外部客户的期望，第一时间获得客户实际需求和问题关注点，并以此来促进本部门更好的服务；在工作中始终将关注客户，建立和保持与客户有效的关系并获得他们的信息和尊重， 为增值服务打下坚实基 20% 础。.(5)客户问题处理速度 1 天；10%(3)系统性思考本部门现状和问题，提出建设性意见；20%(4)团队合作：能够表达自己的利益并公平待人，被人为是很好合作的人，能够获20%(6)领导满意度 90%10%得同伴的信

20、息和支持，鼓励合作。(5)专业延伸：能根据自身特点进行专业学习，为部门发展补充专业服务力量。20%(1)认证机构工作协调满意度95%；20%(1)解决问题能力；20%(2)综合服务的内、外部满意度95%；20%(2)快速学习和反应能力；20%(3)相关方满意度 95%；10%(3)执行力；20%(4)电话接听率 100%；5 %(4)细心、耐心、认真的综合能力；20%内勤(5)信息有效传达率 100%；10 %(5)团队合作。20%(6)后勤工作计划完成率 100%；5%(7)后勤服务满意度 100%；15%15%.( 七)KPI 指标计算公式、数值和周期序号KPI计算公式（说明）平均值合同评

21、审有效通过率（通过评审合同 / 合同总数） *100%，咨询部严格控制咨询合同风 95%01险，履行专业风险管控职责02项目咨询师调度周期咨询项目合同通过评审后， 对项目进行咨询师安排和调度的速度2 天03客户回访率（实际回访客户 / 项目客户总数） *100%100%04客户满意度（客户满意 / 总体客户） *100% 95%客户抱怨及投诉率，抱怨及投诉率：（客户抱怨数 / 总体客户总数） *100%；2%05重大投诉为重大投诉：对严重失职、违法制度投诉的次数006客户投诉解决速度出现问题及解决方案出台后实施时间周期1 天07客户投诉解决满意率（实际投诉解决数 / 投诉总数） *100% 9

22、5%08大客户回访次数中心重要客户回访率100%09客户通过认证后获证周期自证书生效到发放到客户终端的时间周期5 天10客户获得内审员证书发放周期内审员培训考核通过后，证书邮寄发放周期2 天11电话接听率（实际接听 / 电话呼入总数（以业务为基准） ） *100%100%12信息有效传达率（传达信息 / 信息总数） *100%100%13内勤工作计划完成率（实际工作项 / 计划工作项） *100%，范围为计划工作项的完成率100%14内勤服务满意度由自我评价和领导评价综合评定，取平均值 90%参加内外部学习组织、参加中心内外部培训活动次数，酌情考虑参加培训后将知2 次15识转化为技能的结果16

23、所承担中心战略目标及任务完成度（实际完成指标 / 整体分战略指标） *100% 95%对中心现有资源平台进行项目开发，利用中心资源实际项目沟通30 次17资源二次开发次数次数18部门员工满意度（实际员工满意 / 部门整体员工） *100% 90%构建学习型组织成熟度以知识学习结果为测量标准，通过专业转化、技能提升、证书获 90%19取、内外部问卷答辩、访谈等形式部门内员工取得的实际成果20部门项目回款率（实际回款 / 合同签订款） *100% 95%21培训计划完成率（实际培训次数 / 计划培训次数） *100%100%22部门协作满意度以相关方部门和相关方个人评价综合后的平均值为主 95%危

24、机公关处理度（危机实际解决 / 危机问题总数）*100%，结果以是否为双赢、照 95%23顾多相关方利益为考核标准项目及咨询师调度匹配满意度（实际调度结果 / 总体调度结果）*100%，以咨询项目客户的咨询 95%24师问卷调查结果为依据（建档存档 / 合同总数） *100%，原则是每个项目配对一个项目资25项目档案建立和存档有效性料，其中包括合同、咨询师人员调配、咨询师协议、项目计划、 95%过程、结果等26领导满意度处理领导交办工作满意度，原则是基于事实的结果为考核依据 90%27认证机构工作协调满意度以问卷调查方式评价认证机构对部门人员的满意度 95%考核周期月度月度月度月度月度月度月度

25、月度月度月度月度月度月度月度月度季度月度月度季度月度月度月度月度月度月度月度月度.2829303132333435综合服务的内、外部满意度日常考勤完成度重大问题违纪相关方满意度咨询项目月回款率工作计划完成度项目咨询师调度匹配满意度咨询计划和实际进展完成度项目工作阶段回访率重大客服问题处理完成度相关方投诉次数认证项目回款率客户取得认证证书通过率认证机构档案建立率以内外部综合服务问卷调查对部门人员满意度中心考勤制度约定范围严重违反制度法规等行为频率一切与本部门、 人员有工作关系的内外部单元，如内外部的客户、咨询师、认证机构、合作机构、中心其他部门等对考核人员满意度调查平均值（实际回款 / 工作计划

26、回款） *100%（实际工作完成项/ 计划工作完成项）*100%，考核原则以工作计划项为主，酌情参考完成的实际结果以咨询师与项目工作情况问卷调查表结果为主（咨询计划实际执行内容/ 咨询计划该执行内容）*100%（实际回访次数 / 计划项目回访总次数）*100%（实际处理 / 发生问题总数） *100%，在职责中，主要考核发现问题、处理问题及时度，在界定的工作职责中，分析问题，提出可行性意见，并提交上级领导一切与本部门、 人员有工作关系的内外部单元， 如内外部的客户、咨询师、认证机构、合作机构、中心其他部门等对考核人员投诉的频率（实际认证回款/ 计划认证回款）*100%，认证回款包括咨询项目末笔

27、款、认证机构返款等（实际认证通过客户/ 计划认证通过客户）*100%（实际认证机构资料/ 总数认证机构）*100%，对认证合作机构档案、资料建立度 90%100%0 次 95%100% 95% 95% 95%100% 95%0 次100%100% 95%月度月度月度月度月度月度月度月度月度月度月度月度月度月度.三、咨询部 KPI 考核方案( 一)打分得分说明序号指标单位得分公式实际工作完成得分举例备注对应所得分数计划回款 10（ 1）完成度包括本KPI 考核100%=考核项满分万，标准中所有用百分比界定的指标，实际得分 =（实100%，权重次（频率） 是指考核项目中用9099%=考核项 *90

28、%分完成度际工作单位项 /60 分，实际次单位界定的标准。8089%=考核项 *80%分1（百分计划完成工作工作回款 8（ 1）考虑到咨询部工作之特7079%=考核项 *70%分比）单位项） *100%*万，最终得分性，在完本本职工作同时，对6069%=考核项 *60%分标准分数=（8 万/10业务项未发生的指标给予一0%=0分（例外）万）*100%*60定基于事实的考虑， 实行酌情分=48 分加分原则， 具体情形， 由部门级以上领导决议， 并对考核人员公布结果。（ 2）当出现完成度是0%=0分时，被考核人员在考核终止日计划参加内前 3 天，出示书面说明， 并经外部培训学过中心相关部门核实调查

29、，根100%=考核项满分习，标准 2 次据实际情况给予调剂分数，具实际得分 =（实9099%=考核项 *90%分/ 月，权重 2.5体分数依据部门级以上领导2次际次数 / 计划完8089%=考核项 *80%分分，实际参加研究确定， 范围为 20-40分之（频率）成次数） *100%*7079%=考核项 *70%分一次，最终得间。标准分数6069%=考核项 *60%分分=（1 次/2（ 3）实际工作项目完成情况0%=0分（例外）次）超出计划标准，享受加分标*100%*2.5 分准，但在打分表单元得分中，=1.25 分得分为最高限额的100%完成度对应分数。（ 4）所有小数点位实行四舍五入原则取整

30、。( 二)加分原则在管理咨询部日常工作中，由于工作范畴及方式方法的应用和提升，与咨询部一切发生工作关系的相关方（如咨询师、认证机构等）关联被考核人员有以下奖励行为：1.得到客户的高度认可，以物质形式（锦旗、表扬信、礼物等）、信息形式（电话、媒体、 email 、短信等）、上门方式（登门、与中心领导直接反映等）表彰个人行为，加5-8 分分；2. 在咨询项目合同执行中，由于被考核人员直接或间接使用的方式方法，有效加快咨询.项目进度，使咨询费提前回款的行为，加1-15 分；3. 在工作中，根据岗位职责描述的范围内，为中心产生的节流行为（如节省认证费、差旅费、住宿费等）、开源行为（协助中心项目人员签订

31、咨询合同、增加咨询费、内审员证书费、增值服务、独立开发项目签订合同等）及其他行为，加分1520 分；4. 在完成本职工作同时，为部门级、中心提供重大事件可行性解决建议、方案并有效实施、引进专业咨询师、管理咨询项目等行为，加 8-10 分；5. 具体表格形式如下：加分项目项目说明加分（分）备注得到客户的以物质形式（锦旗、表扬信、礼物等）、信息形式（电话、媒体、 email 、短信等）、上门方式（登门、与5-8高度认可中心领导直接反映等）表彰个人行为重大建议、行为部门级、中心提供重大事件可行性解决建议、方案并有效实施、引进专业咨询师、管理咨询项目等8-10为行为提前完成咨加快咨询项目进度，提前回款

32、行为10-15询进度、任务为中心产生的节流行为（如节省认证费、差旅费、开源节流住宿费等）、开源行为（协助中心项目人员签订咨询15-20合同、增加咨询费、内审员证书费、增值服务、独立开发项目签订合同等）及其他行为其他其他重大表现（见义勇为、拾金不昧等）15-20根据上述出现形式，体现在 KPI 加分细则中，分数范畴为 0-20 分，具体分数由部门级以上领导研究决定。出现上述情景，以月考核为单元，采用就高不就低原则，加分不重复，加分分数与 KPI 打分表分数的总和，作为本月考核分数最终结果。物质形式奖励由部门级以上领导研究决定，依据现有部门、中心奖励制度执行。( 三)KPI 结果等级标准KPI 考

33、核针对管理咨询部工作的系统性、复杂性、交叉性，本着“重奖轻罚” 的原则，通过分解核心指标，贯穿整个工作线路，有重点、有原则的开展工作，并体现在绩效薪.资结果上，特制订以下结果标准：1. 分值和结果分值采用四个梯度，具体形式：分值（分）表现结果周期备注100绩效工资增加1 倍月度9599绩效工资增加0.5 倍月度9094绩效工资增加 15%月度8589绩效工资增加 10%月度8184绩效工资增加 5%月度平均值出现小数80正常工资月度点，以四舍五入原7879绩效工资减 2%月度则取整数7677绩效工资减 4%月度75绩效工资减 6%月度7174绩效工资减 8%月度6170绩效工资减 20%月度6

34、0 以下绩效工资减 40%月度2. KPI 考核结果的处理方式分值（分）处理方式连续性备注90100作为部门标杆，并一次性奖励1000 元季度平均值出现小8089一次性奖励 500 元季度数点，以四舍五7079绩效工资减 30%季度入原则取整数69 以下绩效工资减 50%季度说明：（ 1）以季度为单位，连续平均90 分以上人员，除了得到相应的奖励外，该数据更是在岗位和工作需求上晋升和薪资待遇提升的重要依据。（ 2）季度平均分连续 69 分以下，在胜任度和能力上出现严重问题后，除在薪资待遇的相应减少时，更是考虑是否解聘的重要依据。（3）由于咨询部工作范畴及核心内容涉及到的相关方较多，在处理日常工

35、作同时，会协助和履行相关职责参与到其他部门或项目中，为了表彰咨询部人员付出对应时间和所得成果，中心领导层决定，特设定“主任奖” ，具体奖励的周期为季度，并在 KPI 打分表的给以相应加分，奖励金额为“ 500-1000 元”，具体奖励细则详见综合管理部奖励制.度。（4）咨询部在发生“开源” （增值服务）、二次资源开发中产生的业绩，除享受相应的加分原则外，物质奖励或者提成比例以中心的项目提成方案为依据，具体提升比例由实际项目确定。( 四)生效原则（1）KPI 考核制度由中心最高领导签字生效实施，并在中心全体人员大会上进行声明实施，体现公正公开公平之原则；（2）KPI 考核实施的过程及结果，必须书面通知被考核人员，并通过被考核人员、考核人员双方同时签字生效，最终结果须公开确认说明。.( 五)KPI 打分表KPI 打分表（）绩效评估（打分）项目KPI 业绩