从苹果的发展浅析蓝海战略

1、-作者xxxx-日期xxxx从苹果的发展浅析蓝海战略【精品文档】浙 江 大 学 专业：公共管理学院行政管理系0801（体育） 课程：战略管理 学号：3080104475 姓名：王倩 从苹果的发展浅析蓝海战略王倩 3080104475（行政管理0801）摘 要：本文先介绍了传统的三种公司经营的战略模式，并且各分析了它们的优缺点。之后以苹果公司的成功为蓝本，以实例展现了企业在实际发展过程中运用蓝海战略取得的成功。最后浅析了自己对蓝海战略的认识。英 文 摘 要：This article first describes the traditional strategy of three kind of

2、 companies operating modes, and analyzes the advantages and disadvantages of each one. After that, it takes the success of Apple, Inc. for example to show the enterprises development in the nature society of using the Blue Ocean Strategy. At last it analyses the understanding of the Blue Ocean Strat

3、egy of myself.关键词: 蓝海战略 成本领先 成本领先 集中化战略 差异化战略蓝海战略最早是由W钱金和勒妮莫博涅于2005年2月在二人合著的蓝海战略一书中提出。蓝海战略认为，聚焦于红海等于接受了商战的限制性因素，即在有限的土地上求胜，却否认了商业世界开创新市场的可能。运用蓝海战略，视线将超越竞争对手移向买方需求，跨越现有竞争边界，将不同市场的买方价值元素筛选并重新排序，从给定结构下的定位选择向改变市场结构本身转变。一 、 传统的三种公司经营战略模式1 、成本领先战略成本战略是企业在激烈的市场竞争环境中为谋求长远发展，提高自身的竞争优势而实施的成本管理方略。成本战略的制定基于企业的合

4、理定位、核心专长、竞争优势和竞争对手等各项因素，但成本战略的实现则取决于企业先进的成本管理理念和方式。企业前瞻性的、指导性的竞争战略与企业先进的管理方法相互交融，才可能保障企业战略的实施。成本领先战略的特点体现在：首先，企业必须固守自己的成本竞争优势，在行业乃至整个市场大打价格战时，能够独领风骚，获得预期收益。同时，通过固守成本优势，阻拦新加入者的进入，防范替代品的冲击。其次，低成本、低价格产品的价值取向并非是低性能、低质量，相反，为拥有高的市场占有率，实施成本领先战略的企业面对的应该是众多的消费者。消费者认可的产品性能、质量和服务应当是实施成本领先战略的企业战略实施的前提，就此而言，企业同样

5、存在不断提升产品品质、档次的需要。最后，为保证规模经济，实施成本领先战略的企业的产品多为标准化产品，但标准化产品并不意味着企业产品类型单调、技术落后。 实施成本领先战略的企业在创造竞争优势的同时，会存在战略上的风险和劣势。随着消费者不断追求消费的个性化、时尚化，必将对传统意义上多数量、少品种类型的规模经济带来一定的冲击。随着新产品、替代品的不断涌现，竞争对手和新加入者也严重威胁着企业的生存。既要推陈出新、迎合市场、挑战对手，又要固守成本价格优势、增强竞争实力成为实施成本领先战略的企业面临的主要问题。一些企业的成本优势正在被逐渐稀释和分解，原因是多方面的，但认识和观念上的偏差、管理方法的滞后是导

6、致这种局面的重要因素。只注重当前产品生产成本的削减，而缺少对新产品特别是新产品成本的开发设计；强调对直接成本、有形成本的控制，而忽视潜在成本、无形成本对企业的影响；强化管理影响成本的各项直接因素，而无视影响成本的一些技术性隐含因素等。最终结果必然导致企业成本隐患增加，竞争实力下降。2 、 集中型战略集中型战略即聚焦战略，是指把经营战略的重点放在一个特定的目标市场上，为特定的地区或特定的购买者集团提供特殊的产品或服务。即指企业集中使用资源，以快于过去的增长速度来增加某种产品的销售额和市场占有率。 该战略的前提思想是：企业业务的专一化,能以更高的效率和更好的效果为某一狭窄的细分市场服务,从而超越在

7、较广阔范围内竞争的对手们。这样可以避免大而弱的分散投资局面,容易形成企业的核心竞争力。集中型战略则是围绕一个特定的目标进行密集型的生产经营活动，要求能够比竞争对手提供更为有效的服务。公司一旦选择了目标市场，便可以通过产品差别化或成本领先的方法，形成集中型战略。就是说，采用重点集中型的战略的公司，基本上就是特殊的差别化或特殊的成本领先公司。由于这类公司的规模较小，采用集中型战略的公司往往不能同时进行差别化和成本领先的方法。如果采用集中型战略的公司要想实现成本领先，则可以在专用品或复杂产品上建立自己的成本优势，这类产品难以进行标准化生产，也就不容易形成生产上的规模经济效益，因此也难以具有经验曲线的

8、优势。如果采用集中型战略的公司要实现差别化，则可以运用所有差别化的方法去达到预期的目的，与差别化战略不同的是，采用集中型战略的公司是在特定的目标市场中与实行差别化战略的公司进行竞争，而不在其他细分市场上与其竞争对手竞争。在这方面，重点集中的公司由于其市场面狭小，可以更好的了解市场和顾客，提供更好的产品与服务。集中型战略的的优点在于集中性营销策略追求的目标不是在较大的市场上占有较小的市场份额，而是在一个或几个市场上有较大的甚至是领先的市场份额。其优点是适应了本企业资源有限这一特点，可以集中力量向某一特定子市场提供最好的服务，而且经营目标集中，管理简单方便。使企业经营成本得以降低，有利于集中使用企

9、业资源，实现生产的专业化，实现规模经济的效益。而其缺点在于集中性营销对环境的的适应能力较差，有较大风险，放弃了其他市场机会。如果目标市场突然变化，如价格猛跌，购买者兴趣转移等，企业就有可能陷入困境。集中单一产品或服务的增长战略风险较大，因为一旦企业的产品或服务的市场萎缩，企业就会面临困境。因此，企业在使用单一产品或服务的集中增长战略是要谨慎。3 、差异化战略所谓差异化战略，是一种以企业内部条件为重心的企业战略，它强调要依赖于公司现有的资源水平，向顾客提供在行业范围内独具特色的产品或服务，这种特色可以给产品带来额外的加价。如果一个企业的产品或服务的溢出价格超过因其独特性所增加的成本，那么，拥有这

10、种差异化的企业将取得竞争优势。然而差异化战略是有风险的，企业实行差异化战略并不一定能获得成功。如果花费了大量的财力、物力，但使差异化成本与其他竞争对手的成本差距过大，就可能导致产品价格过高，以至于使差异化产品丧失笼络顾客的优势。在这种情况下，消费者可能会舍弃差异化产品所提供的某些特性、服务，转而寻求其他企业的产品或服务。差异化战略实施成本过高，导致差异化产品不能为市场所接受。差异化产品要求在产品设计、原材料、生产过程方面都与一般产品有所不同。当差异性增加时，这些产品间的协调难度增大，还会增加一些常用开支。企业对产品的某一方面实施了差异化，但如果这种差异化太过夸张，以至于使消费者觉得承受不起，市

11、场就不会认同这种差异化，那么企业就不能从这种差异化中获益，甚至会亏本。没有市场的差异化产品对企业来说是没有任何意义的。因此，企业提供的差异化一定要考虑市场容量和消费者的接受程度，不能提供与市场不相适应的差异化。另外差异化战略不能准确把握市场偏好，追求不必要的差异化，不能获取预期收益。差异化的目的是更好地满足消费者的某方面的需求，但是如果不能准确地把握市场偏好，盲目地为产品创造特殊之处，以图能得到消费者的青睐，但事实上却并没有使购买者获得相对较多的收益，那么这种差异化注定会失败。盲目地实施差异化战略,就等同于企业用高昂的成本，创造了微小的没有必要的差异化，不但不能给使用者带来方便，反而增加了麻烦

12、，这种华而不实的差异化也就不会为消费者所接受。还有就是差异化战略只重视最终产品而忽视整个价值链。部分企业只从实物产品的角度看待差异化，而不能从价值链的其他部分发掘形成经营差异化的机会、降低其他方面的成本,不能长期取得差异化战略竞争优势。二 、 苹果公司的起死回生从20 世纪90 年代末开始，非法共享音乐的行为泛滥，苹果公司看到了这个趋势。诸如Napster、Kazan 和Livewire 等音乐共享计划在互联网上创造了一个音乐爱好者的网络，他们可以在全球范围内自由但非法地共享音乐。到2003 年底，通过这种非法方式传播的音乐文件平均每个月超过200 万首。尽管音乐制作业努力打击这种非法拷贝CD

13、 的行为，但是非法的数码音乐下载行为屡禁不止。由于技术上允许每个人自由地下载数码音乐，而不需要支付 19 美元买一张普通的CD，因而数码音乐流行趋势非常明显。用于播放数码音乐的MP3 播放器，比如广受欢迎的苹果iPod，需求不断上升，从一个侧面反应了这种趋势。顺应这个重要的潮流，苹果公司在2003 年开设了iTunes 网上音乐商店。通过与 5 大主要音乐制作公司，宝丽金、百代、索尼、环球和华纳，签订协议，iTunes 在网上提供合法的、便利的、一站式的音乐下载服务。在iTunes 上，顾客可以自由浏览多达20 万首歌曲，免费听30 秒钟的样板，单独下载一首歌要99 美分，一张专辑的价格为9.

14、99 美元。通过允许顾客单独购买一首歌曲，并且非常合理地进行策略性定价，iTunes 打破了困扰顾客的一个重要因素：当他们只想要其中一首或两首歌时，却不得不把整张CD 买下来。iTunes 还提供了免费的重下载服务，在保证音乐质量的同时，为顾客提供便利的浏览、搜索功能。在非法下载音乐的时候，你必须首先搜索歌曲、专辑或演唱者。如果你要找到整张专辑，你还必须知道每首歌的名字和他们的顺序。通常，要想在一个地方下载到整张专辑是非常困难的。音乐的质量通常也比较差，因为人们在复制CD 音乐的时候为了节省空间采用了较高的压缩比。而且能够找到的许多歌曲都很陈旧，所以理论上你可以在网上免费找到成千上万的歌曲，但

15、范围是有限的。相反，苹果提供的搜索和浏览功能公认为是业界最棒的。而且，iTunes 的音乐编辑们还将原本在唱片店里才会有的一些附加功能引进来，包括最佳发型乐队、最佳爱情歌曲、员工至爱、名人推荐和歌曲排行榜。iTunes 的音效质量也是最高，因为他们采用了AAC 的格式，它比MP3 的质量高，即使是那些采用较高采样比率的MP3。顾客被 iTunes 吸引过来了，而唱片公司和艺术家们也都获利。在iTunes 上，顾客每下载一首歌，他们可以获得价格的65，通过这种方式他们终于可以从数码下载的狂潮中盈利了。另外，苹果还采取了一些措施保护唱片公司的版权，对习惯了后Napster 时代免费下载音乐的客户来

16、说，这增加了不便，但这对行业发展有利。iTunes 允许用户将歌曲录制到iPod 和CD 上，但最多不超过7 次，这对音乐爱好者来说绰绰有余，但又不会造成盗版问题。目前，iTunes 音乐商店提供的歌曲超过70 万首，第一年就卖出了7000 万首歌，用户平均每个星期下载的歌曲超过250 万首。通过尼尔森咨询公司的Net Ratings 估计，iTunes 音乐商店已经占领了合法音乐下载服务市场70的份额。苹果的iTunes 打开了数码音乐的蓝海市场，而且也为已经非常畅销的iPod 播放器提供了新的优势。蓝色海洋的开创并非技术创新。虽然蓝色海洋的开创可能涉及技术，但很少会是技术创新，而更多的是一

17、种价值创新。许多蓝色海洋的开创，用到的都是业已存在的技术。即使是福特汽车公司那具有革命性的装配线，也可以从美国肉类加工业中找到原型。研究表明，在开创新市场空间上，既有企业并不处于劣势。比如，通用汽车、IBM在开创蓝色海洋时都是行业里的老厂商。此外，既有企业开创的蓝色海洋通常都是在其核心业务的内部。有的人总是认为新市场远在天边，实际上，在所有的行业里蓝色海洋都近在眼前。蓝色海洋战略最重要的特征在于它摒弃了传统战略的根本宗旨，打破了价值与成本之间的平衡，即降低了自身成本，又为顾客提供了更高的价值。此外，由于蓝色海洋战略树立了较高的进入壁垒，阻碍了竞争者的模仿，其开创者通常可以在10到15年里坐享收

18、益，而不会遇到任何有威胁的挑战。三 、 我对蓝海战略的认识我认为蓝海不等于是市场创新，市场创新指的是市场先入者，市场的先入者并不等于市场的开创者。我们所能知道的就是，进入的顺序并不是决定是否能开创蓝海的关键变量，到底什么才是真正的蓝海战略呢？可以简单地说，蓝海代表者价值的巨大飞跃，价值巨大飞跃是指买方对企业和买方都是如此，蓝海蕴藏巨大的需求，指的是什么呢？我们不是瞄准一个高端缝隙市场或者是低端细分市场，而是瞄准着未经开发新需求，扩大以后的市场核心。蓝海针对的是大众市场，而不是溢价的高端市场或者是低端的某些细分市场。蓝海战略并不像有些人所说的是逃避竞争，蓝海战略会使竞争变得无关紧要，与逃避竞争是

19、两回事。为什么呢？因为它不再已知的竞争游戏规则内，随着其他各种竞争对手起舞，通过重塑游戏规则把竞争彻底甩到脑后，这几点是蓝海战略的核心。当把价值的飞跃和大众市场摆在一起的时候，这是非常美妙的前景，但同时它也挑战了常规的战略逻辑中基本的原则，也就是价值和成本的权衡取舍原则。在给定产业边界内，当你在产业最佳实践的情况下，也就是所有的企业已经掌握了最佳技术和最先进管理知识的情况下，所做得最好的情况就是，就是在这条粉线上滑动，要么以更高的成本提供更高的价值，要么以较低的成本提供较好的价值。在这条粉线上每一点都是权衡取舍，即使是粉线上最佳的一个价值最大化的一点也不能避免这样的权衡取舍。如何打破在这种水平

20、上的权衡取舍呢？唯有通过改变的最佳实践，把迈克.波特所说的生产力前沿曲线向外移动，产业最佳实践往往不是由一个企业一个企业个体所能控制的，一般来说对于企业对个体企业而言，在战略中人们常常认为价值与成本存在权衡取舍的关系，差异化的关系与成本领先的关系是鱼与熊掌是不能得兼的，为什么很多人基于传统的战略逻辑，常常以蓝海战略产生误解，有的人说蓝海战略不过是一个特殊的差异化战略，有人说蓝海战略虽然好，实施蓝海战略需要投入大量的资金，那么对于资源有限的企业来说，这是非常美妙的梦想，但是却是不切实际的，这种想法恰恰落入常规战略逻辑的窠臼，他们不知道蓝海战略目标就是同时追求差异化和成本的领先。蓝海战略不是从加法

21、开始的，蓝海战略是从减法开始的，通过剔除和减少产业现有一些竞争元素降低成本，通过增加和创造产业现在未层注重的一些元素开创新的买方价值。通过降低成本、剔除减少、增加、创造或者说删减增创四个动作，通过前两个动作，降低成本，通过后个动作进行增加和创造。因为有了价值突破，价值的飞跃，同时抓住大众市场的价格，因此获得高销售量，从而进一步加强规模经济的成本优势，这样实现价值的创新，而价值创新就是蓝海战略的核心，价值创新指的就是同时追求差异化和低成本，价值创新是基于价值的创新，与技术的创新和市场创新是截然不同的。在蓝海战略这本书中写道常规的竞争边界主要有六条，包括产业、战略集团、买方群体、产品和服务范围、产业的功能与情感导向以及时间等六条路径，企业通过跨越这六条常规的竞争边界，对市场进行整合，从而突破价值与成本的权衡取舍，企业又如何知道他们该如何寻找相关的产业、相关的战略集团，买方群体呢？或者说这些路径方向在哪里，在一项业务摆在他们面前的时候，如何选择哪一条路径或者如何寻找切入点呢？实际上蓝海战略最关键参照群是非顾客而不是顾客，很多企业家把