中小企业人力资源3

1、书山有路勤为径，学海无涯苦作舟。中小企业人力资源3 收稿日期2021-09-06民营企业人力资源管理的局限与突破罗眉 （四川行政学院，四川成都610072）内容提要在我国民营企业中，人力资源的管理多数受家族管理模式的制约，表现出人力资源管理与配置的封闭 性、排他性、激励与约束不对等、用养失衡、雇佣意识浓厚等局限，要突破这些局限必须树立现代人力资源管理理念，冲破家族本位思想束缚，建立现代企业制度，健全企业规章制度，实现人力资源管理的科学化、制度化，以及构建先进的企业文化。 关键词民营企业人力资源管理局限对良策 【中图分类号】 f272.92【文献标识码】 a【文章编号】 1008-6323（20

2、21）05-0070-04 一、民营企业人力资源管理家族化的局限性 （一）人力资源配置的相对封闭性和排他性我国大多数的民营企业人力资源的配置格局主要是以亲友为主体、亲情为纽带，企业主控制一切。民营企业这种相对封闭的人力资源配置方式有其合理性：一是企业具有强烈的创业冲动和创造欲望;二是能在短期内凝聚到企业发展所需要的人力资源，从而使家族企业能快速和低成本创业。但其劣势也非常明显：一是近亲繁殖。企业以“家族成员”利益为中心，企业内从财务到人事等核心部门充斥着本家族人士，造成人力资源质量难以保证。二是经验管理。满足于自己已有的经验，总是把自己的经验放大成游戏规则，不尊重员工的智慧。三是非契约性合作。

3、即以血缘亲缘为主要纽带的合作使得成员之间的行为及责权利缺乏契约的刚性约束，导致管理的随意性很大。四是因人因亲设职设岗，使非家族人员倍感压抑，特别是使一些优秀员工和中层管理人员感到没有适合自己发展的空间而缺乏归属感。五是制约企业发展规模。封闭式的人力资源管理只能适用于较小规模的企业，一旦企业规模扩大，管理层级增加，超出了家族企业创业者的能力控制范围，便很容易导致企业的溃退。 （二）激励与约束不对等 在民营企业的人力资源管理中，激励与约束的不对等主要表现在两个方面：一是对家族以外的成员约束大于激励，处罚多于奖励，将外聘人员视为人力成本，而不是作为人力资本，他们除了享有劳动收入，即工资外，几乎不存在

4、任何形式的激励性收入，甚至连超时劳动也不予补偿。这种员工不能参与企业剩余分割，不按能力和贡献大小进行分配的模式，就没有体现人力资本的作用，抹杀了员工对企业积累的贡献，从而影响企业员工的积极性。二是由于内部特殊的人际关系格局，对待家人和“圈外人”的态度有明显的不同，在用“圈外人”时，不信任感较强，常常70许多的处罚条款加以约束，而对待家人则可 以放弃管理原则，甚至用家规代替企业的管理制度，其结果使企业的管理制度在家庭成员面前失灵，造成企业管理混乱，效率低下。 （三）人力资源用养失衡 许多民营企业管理者缺乏开发培养、合理使用、有效管理人才的观念，把人力资源视为成本和“蜡烛”，在他们看来，人力资源的

5、使用是一种成本，既然是成本，在管理时自然会把注意力放在如何节约成本上，忽视人的主动性，不重视企业的人力资源开发与管理，因为开发培养是要付成本的。企业为了节约成本，对人力资源常常过度使用。据有关调查表明，多数民营企业存在超时或超强度劳动问题，对计件制工人按工作量付酬，而对一些技术和管理岗位的员工加班，则常常是象征性地发一点加班工资，或者根本就不发加班工资，劳动强度远比一般国有企事业单位大。民营企业在人力资源开发培养上还存在急功近利思想，过分看重所聘用人才带来的回报，尤其是近期效益。许多民营企业在招聘人才时往往要求有工作经验，最好是招进来就能用，在人才培养方面表现为不等、不养、不储，把对员工的教育

6、培养视为是社会和政府的责任，普遍存在着“只用不教”或“重用轻教”的现象。这种用养失衡的现象，无疑会影响企业员工整体素质的提高，也影响着企业核心竞争力的提高。 （四）员工雇佣意识浓厚 由于民营企业产权的封闭性，企业主与员工 之间缺乏合作互利的意识，员工把自己定位于打工者，被企业主雇佣干活拿钱，企业主则认为企业是花钱雇人干活。在雇佣观念的支配下，其人力资本在企业中缺乏应有的地位，在企业内部没有一种合作互利的机制，员工的积极性和对企业的关心度被严重地削弱，企业的未来对员工缺乏吸引力。企业员工不关心企业，企业自然也就难做。由于民营企业的雇佣意识较强，加之根深蒂固的家族观念，管理的随意性较大，使员工的自

7、尊和归属感受到损伤，从而导致企业员工的频繁流动，而企业员工频繁流动，又导致民营企业在人力资源方面的缺陷与不足，从而严重影响企业的成长。 二、突破民营企业人力资源管理局限的对策 （一）树立现代人力资源管理理念，冲破家族本位思想束缚 在民营企业，要树立现代人力资源管理理 念，首先是要树立“以人为本”的管理理念。人本管理是现代人力资源管理的基本价值观，它强调人是具有多重要求的社会人，要求尊重员工需求，关心员工的成长与发展，重视员工的主体性和参与性，反对把员工仅仅看作是生产工具。民营企业必须摒弃把人当作“物”加以利用管理的思维模式，确立将人视为管理的主要对象和最主要资源的人本管理理念，坚持把人才作为企

8、业运行的第一要素，无论在企业人才结构的战略设计上，还是开发、利用、培养人才的规章制度上都应以员工为核心，体现人本管理思想，运用各种手段调动每一个员工的积极性、主动性和创造性，发挥其最大潜能，为企业发展提供智力支撑。民营企业的经营者要重新认识人力资源在企业发展中的重要作用，人力不是成本，而是资源、资本，是能创造更多价值的资源和资本，因此，人力资源管理要把注意力放在如何开发人力的潜能，使人力发挥出更大的作用，让人才的知识、能力充分为企业创造价值。其次，确立市场化的用人观，跳出家族成员的圈子，按照科学 化、社会化、市场化的要求选人、用人。无论是家族内部还是家族外部的人才，都应有平等的竞争机会。企业应

9、大胆选择懂管理、善经营的人才担任要职，家族成员不适应管理的应放弃管理位置，对家族外的管理人才赋予实职实权。第三，树立人才战略管理观，以持续经营的战略眼光广纳贤才，克服人力资本经营、培养、引进和使用中的短视弊端。民营企业的人力资源战略管理包括两方面：一方面要根据组织的发展战略，制定出切实可行的、科学合理的人才培训开发规划，建立健全企业的培养机制。把培训当作一项投资，在全年的工作预算中，划出一定比例的培训经费，专用于对内部员工的培训;另一方面应改71 人事部门及人事管理职能的传统看法，企业 人力资源管理部门应逐步从作业性、行政性事务中解脱出来，更多地从事战略性人力资源管理工作，企业人力资源管理部门

10、应由原来的非主流的功能性部门，转而成为企业经营业务部门的战略伙伴，将自己的注意力从当前的操作层面向未来的战略层面转移。要提高人力资源开发与管理部门的战略地位，加大对专职人力资源开发与管理人员的配备和培养，提高其素质和能力，真正使人力资源管理者具备开发新的人力资源管理实践的能力，通过培训、工作流程再造等提高效率和降低成本的手段来扩大员工对企业的贡献。 （二）建立现代企业制度，促进民营企业人力资源管理科学化 现代企业制度作为一种适应社会化大生产和市场经济要求的，产权明晰、权责明确、管理科学的新型企业制度，它的核心是公司制，其基本特征：一是产权明晰，二是所有权与经营权分离。民营企业要从家族产权制度模

11、式转为所有权与经营权分离的现代企业产权制度模式，是一场深刻的革命。对于产权关系明晰的民营企业来说，遇到的问题就是如何处理所有权与经营管理权的关系问题。目前，许多的民营企业想改变所有权与经营管理权不分的现实，但又处于两难的境地：一方面是企业的发展需要所有权和经营权分离;另一方面又有种种顾虑，担心所有权和经营权分离后出现受托人与委托人的利益不一致，委托人难以监控受托人，产生受托人内部控制现象，等等。在现阶段，我国民营企业实现现代企业产权制度主要应突破两大障碍： 1.突破企业主惜变和拒变心理。由于主客 观原因，现阶段我国不少民营企业主都或多或少存在着惜变和拒变心理，不愿把自己辛苦积累造就的企业交给领

12、薪经理层，自己退居二线掌握企业的所有权。就其原因：一方面是他们对自己来之不易的私有财产的珍惜。中国改革开放前的三十多年间一直处于极度贫困状态，很少有家庭能够拥有一些自己的私人财产。改革开放政策唤醒了中国人内心追求财产的强烈欲望，正是在这种背景下涌现出中国新一代民营企业家，他们以其敏锐的经济头脑以及不畏艰难的创业精神，造就了自己的企业王国，积累了以前不敢奢望的财产。在这种情况下，要让他们自发地进行企业制度创新，把企业的经营权移交给他人掌管，确实很难令其从心里接受，有的甚至明知道自己难以管好企业，但由于这种心理文化的影响，还是不愿放权。另一方面，怕担变革的风险，从心理上就拒绝变革，宁可守着陈旧的“

13、奶酪”也不愿意通过变革享受新的“奶酪”。当然，民营企业选择什么样的企业体制和管理方式，要由企业根据自身的实际情况选定。 2.突破家族制，建立职业经理人制度。必 须解决以下三个问题。一是企业主对职业经理人的信任问题。民营企业引入职业经理人最大的制约因素在于不同观念的碰撞和家族对职业经理人的不信任。在不少人的思想观念里，家族式企业理所当然的应该由家庭成员来掌管，由外人来掌管不放心，认为职业经理人不是自家人，对其忠心和可靠性表示怀疑。二是职业经理人对企业的忠诚度问题。职业经理人的忠诚度不是从天上掉下来的，而是在一定的制度环境下形成的，它反映一定的社会文化和社会共同遵循的道德规范、行为准则。目前许多民

14、营企业对于职业经理人的约束制度不健全，多数仅靠口头承诺建立合作关系，没有成文的协议固定下来，这会成为日后分歧和分手的隐患。因此，要避免职业经理人不忠诚的问题，除了加强思想道德教育、法制教育外，必须完善相应的制度，从制度上加以约束。三是如何激励和约束职业经理人问题。在激励机制方面形式很多，除工资、奖金、绩效挂钩，以及其他诸如住房类的重要物质激励外，最根本的是要通过如年薪制、风险收入机制、人力资本信誉机制等激励其行为长期化，而且依据长期的经营业绩支付报酬的比例要大，真正起到促使他们行为长期化的作用。在约束机制方面，主要是健全企业内部的治理结构，充分发挥董事会、监事会、股东大会对经理人行为的制衡作用

15、;同时建立健全企业的规章制度，通过契约形式明确经理人的职责和义务，强化经理人的责任意识，并要求职业经理人提供一定的财产担保，若没有完成72 或损害了委托人的利益时，可以直接追究其责任或用私人财产补偿，使其承担一定的代理成本。 （三）建立健全企业规章制度，使人力资源管理制度化 民营企业要从制度上建立和完善人力资源管理体系，应从以下几个管理环节入手：第一，科学地制定人力资源规划，根据企业战略目标和未来的实际需求，制定人力资源的获取、利用、保持和开发策略。第二，扩大招聘范围，打破人力资本的封闭运作体系，对不称职的家族成员要有退出机制，面向社会吸收更有价值的人力资本。第三，建立和完善激励和约束机制。激

16、励机制包括对员工的科学合理的绩效考评和素质评估，并以此为依据公平地实施奖酬;约束机制最重要的是法理约束，通过法律规范等来规定当事人的权力、义务和责任。此外还有道德约束、情感约束等。第四，帮助员工制定职业生涯计划。开发员工的知识与技能，使之了解自己的专长、兴趣，在此基础上，使员工所长与公司所需相一致，在实现企业目标的同时实现个人目标。 （四）构建企业文化，培育员工对企业的忠诚 民营企业不仅要信奉“以人为本”的理念，记人之功、用人所长、待人以诚、容人以过，而且要建立与理念一致的文化环境，努力创造信任、和谐、合作的环境和氛围，用企业自身独特的文化精神理念指导员工的行动，贯穿于人力资源开发管理的整个体

17、系和所有环节。通过建设有自身特色的企业文化、营造一种尊重员工、关心员工、体察其需求，发挥其才能的人性化的企业文化氛围，在员工和企业之间建立起一种互动依赖的关系，使员工产生一种归属感，并使其进一步转化为一种积极的工作动力。目前，我国不少民营企业的文化建设相当薄弱，有的甚至是空白。民营企业要想发展，就必须结合自身实际情况，建设有特色的企业文化，并使企业文化在人力资源开发中发挥更广泛的作用，用文化的认同力量把家族外的成员凝聚在企业内部，创造出一个团结奋进的企业整体。参考文献：1卢福财、胡大立.21世纪民营企业发展方略m.经济管理出版社，2021.2刘智勇.wto与民营企业人力资源管理j.政策与管理，

18、2021， 2.3郭娅娟.加强管理迎接挑战民营企业人力资源管理探讨j.淮阴工学院学报，2021， 4.4李东.民营企业的人力资源管理j.学术交流，2021， 6.5胡在铭、刘志刚.民营企业的人力资源管理j.人力资源开发，2021， 12.6刘正芳：我国民营企业持续成长的内在机理研究j.四川行政学院学报，2021， 2.责任编辑：李翔 limitationandbreak-throughofhumanresourcesmanagementofenterprisesrunbycivilianssummaryoftheessay：amongenterprisesrunbyciviliansinchi

19、na，themajormanagementofhumanresourcesisrestrictedbythefamilymanagementmode，displayingsuchlimitationsasclosing，exclusiveness，lackingscientificprocess，andencouragingandrestrainingfromasymmetrically，usingandfosteringbeingunbannanced，densenessoftheconsciousnessofemployment.tobreakingthroughtheselimitati

20、ons.wemustestablishconceptsofthemodernhumanresourcesmanagement，breakthroughthefettersoffamilystandardthought，setupmodernenterprisesystem，establishandimprovesystemofenterprisesrulesandregulations，makethehumanresourcesmanagementscientificandinstitutionalized.keywords：enterprisesrunbycivilians，manageme

21、ntofhumanresources，limitation73 第二篇：中小企业人力资源管理我国中小企业人力资源管理的现状及绩效提升路径探讨 【内容摘要】 随着近年来我国经济的发展，中小企业的人力资源管理越来越受到管理者的重视。当前，我国中小企业的人力资源管理虽然具有一定的优势，但也还存在着一些问题。文章深入分析了中小企业人力资源管理的优势及存在的问题，探讨了通过建立适合中小企业发展的企业文化提升人力资源管理绩效的路径。 【关键词】 我国中小企业人力资源管理绩效企业文化 一、引言 中小企业在国民经济中的地位和作用是十分重要的。20世纪90年代以来的经济快速增长中，工业新增产值的70%以上是由中

22、小企业创造的。目前我国中小企业已经超过4200多万户，占全国企业总数的99.8%，中小企业创造的最终产品和服务价值相当于gdp的60%左右，上缴税收约为国家税收总额的53%，并提供了全社会70%以上的就业机会。中小企业在促进经济增长、缓解就业压力等方面发挥着积极的作用。然而随着企业的进一步发展，中小企业内部存在的一系列问题也逐渐暴露出来，特别是进入2021年以来，金融危机对我国中小企业造成了巨大冲击，中小企业的人力资源管理问题愈加凸显。因此，对中小企业人力资源管理的研究也就尤为重要。本文对中小企业人力资源管理中的优势及存在的问题进行分析，并探讨凭借建立适合中小企业发展的企业文化来提升人力资源管

23、理绩效的相应措施。 二、相关文献回顾 企业文化的影响范围十分广泛，从企业的经营思想、经营行为到市场的开发、工作的总结等，企业文化对人力资源管理的影响作用很早就引起了学术界和企业界的广泛关注，我国学者对企业文化与人力资源管理之间的影响关系进行了大量的研究与探讨。 首先，在研究企业文化对人力资源战略的影响研究方面，我国学者作了大量的定性研究，他们认为企业文化对人力资源战略有导向作用、凝聚作用、激励作用、规范作用（黎伟，2021；任瞳、江鹏，2021），并提出在未来竞争日益激烈的新经济时代，只有将企业核心文化理念内化于企业整体经营战略，以企业文化为导向推动企业人力资源战略与企业战略相融合，才能使企业

24、在动荡、变化加速的变革时代始终立于不败之地（任瞳、江鹏，2021；杨静，2021）。其次，在企业文化对人力资源管理实践的影响的研究方面，大多数学者认为企业文化是绩效管理设计和运作的前提，为绩效管理提供一种道德约束和行为准则，同时使组织成员的精神需要获得满足（王海燕，2021）；张晔（2021）通过企业文化对企业绩效管理影响的理论分 析提出了最优企业文化有利绩效管理实施，最差企业文化制约绩效管理的观点。沈翌（2021）通过研究国内外成功企业的发展，探讨在生命周期各阶段企业文化与绩效考评机制协同发展的路径。 三、我国中小企业人力资源管理现状 1、我国中小企业人力资源管理方面的优势 （1）中小企业扁

25、平化的组织结构的优势。中小企业扁平化的结构模式，大大减少了中间层次管理人员，提高了管理的效率，同时对市场变化也能够迅速察觉，做出快速反应。 （2）中小企业实行所有权和经营权两权合一经营方式的优势。采用这种方式可以避免经营者对企业进行“内部人控制”，也无需对企业经营者建立一套完善的内部机制以对其进行必要的激励和约束。因而，可以节省委托代理成本而保持企业的高效和竞争力。 （3）中小企业灵活的人才雇佣、选拔机制的优势。在计划经济年代，人才只进不出，给大型国有企业带来了沉重的负担，也造成了大型企业在市场经济环境中难以转型的困境。而中小企业在选拔、聘用人才方面更为灵活，企业能够在短期内获得合适的人才，员

26、工在中小企业中更容易获得自我展示，自我价值实现的机会。 尽管中小企业拥有上述诸多优势，但是中小企业的这种优势，在21世纪的新环境中越来越显示出其不适应性，而且受其经营规模、资金短缺等因素的制约，使得中小企业人力资源管理方面存在着很多缺陷。 2、中小企业人力资源管理方面存在的主要问题 （1）中小企业所有者及高层管理者人力资源管理意识淡薄 知识经济条件下，人力资本已经成为企业最为重要的资本，但是在我国相当一部分中小企业的高层管理者还没有真正意识到这一点，以员工为中心的人力自管管理理念还没有被接受。从组织结构上来看，大多数的中小企业都没有设立专门的人力资源管理部门；从资金投入上来看，中小企业在人力资

27、源管理上投入的资金和精力明显不足。 （2）培训重视程度不够，培训体制不科学 我国中小企业通常认为对于培训的投入应当点到为止，培训投入会增加企业的机会成本。在国外，中小企业人力资源的开发和培训支出一般占企业总利润的7%左右，而在我国该项支出不到1%。首先，中小企业缺乏对培训重要性的认识，培训的目的、任务、内容和方法不明确，培训缺乏科学合理的设计和规划；其次，中小企业在培训方面的投资严重不足。据一项对我国主要城市100多家中小企业的抽样调查表明，我国有30%以上的中小企业年人均教育和培训费用在10元以下，将近20%的企业在1030元之间。 （3）人才激励机制、考核机制不完善 首先，有些企业对激励机

28、制的理解十分简单，把激励简单等同于“奖励”，激励手段也过于简单，且随意性很大，使下属茫然无从，因而激励行为达不到预期效果。这样就导致了长期、有效的激励机制的缺乏。此外，我国大多数中小企业在满足了员工经济上的需要后就留不住人才了，这是忽视企业文化建设所造成的。其次，员工考核制度不规范：一方面没有规范和明确的考核制度，使考核变成形式，未能发挥其真正作用；另一方面，许多中小企业的员工工作绩效全凭主管的主观印象来评价，而不是以一定的工作成果来衡量，导致考核难以达到预期效果。 （4）企业文化建设薄弱，缺少凝聚人心的企业文化 企业文化是一个企业的精神动力，是提升企业竞争力的无形力量和资本，具有很强的时代性

29、。企业文化是人力资源管理中的一个重要机制，只有当企业文化能够真正融入每个职工个人的价值观时，他们才能把企业的目标当成自己的奋斗目标，然而大多数国有企业人事部门大多未把企业文化纳入人力资源管理。企业文化在一个企业中所具有的导向功能、动力功能、凝聚功能、融合功能都没有被很好地挖掘出来，企业精神缺乏鲜明特色，凝聚力明显不足。 四、我国中小企业人力资源管理绩效提升的路径探讨 1、加强领导者对企业文化建设的正确理解和认识 提升人力资源管理的绩效，首先要全面提高企业管理者的素质，加强对企业文化正确的理解和认识。企业的领导者又是企业文化的设计者、倡导者和建设者，应注重培育中小企业管理者企业文化意识，提升他们

30、企业文化建设理念，从思想上重视企业文化。努力提高管理者的综合素质，做到身体力行，做出企业文化理念和企业经营思想上的表率，用其先进的管理理念影响员工的价值取向。 2、完善人力资源管理制度，建立以人为本的制度文化 进一步完善中小企业的人力资源管理制度，包括培训制度、绩效考核制度等。在科学人才观的指导下，建立一种能尊重人性、发挥职工创造性和积极性的制度文化，切实提升人力资源管理效果。 一方面，企业应该建立科学的绩效考核体系。重视贡献与能力方面的考评，考核方法采取自评、员工之间互评及领导考评相结合。考核结果不仅作为奖惩依据，更重要的是通过绩效管理来达成组织目标以及帮助员工成长。 另一方面，企业要建立完

31、善的激励机制，克服单纯以物质刺激为主的激励方式。结合企 业战略建立长期的激励机制，以科学的考核结果为依据，形成公平合理的报酬体系，真正体现薪酬的内部公平性；增强对员工的软激励，注重从情感上而不仅仅是从物质上激励员工。同时也要注重采用灵活多样的薪酬方式，除基本的物质报酬外，更多的为员工提供良好的工作环境、带薪休假等福利措施。同时对于不同层级的员工也要采用不同的薪酬方式。 3、从实践中培养中小企业特色文化 中小企业在建设企业文化的过程中，管理者应结合自身发展阶段、发展目标、经营战略、企业内外环境等多种因素，强化企业文化研究，找准企业文化定位，建设符合自身发展的独特企业文化。企业应营造创新型文化，本

32、着求同存异的理念，接纳不同价值观念与行为规范，容许冲突的暂时存在；培育员工的创新意识，建立相应的创新机制，保持企业文化的创新动力。同时，企业应加强对核心文化的建设，在全体员工心目中树立起强大的企业形象，形成坚不可摧的凝聚力，使员工的发展同企业的目标紧紧的联系在一起。 参考文献： 1黎伟.组织发展中的企业文化和人力资源战略配合j经济体制改革，2021（4）：6265. 2牛凯兵.中小企业人力资源管理的瓶颈：认识和机制j.企业活力，2021，（8）. 3樊军.我国中小企业人力资源管理的现状及对策j.长沙大学学报，2021，（3）. 4任瞳，江鹏.企业文化对hr方略的影响j.中国人力资源开发，202

33、1（7）：3637. 5白顺忠.中小企业人力资源管理中存在的问题及对策研究j.社科纵横，2021（1）：4042. 第三篇：中小企业人力资源管理键入文字键入文字中小企业人力资源管理 中小企业人力资源管理 学校： 专业： 学号： 姓名： xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx1 中小企业人力资源管理 在社会经济发展的过程中，人力资源由于其主导性特点，始终处于起决定性作用的第一资源的重要地位。因此，要促进经济持续增长，就要优先考虑人力资源的投入需要，由于人力资源具有社会性和成长性的特点，企业必须用其系统的观点，以开放的视角来认识人力资源，在整合和优化人力资源的同时，挖掘

34、和提升人力资源的价值，这是人力资源有别与其他资源的关键，是企业管理活动中必须关注的重点内容。 为了有效地提升人力资源的价值，并整合和优化人力资源的配置以更好的实现企业的发展目标，企业人力资源开发与管理是关键，具体的企业人力资源管理与开发活动包括了企业为实现生产经营活动阔的再生产而进行的人力资源开发，优化配置，使用，绩效，评价等诸多环节的总和。 现如今，我国中小企业的主要特点是量大、面广、起点不高，多集中于劳动密集型产业。面对新世纪全球经济一体化和国内经济转型的两大挑战，其发展的核心问题是人才。人才缺乏，尤其是高素质的管理人才和高水平的技术人才的缺乏已严重制约了我国中小企业的健康发展。因此，普遍

35、提高中小企业劳动者素质，建设一支宏大的、高素质人才队伍，培养、吸引和用好人才，这应该作为促进中小企业发展的一项重大战略任务。 一、中小企业人力资源管理的现状 （一）人力资源管理缺少规划 中小企业人力资源管理缺少规划。由于中小企业一般缺乏较明确的发展战略，因此在人力资源管理方面也不可能有明确的计划，只能是走一步，看一步。在缺少合格人员时，才考虑招聘，在人员素质不符合企业发展需要时，才考虑培训。招聘公司急缺人才时，任意调整公司薪酬制度，提高薪酬水平，吸引人才。有闲置人才时又找借口，任意降低薪酬，减少经营风险。由于缺少规划导致人力资源管理上存在较大的随意性，使得人员流动性较大，最终影响了企业正常的生

36、产经营。 （二）信息技术在企业管理中未得到充分利用，人力部门仍忙于日常事务 很多企业虽然建立了企业局域网，实现了与互联网的连通，但很多企业的各级管理者和员工还不习惯通过网络完成传统的管理互动内容，网络在企业管理中的价值没有得到充分发挥。对这些企业的人力部门而言，就意味着难以从事务性工作中脱身，无法集中在核心事务上，效率不高。我国已加入wto，借鉴发达国家人力资源管理一整套技术和方法，对企业内部中高级管理人员进行二次开发、推进企业信息化进程，积极“补课”以实现人力资源管理在企业组织中角色的战略转移，成为中国企业家群体的当务之急。 （三）大量的人力资源管理者缺乏实际经验 大量的人力资源管理或相关专

37、业近期毕业的大学生，他们有系统的专业知识，有十分活跃的头脑，敢想敢干，可塑性十分强。这些人士分布在各种类型的企业中，特别是外资企业和高新技术企业中聘用的较多。但是，人力资源管理是一个 知识与经验并重的工作。一个优秀的人力资源管理者不仅要懂得专业知识，还要十分熟悉劳动法律、法规及相关的政策，更要有大量的实践经验，这些都需要较长时间的刻苦钻研和积累才能掌握。 （四）中小企业人力资源管理的投入不足 由于中小企业多数处于资金积累的成长期，而且大多数从事薄弱的传统产业，资金积累是个漫长的过程，对外融资又非常困难，所以资金实力相对薄弱。在引进人才上，和大企业引进人才时数十万、甚至上百万年薪相比，往往显得无

38、能为力。比如你让一个小规模的加工厂拿出几十万年薪去聘请一个职业经理人来运营企业，是很不现实的。一个职业经理人的年薪甚至就是一个小企业的年度纯利润。要企业拿出大比重的资本来引进这些高层人才，也会为企业的运营带来较大风险。在培训人才上，中小企业也很少投入。很多企业根本没有开展培训工作；即使有，也是对生产中迫切需要的技术进行临时培训。 （五）中小企业人力资源流失严重 当今市场竞争机制的不断完善和人事制度改革的深入推进，使得大中型企业与中小型企业之间的人力资源竞争空前激烈；中小企业在人力资源管理理念和管理制度等方面不完善，造成人力资源与企业发展战略不匹配，人事任用不当，绩效考核体系、员工报偿制度、激励

39、机制有缺陷不公正，培训缺乏效用，员工职业发展规划滞后等问题，这些都会造成中小企业人力资源严重流失。 （六）公司战略目标不明确 人力资源部门必须结合企业战略的实施予以人力资源的支持和保证。在人力资源开发与管理活动中，应从战略目标出发，以战略为指导，确保人力资源政策的正确性与有效性。因此，人力资源规划的前提是企业发展与企业战略首先要明晰，而后才能分解到人力资源方面，随后才会有人员需求计划、招聘计划、薪资福利计划等与之相配套。而中小企业一般缺乏较明确的发展战略，尤其在快速扩张阶段，往往涉足于不同的业务领域，其中不乏许多新兴产业。而这些新兴产业在研发、营销、管理、服务等各个环节没有成熟的经验可以借鉴，

40、尤其是一些新开拓的项目，定岗定编工作不像传统业务那么成熟。因此在人力资源管理方面也不可能有明确的规划，只能是走一步，看一步。 二、中小企业人力资源管理的对策 （一）确定企业人力资源管理的战略目标 建议由劳动部门牵头，组织有关部门联合对我国中小企业人力资源状况、岗位供求、岗前培训、持证上岗等进行一次调查。通过调查，了解和掌握中小企业在改革和发展中人力资源开发管理方面最迫切需要解决的问题，并以此确定我国中小企业人力资源开发管理的战略目标。 （二）配备专门的人力资源管理人员并提高其素质 人力资源管理对于我国大多数企业来说还比较陌生，它的引进也只是最近几年的事。即使有人来担任此职位却缺少这方面的知识和

41、经验。陌生的管理方式被引入到企业必须有熟知它的人才能将它落实到实处。所以，企业要想方设法提高他们的素质。首先可以采用内部培训的方式，为他们购买人力资源管理方面的书 籍、资料，以增加他们的知识。其次采用外部培训的方式，组织他们到有这方面经验的公司去学习交流。再则可用外部招聘的方式，聘请有这方面经验的人来担任此职务，并鼓励其将所掌握的技能在实际工作中传授给经验不足的管理人员。 （三）加强企业学习氛围及员工培训 对于中小企业，尤其是高新技术的企业，知识上的落伍，将直接导致企业在市场上缺乏竞争力。而且另一方面，中小企业的员工大部分都是年轻人，他们对于知识的渴求度是非常大的。定期学习和培训是他们最为看重

42、的两点。为了公司以后的持续发展，为了吸引和挽留优秀的员工，必须要加强企业的学习氛围，加强对于员工的培训。此外，加强上下层之间的经常性沟通，使员工释放挫折感和不满情绪。加强同级之间的自由交流，实现知识共享和信息交流互补，获取隐性知识和显性知识。 （四）解放思想，合理放权 中小企业领导要解放思想，相信下属，在做好企业的整体规划时，不断地给别人机会，合理放权。同时老板要以德管人，用德来影响别人，力争像王石、张瑞敏一样地成为思想家，要让自己的员工心甘情愿地为企业奉献。 （五）利用网络促进中小企业人力资源管理科学化 充分利用网络，企业可以更好地进行科学的人力资源开发、人才培训，高效地完成招聘计划。人力资

43、源管理网络化的最大优势就是使企业内部血脉通畅，信息传递迅捷，焕发活力，成为大网络组织中的一个信息灵通的活跃结点。具体地说，企业可以通过网络建立聊天室、公告栏、建议区、个人主页等，每位员工可以通过网络与其他部门或个人进行横向、纵向的交流。这样，传统的科层制度也被流程式、矩阵式等以网络为依托的管理方式取代。 （六）建立科学的人力资源管理观念 首先，中小企业应树立起人力资源开发与管理的观念。人力资源开发与管理是企业战略性管理的观念。人力资源开发管理部门应处于企业管理的中心地位，同时应纳入企业经营总战略和总决策中。其次，树立人力资本观念。人力资本理论的先驱者西奥多舒尔次也认为“人力资本是人的知识、能力

44、、健康等质量的提高对经济成长的贡献远比物质资本和劳动力数量的增加重要”。党的十六大报告明确提出“放手让一切劳动、知识、技术、管理和资本的活力竞相进发”；要“确立劳动、资本、技术和管理等生产要素按贡献参与分配的原则”。新形势下，这种对管理要素、技术要素资本化趋势的认同就是最大的创新。企业应注重人力资本的作用，在企业中建立利益共同体，让员工分红入股，让技术创新者凭技术入股，让职业经理人以管理股的形式拥有企业的产权，使员工与企业利益共享、风险共担、共存共荣，使人们自觉自愿地努力工作。 第四篇：中小企业人力资源成本控制关于人力资源成本控制的思考 作者：朱旭华来源：互联网文章类型：人力资源管理加入时间：

45、2021-1-516：28：0 1摘要。人力资源成本管理是现代人力资源管理的重要内容，它的构成可体现在个人、企业、社会等多个方面，就企业面言，涉及到人力资源的取得、开发、使用、保障和离职等方面的内容。对人力资源成本的管理水平如何直接关系到企业的经济效益。在现阶段企业研究人力资源成本控制意义重大，加强人力资源成本管理尤为重要。 关键词：人力资源成本控制 随着现代企业制度的建立，人力资源成本管理进人了新阶段。越来越多的企业开展了对人力资源成本的监控，但也有不少企业仍然没有完整的人力资源成本概念，缺乏对人力资源成本进行核算、分析和控制的意识，直接影响企业的经济效益和竞争能力。本文试以针对人力资源的特

46、点进行研究，找出影响因素，从而有效地控制人力资源成本，使企业在经营活动中实现最大的效益进行探讨。 一、人力资源成本及构成 （一）人力资源成本。人力资源成本是通过计算的方法来反映人力资源管理和员工的行为所引起的经济价值。即一个企业为了实现自己的组织目标，创造最佳的经济和社会效益，而取得、开发、使用、保障必要的人力资源及人力资源离职所支出的各项费用的总和。 （二）人力资源成本的构成。人力资源成本依据人力资源成本与员工的相关性来分，可分为直接成本和间接成本。直接成本是指实际发生的费用，包括人力资源的取得成本、使用成本、开发成本和保险成本等；间接成本则指以时间、数量和质量等形式反映出来的成本，包括人力

47、资源的离职成本、岗位空缺成本、政策失误成本和工作业绩低下成本等。 在经济迅猛发展的今天，无论是从事物质资料生产的企业单位还是从事非物质资料生产的事业单位，其人力资源成本控制都是攸关其健康发展、快速前进的不可避免的管理重点。 二、人力资源成本控制观念 随着经济的发展，技术和管理的进步，企业竞争的焦点集中在人才的竞争上，对人力资源成本管理与控制成为人们关注的热点。然而，我国仍然有不少企业对成本管理的主要精力放在降低物耗成本上，相对国外先进企业，我国对人力资源成本的控制观念显得薄弱，致使人力资源成本长期居高不下，资源严重浪费： （一）我国企业人力资源成本控制现状 1.缺乏人力资源规划理念 企业对人力

48、资源的投资和开发缺乏系统、持续的规划，人力资源成本支出的随意性和盲目性较大。表现为对人力资源规划认识不全面；忽视人力资源规划的价值，未能预测潜在的人力资源过剩或不足；缺乏有效的晋升规划，增大替代成本；企业外部环境变化快，规划滞后；补充规划不全面、调配规划不当、培训开发规划支持不够等，造成人力资源成本难以控制。 2.人才高消费现象 表现为片面追求高学历现象成为时尚，如一些企业不分岗位，对聘用人员的学历要求较高，如一些职高、中专水平就可以胜任的岗位非要聘用大专或本科生，造成现有和潜在的人力资源浪费。同时，高学历者必然希望高工资，导致人力资源成本的无谓增加。此外，有些企业在聘用人才上，对“人口”把握

49、不当，用高薪聘用的人才与其创造的价值不符。 3.人才凑合使用现象 表现为需要高素质、高能力才能完成的工作岗位，如工程、财务、人事培训等对知识、能力要求较高的岗位，采取凑合的办法，降低标准用有政策背景的员工或随意招聘，存在着“任人唯亲”，“忌闲妒能”现象，从而影响工作的质量和效率，同时，由于人岗不匹配导致一岗多人，出现投人高而回报低的现象，没有达到人力资本投入的目的，特别是国有企业，普遍存在人力资源数量过剩，素质偏低的现象，造成人力资源成本高企。 （二）国外先进企业的人力资源成本观念 1.戴尔公司的低成本观念 基于商业模式以低成本战略著称的戴尔公司，在人力资源配置上，严格划分岗位。以该公司的人力

50、资源部为例，他们把人力资源管理部门划分为人力资源“运营”部门和人力资源“管理”部门，由人力资源“运营”部门有效地处理大量日常事务，而人力资源“管理”部门则为事业部提供有效的专业支持，制定专门的人力资源战略，从人力资源角度来帮助事业部实现企业战略。部门岗位重置后，不但提高了工作效率，还精简了从事人力资源工作的人员。把以低成本领先为导向的人力资源战略思想转变成现实可操作的措施，是该企业始终追求的目标，也是该企业立于不败之地的关键所在。 2.丰田公司的人才选择观念 日本的丰田公司在人才招聘上，致力寻找经历和价值观与公司文化相吻合的应聘者。丰田美国公司的总裁说：“我们需要的是能够自己进行思考的人，这些

51、人有自己解决问题的能力；我们寻找的是有强壮心智的人，而不是有强壮脊梁的人。”他们认为，优秀的要求是相对的，适合的要求是绝对的，没有最优秀，只有最适合。不同的企业有着不同的文化和价值观念，丰田公司努力寻找融于企业文化的人才，是他们留住人才、降低人才流失成本的最治本的方法。 三、影响人力资源成本控制的因素与对应措施 人力资源成本控制是指运用各种方法，预定成本限额，按限额开支，以实际与限额比较，衡量经营活动的成绩与效果，并以例外管理原则纠正不利差异。广义的成本控制包括一切降低成本的努力。目的是以最低的成本达到预定的效果。当前，影响人力资源管理成本控制的主要因素有： （一）取得成本因素 取得成本因素主

52、要有招聘需求，包括招聘的人员数量和职位、对应的市场价格，以及招聘方式、流程等。其中招聘需求导致的选拔、录用、安置费及招聘过程费用属于可控成本；职位的市场价格等为不可控成本。控制取得成本可从三方面着手：一是做好人力资源规划，充分发掘现有人力资源，避免人才浪费。二是选择最优招聘方式，能内部竞聘解决问题的不对外招聘，实施简单辅助业务外包，以节省成本，调动现有员工的积极性。三是规范招聘流程，把所需职务、空缺职位数、拟采用招聘方式、预算费用纳入计划，选择与企业招聘成本、招聘时间，以及所招聘人员和岗位要求相匹配的招聘方式，不偏面追求低成本或一掷千金。 （二）开发成本因素 开发成本因素主要是因培训耽误工作而

53、产生的机会成本等不可控成本因素；培训需求、组织费用、培训效果为可控性成本因素，其控制重点是提高开发成本的使用效率。控制开发成本可从三方面着手：一是加强培训需求分析，制定可行的培训规划，坚持分级、分类、分层次的培训，坚持一手抓普及，一手抓提高。二是坚持组织培训与个人自学相结合；坚持育人与用人相结合；坚持提高培训质量，讲求培训效益，严格控制培训组织费用，减少不必要的开支。三是促进培训效果转化，鼓励学员将所学新知识、新技能应用于实践，及时分析、调查培训效果，总结成功与不足。 （三）使用成本因素 使用成本因素包括维持成本、奖励成本、调剂成本等。维持成本中，薪酬是人力资源总成本中最大部分，薪酬刚性更是人

54、力资源成本只升不降的重要原因。薪酬一般分固定部分和浮动部分，前者由岗位、年资、学历构成，属不可控成本；后者由企业经营状况、员工绩效等因素构成，属可控成本。控制使用成本可从三方面着手：一是制定合理的薪酬计划，确保薪酬成本不会溢出。二是制定适合企业的薪酬战略，对核心人才采取市场领先战略，对普通管理层采取市场跟随战略，对一般性员工采取成本导向战略。三是薪酬发放要发挥激励和制约的导向作用。 （四）离职成本因素 主要指高级技术人员、管理人员等核心员工离职产生的成本，其中一部分是因疾病、伤残、年老、工作调动等不可控因素造成，一部分是激励不够、公平感缺失、发展空间受阻等可控因素导致。控制开发成本可从三方面着

55、手：一是以激励机制留住人才，包括危机激励、考核激励和企业文化激励。二是以情感机制留住人才，给员工带来有家的感觉，使其忠诚于企业，以企业的目标为自己的最高目标，并自愿主动地把自身的发展和企业的发展结合起来。三是以福利机制留住人才，根据不同层次人力资源的需求，以激起员工的最大热情为限，并做到对内具有公平性，对外具有竞争力。 四、控制人力资源成本的对策 （一）增强人力资源成本控制意识 首先，要树立科学的人才观念，加大宣传力度，提高对人力资源成本管理重要性的科学认识，明确人力资源同样需要成本核算。其次，要对人力资源成本有正确的认识，人力资源成本存在于人力资源管理的各个环节上，绝非是简单的少花钱、多办事

56、的问题，需要用高水平的管理，来获得最佳的经济效益。再次，要有人力资源成本控制意识，坚持合理引进和使用人才，避免人才消费上的误区，企业要正确把握不同岗位的人才评价标准，切实把能力和业绩作为衡量人才的主要标准，在人才选拔上要不拘一格、任人为贤、适才使用，充分挖掘潜在的人力资源，使人力资源成本降至最低。 （二）制定科学的人力资源规划 根据企业的发展战略和经营管理特点制定适合的人力资源规划。首先，建立完善人力资源信息系统，做好各个阶段人力资源的规划和需求预测，有效控制取得成本。其次，完善职业生涯规划，努力将人力资源规划和企业文化融合与渗透，使企业与员工的发展互为依托，相互促进，有效控制替代成本。再次，完善岗位设置规划，明确每个岗位的工作内容、硬件要求和任职资格，从而做到所选人员从一开始就能适合企业内各岗位的需要，避免造成额外的费用。 （三）合理调整组织结构 目前大多数企业应改变金字塔式的组织结构，减少中间层，推行扁平式的组织结构，避免机构的重叠性和无效性。要明确规定每个部门的职能，规定实现这些职位必须设立的岗位，规定每个岗位应承担的工作责任；并且部门之间、岗位之间必须衔接，从而形成整个组织合理的业务流程，提高工作效率。同时每个岗位都要有明确的岗位描述，要做到各个岗位职责清晰、权责到位、分工明确和考核有据，能够进行有效和科学的考核。同时，岗位的设置要为员工