研发项目管理实战

1、Copyright higet Corporation 2011 1 研发项目管理实战演练 Copyright higet Corporation 2011 2 产品开发项目管理面临的挑战和问题产品开发项目管理面临的挑战和问题 p 外部挑战 l产品生命周期大幅缩短 l客户需求多变，对产品质量与性能的要求越来越高 l技术发展迅猛 l价格竞争导致利润持续下滑 p内部问题 l项目本身的需求、范围不确定 l关键人才短缺 l技术导向的项目经理 l团队缺少项目管理经验，缺少研发流程、规范支撑 l跨部门沟通协调困难 l组织及人员目标的不同 l Copyright higet Corporation 2011

2、 3 请根据案例材料，并结合我们公司的现状，从以下三个方面 给出意见（8-12条）： K公司产品开发项目管理方面存在哪些典型问题？ 我公司存在哪些类似的问题？ 时间安排：分组研讨10-15分钟，汇报交流15分钟 研讨：产品开发项目管理存在的典型问题研讨：产品开发项目管理存在的典型问题 Copyright higet Corporation 2011 4 产品开发项目成功需要先进的体系保障产品开发项目成功需要先进的体系保障 Copyright higet Corporation 2011 5 SPAN 市场吸引力市场吸引力 竞争地位竞争地位 FAN 累计收入累计收入 0%0% k%k%必须达到的

3、最低投资回报率 理解市场理解市场市场细分市场细分组合分析组合分析细分市场细分市场BP产品线规划产品线规划执行执行/监控监控 序号序号KPI指标名称指标名称指标类别指标类别 衡量尺度衡量尺度/计计 算公式算公式 3财务 5客户 7内部流程 8内部流程 12学习成长 1. 2. 3. 4. charter xx细分市场 业务计划 xx产品线 业务计划 Project List KPI Sheet xx产品包 业务计划 W H O WHAT WHY 各步骤主要活动：各步骤主要活动： 市场调查 数据收集 环境/市场/竞争分析 自身分析 SWOT分析 市场地图 业务设计评估 细分目的及框架 谁购买？ 购

4、买什么？ 为什么购买？ 初选细分市场 验证细分市场 细分市场描述 战略地位分析 财务分析 组合分析 选择目标市场 更新细分市场描述 产品线目标假设 差距分析 ASOFF增长分析 细分市场财务目标 细分市场战略目标 细分市场价值定位 细分市场业务计划 产品线业务计划 产品策略分析 识别潜在项目 PDC组合分析 输出项目清单 制定产品路标规划 产品包业务计划 制定项目任务书 KPI考核表 业务计划执行 绩效监控及改进 通过产品规划优化研发资源配置通过产品规划优化研发资源配置 Copyright higet Corporation 2011 6 基于产品平台的系列化产品开发模式基于产品平台的系列化产

5、品开发模式 技术平台技术平台 产品平台产品平台 平台产品平台产品 （主版本（主版本Version） 产品产品 （子版本（子版本Release） C B B1 C B B2 C B B3 C B B7 C B B8 C B B4 C B B5 C B B6 产品平台1产品平台2 核心技术1、关键技术2. 平台产品 12 子 产品1 子 产品2 子 产品3 平台产品 11 子 产品1 子 产品2 子 产品3 平台产品 13 子 产品1 子 产品2 子 产品3 平台产品 21 子 产品1 子 产品2 子 产品3 平台产品 22 子 产品1 子 产品2 子 产品3 平台产品 23 子 产品1 子 产品

6、2 子 产品3 产品线1产品线2 产品线3 公共构建模块公共构建模块 通用技术1、通用技术2. Copyright higet Corporation 2011 7 技术开发提前于产品开发开展技术开发提前于产品开发开展 选 定 的 概 念 原 型 机 P D T 预 研 产 品 及 技 术 预 研产 品 开 发 预 研 项 目/技 术 开 发 项 目 转 产 品 开 发 ， 应 该 重 新 立 项 Copyright higet Corporation 2011 8 项目管理项目管理 p项目管理项目管理就是把知识、技能、工具和技术应用到项目活动 中去，以满足或超过项目干系人的要求和期望。 p项

7、目干系人 l项目经理、项目团队 l客户 l项目执行组织 l发起人 l其它 Copyright higet Corporation 2011 9 PMI定义的项目管理九大知识领域定义的项目管理九大知识领域 范围管理时间管理成本管理质量管理 人力资源管理沟通管理风险管理采购管理 项目综合管理 满足或超过项 目干系人的需 求和期望 工具、技术 工具、技术 项目干系人的 需求和期望 Copyright higet Corporation 2011 10 项目管理五大过程项目管理五大过程 p启动过程（Initiating）：授权批准一个项目或阶段。 p计划过程（Planning）：界定和改进项目目标，从

8、各种备选的行动方案中选择最好的方案，制 定项目计划。 p实施过程（Executing）：协调人员或其他资源以执行计划。 p控制过程（Controlling）：通过定期监控和测量进展，确定与计划存在的偏差，以便在必要的 时候采取纠正措施，从而确保项目目标的实现。 p收尾过程（Closing）：项目或阶段的正式接收并达到有序的结果。 启动启动计划计划 控制控制实施实施 收尾收尾 Copyright higet Corporation 2011 11 项目管理过程是重叠的项目管理过程是重叠的 收尾收尾 Copyright higet Corporation 2011 12 目录目录 一一. . 项目

9、启动与目标管理项目启动与目标管理 二二. . 项目组织结构项目组织结构 三三. . 项目计划制定项目计划制定 四四. . 风险管理风险管理 五五. . 项目计划控制项目计划控制 六六. . 项目沟通与团队激励项目沟通与团队激励 Copyright higet Corporation 2011 13 项目目标示例项目目标示例 某厨电产品开发项目2008年3月1日立项，其项目目标为： 在Lx802基础上增加免拆洗网、采用电子开关、吸力（风压）增 加25%，噪音降低3dB，2008年11月20日上市。 Copyright higet Corporation 2011 14 项目目标的多个组成部分项目

10、目标的多个组成部分 p时间，即进度目标 p成本目标：设计成本目标、开发成本（费用）目标 p质量目标：生产质量目标、维修率等 p范围目标：关键产品特性（功能/性能等）、主要成果、 单型号还是多型号开发 p财务目标：销售收入、毛利率等 p市场目标：市场份额、占有率等 p战略目标：品牌形象提升等 Copyright higet Corporation 2011 15 不同类型的项目目标有差异不同类型的项目目标有差异 p产品开发项目 p定制产品开发项目 p技术开发项目（含工艺改进项目） p产品或技术预研项目 Copyright higet Corporation 2011 16 项目目标的标准项目目标

11、的标准SMARTSMART原则原则 p明确性（明确性（S Specificpecific） l最终目标是否明确了应该做到哪一步以及何时完成？ p可度量性（可度量性（M Measurableeasurable） l你能在多大程度上测量最终目标的完成情况？ p可完成性（可完成性（A Achievablechievable） l最终目标是否合理，能够实现？ p相关性（相关性（R Relevantelevant） l最终目标是否符合企业战略目标、是否值得进行下去？ p可跟踪性（可跟踪性（T Time-boundime-bound） l你能够对整个项目的时间进程进行跟踪检查吗？ Copyright hi

12、get Corporation 2011 17 项目目标多个组成部分的相互制约项目目标多个组成部分的相互制约 质量质量 成本成本 时间时间 范范 围围 Copyright higet Corporation 2011 18 项目目标的平衡和选择项目目标的平衡和选择 p分析目标的可达成性 p综合考虑多种因素 p确定关键成功因素 p分析目标各组成部分之间的冲突： l不同功能/性能项之间 l功能/性能与成本 l功能/性能与技术可实现性 Copyright higet Corporation 2011 19 研讨：研讨： p如何就项目目标与相关干系人达成一致？如何就项目目标与相关干系人达成一致？ Co

13、pyright higet Corporation 2011 20 项目目标与需求密切相关项目目标与需求密切相关 卡诺（Kano）模型： 基本需求（Basic） 满意需求（ Satisfier） 兴奋需求（Attractor） /更有吸引力的 库柏提出的划分方式： 战略性需求/决定性需求 战术性需求/重要需求 细节需求 其他优先等级划分方式：1-5级，1-10级，. 需求优先等级/重要等级划分方式： Copyright higet Corporation 2011 21 需求优先级划分方式需求优先级划分方式Kano模式模式 客户满意度：高 低 产品特色 很差的执行 基本需求 满意需求 兴奋需求

14、 Kano模式模式 Copyright higet Corporation 2011 22 演练演练 p每人选择一个实际工作中的项目，写下项目的名称 p制定项目目标，并分析目标各个组成部分之间存在哪些冲突？ 如何平衡和选择？ p每小组选择一个典型项目作为代表进行汇报 注：所选项目要求稍复杂一些，不能太简单 Copyright higet Corporation 2011 23 产品开发项目启动过程产品开发项目启动过程 1.确定项目目标和初步的项目范围 2.指定项目经理及主要成员 3.明确项目所需资源 4.制定项目过程手册 5.建立项目环境 6.批准项目并下达项目任务书 7.召开项目启动会 Co

15、pyright higet Corporation 2011 24 生命周期生命周期发布发布验证验证开发开发计划计划概念概念 成功经验：把项目启动作为重要过程成功经验：把项目启动作为重要过程 市场管理与产品规划市场管理与产品规划 IPD流程流程 需求管理需求管理 创意开发创意开发任务书开发任务书开发 决策评审 决策评审 决策评审 决策评审决策评审决策评审 IPD项目启动涉及的内容和流程项目启动涉及的内容和流程 Copyright higet Corporation 2011 25 产品开发项目任务书开发流程的内容产品开发项目任务书开发流程的内容 市场机会和目标市场分析 用户需求分析 销售预测

16、资源平衡 风险评估 项目预算、财务分析 任务书（决策）评审 任务书开发的输出： 产品开发业务计划书（初稿） 产品开发任务书 Copyright higet Corporation 2011 26 定制产品开发项目任务书开发流程的内容定制产品开发项目任务书开发流程的内容 合同财务评估 产品需求分析 技术可行性评审 风险分析 合同评审 资源平衡 任务书开发的输出： 产品需求说明书 技术要求书 初步总体技术方案 产品开发任务书 下达任务书 Copyright higet Corporation 2011 27 产品开发项目任务书的主要内容产品开发项目任务书的主要内容 p从高层面概述该产品的目的是什么

17、，有哪些功能； p它会在哪里出售； p它的销售群是什么； p竞争对手是谁，他们的产品怎样； p产品成本和费用目标是多少； p该产品在它的产品家族中定位何处； p是否会有独特的产品介绍； p主要成员有哪些？ p提议的阶段里程碑点。 Copyright higet Corporation 2011 28 资源调配资源调配 q分析项目成功所需人力资源，尤其是关键人员 q主动了解资源的可用性 q就资源保障获取项目成员、相关部门管理人员的确认 和承诺 q确定主要团队成员及分工 Copyright higet Corporation 2011 29 演练：演练： 项目启动时项目经理如何与管理层沟通计划与资

18、源？ Copyright higet Corporation 2011 30 立项决策评审立项决策评审 p项目是否仍有充分的业务潜力（相对于其他产品/产品包而 言）？ p相对于其他可能争夺资源的产品/产品包，该产品/产品包 的优先级如何？ p对产品机会的财务分析是否已足够详细, 可以对该计划进 行评估？（销售量、投资回报率、盈利时间） p该产品/产品包能否支持公司财务计划？ p相对于风险和所需的资源，预期的收益（市场分额，利润 率和投资回报率）是否适当？ p该建议是否继续有业务意义？ Copyright higet Corporation 2011 31 项目开工会项目开工会 q明确项目目标

19、q描绘项目远景 q领导动员 q团队构成及分工 q培训 Copyright higet Corporation 2011 32 IBMIBM公司公司 0 05 5101015152020252530303535 概念阶段概念阶段 计划阶段计划阶段 产品开发产品开发 周 H H公司公司 （19991999年）年） 0 010102020303040405050606070708080 概念阶段概念阶段 计划阶段计划阶段 开发阶段开发阶段 验证阶段验证阶段 发布阶段发布阶段周 H H公司公司 （20032003年）年） 0 010102020303040405050606070708080周 示例：

20、前期工作做充分对整个项目的好处示例：前期工作做充分对整个项目的好处 Copyright higet Corporation 2011 33 目录目录 一一. . 项目启动与目标管理项目启动与目标管理 二二. . 项目组织结构项目组织结构 三三. . 项目计划制定项目计划制定 四四. . 风险管理风险管理 五五. . 项目计划控制项目计划控制 六六. . 项目沟通与团队激励项目沟通与团队激励 Copyright higet Corporation 2011 34 p核心小组组长在不同功能中发挥直接的、核心小组组长在不同功能中发挥直接的、 综合性的影响综合性的影响 p组员完全代表相应的职能部门组员

21、完全代表相应的职能部门 p核心小组组长和成员有项目权力和责任核心小组组长和成员有项目权力和责任 p职能部门经理（资源经理）关注于建立优职能部门经理（资源经理）关注于建立优 秀的部门，而不是日常的决策秀的部门，而不是日常的决策 p是复杂项目和组织的最佳结构是复杂项目和组织的最佳结构 核心小核心小组组外围组外围组 核心小组组长核心小组组长 协调人协调人 用户服务用户服务 制造制造 硬件设计硬件设计 软件设计软件设计 市场营销市场营销 质量质量 示例：示例：“重度矩阵结构重度矩阵结构”模式的核心小组法，保证跨部门团队高效运作。模式的核心小组法，保证跨部门团队高效运作。 跨部门产品开发团队构成跨部门产

22、品开发团队构成 Copyright higet Corporation 2011 35 团队在组织结构中的位置：模式一团队在组织结构中的位置：模式一 研 发 规 划 办 公 室 审 计 部 射 频 技 术 开 发 部 产 品 开 发 一 部 总裁 生 产 管 理 部 人 力 资 源 部 财 务 部 无 线 通 信 研 究 中 心 总裁办公室 副总裁副总裁 财务总监 总工办 董事长 董事会 企 业 发 展 部 市 场 营 销 部 工 程 部 市场总监 公司办公会 企 业 管 理 部 产 品 开 发 二 部 产 品 开 发 三 部 副总裁 Copyright higet Corporation 2

23、011 36 团队在组织结构中的位置：模式二团队在组织结构中的位置：模式二 供 应 部 生 产 部 财 务 部 生产 部长 服务 部长 服 务 部 制造总监 总裁 技术管理中心 工 艺 部 PDT经理 PDT经理 市场总监 结 构 部 电 气 部 总 工 实 验 室 燃 气 部 产品经理 产品线总监 产品经理 产品总监助理 品 质 部 品质 部长 供应 部长 销 售 部 销售总监 人 力 资 源 部 HR总监财务总监 总裁办 研究部 Copyright higet Corporation 2011 37 领导整个项目小组：领导整个项目小组： 1.建立和领导整个PDT团队，直接对产品的市场成功负

24、责； 2.召集PDT核心组，针对项目任命和期望值做沟通，将项目职责分配到PDT 核心组成员； 3.启动项目和保持项目正常沟通，当无法达成一致时做出决策； 与管理层进行沟通：与管理层进行沟通： 1.作出各DCP的日程安排及将业务计划和建议提交和呈现给公司管理层； 2.从公司管理层获得承诺，并确保所需要的资源的到位； 3.及时提供项目的进展情况； PDT经理（经理（LPDT）的角色及职责）的角色及职责 Copyright higet Corporation 2011 38 管理整个项目小组：管理整个项目小组： 1.确保财务、开发、制造、技术支持、采购、市场行销和销售计划互相耦合； 2.为所开发产品

25、包制定和管理跨功能部门的计划； 3.制作和综合项目交付件、预算和时间进度承诺； 4.对整个项目准备工作分解结构图（WBS），并指导各功能部门的核心项目组 成员详细制定各功能领域的WBS； 5.制定和维护项目计划，确保根据时间表、预算和规格说明书执行各类活动； 6.进行风险评估和制定风险管理计划 ； 7.跟踪问题直到问题解决； 8.管理项目更改控制； 9.确保合法的有调整的需求被满足。 PDT经理（经理（LPDT）的角色及职责（续）的角色及职责（续） Copyright higet Corporation 2011 39 支持支持PDTPDT工作工作 1.在预算和质量的范围之内，按时完成对项目的

26、承诺 2.避免直接控制项目，但提供技术方面的专业技能和建议 建立优异的功能（能力）建立优异的功能（能力） 1.招聘和培养员工，及对员工进行绩效考评 2.持续改进功能部门基础设施，支持产品开发管理流程的不断优化 3.领导职能部门的项目（如TDT、CBB） 4.执行职能部门预算 提供技术指导提供技术指导 1.定义职能部门的策略、指导原则、工具和标准 2.协调跨项目的技术合作 3.对PDT和外围组成员提供技术指导 职能部门经理的职责职能部门经理的职责 管理管理“人人”， 而不是而不是“项目项目” Copyright higet Corporation 2011 40 PDTPDT核心小组的职能专家核

27、心小组的职能专家 1.负责职能领域的设计并解决问题 2.代表功能部门做决策 3.共同负责小组的最终结果（管理项目计划，履行PDT与IPMT的合同） 4.对计划、预算、关键问题等的进展情况进行汇报 对功能部门的交付负责对功能部门的交付负责 1.充当与职能部门的桥梁 2.向职能部门经理汇报项目情况 3.应用职能部门的策略、工具和标准 协同外围小组的活动协同外围小组的活动 1.管理职能部门外围组的项目计划和预算 2.负责PDT与职能部门间的信息交换 3.在职能部门内对设计/项目进行评审 4.向职能经理提供外围组成员的项目绩效输入 PDT核心小组成员的职责核心小组成员的职责 Copyright hig

28、et Corporation 2011 41 1. 执行项目计划，独立完成产品定义、市场交付、设计、测试等工作（关 注于特定的功能性任务，“Just do it”） 2. 向PDT成员和资源部门经理提供项目时间表、预算、风险和开发工具需求 方面的输入 3. 向PDT成员提供项目交付件状态和出现问题的输入 4. 应PDT的要求参加PDT会议（如需要） p在特殊情况下，PDT小组可能没有外围小组 p在PDT中没有直接代表的资源部门的成员在推动他们的资源部门活动方面 要更加积极主动 外围小组成员的职责外围小组成员的职责 Copyright higet Corporation 2011 42 1.项目

29、管理部 2.项目管理办公室 专职的项目管理机构定位专职的项目管理机构定位 不同的定位： q项目管理决策和主管机构 q项目管理专业指导机构 Copyright higet Corporation 2011 43 项目经理项目经理 市场代表市场代表系统工程师系统工程师 产品开发项目团队的三个关键角色产品开发项目团队的三个关键角色 或产品经理，负责客户需求、市场 分析等，确保产品满足市场需求。 对项目负总责，确保项目成功 技术负责人，或称技术经理， 对技术负总责，确保项目的技 术实现、技术，包括：技术方 案设计、技术决策分析、技术 指导、技术评审等工作。 Copyright higet Corpor

30、ation 2011 44 1.专职项目经理，同时技术能力突出 2.专职项目经理，但技术能力突出不强 3.技术经理/负责人兼任项目经理 + + 项目助理 项目经理及项目管理人员设置项目经理及项目管理人员设置 Copyright higet Corporation 2011 45 研讨：研讨： p如何选择产品开发项目经理？如何选择产品开发项目经理？ Copyright higet Corporation 2011 46 优秀项目经理的素质模型优秀项目经理的素质模型 摘自哈佛商业评论 Copyright higet Corporation 2011 47 1.预算范围内的资金使用和审批权 2.项目

31、成员选用权 3.批准后的人力资源使用权 4.批准后的设备使用权 5.一定的考核和奖励权 项目经理的权利项目经理的权利 示例一：某家电企业跨部门考核关系 示例二：某照明企业跨部门考核设计 Copyright higet Corporation 2011 48 目录目录 一一. . 项目启动与目标管理项目启动与目标管理 二二. . 项目组织结构项目组织结构 三三. . 项目计划制定项目计划制定 四四. . 风险管理风险管理 五五. . 项目计划控制项目计划控制 六六. . 项目沟通与团队激励项目沟通与团队激励 Copyright higet Corporation 2011 49 p计划是承诺！计

32、划就是命令！ p计划是就项目成功进行筹划的过程 什么是项目计划？什么是项目计划？ Copyright higet Corporation 2011 50 p全流程的、覆盖所有阶段的项目计划 p包括所有跨职能部门（市场、开发、测试、制造、技术 支援、财务和采购）的活动，确保各职能部门间的配合 p进度、资源、成本、风险计划和控制过程有机的集成在 一起 跨部门产品开发项目计划跨部门产品开发项目计划 Copyright higet Corporation 2011 51 项目计划是一个上下沟通的过程项目计划是一个上下沟通的过程 p由上往下制订与由下往上修改相结合 p在制订每一层计划时均要充分考虑上下

33、层计划的约束关系 p与各相互关联的计划、职能部门充分沟 通、协调 70% 30% 资源线 自 上 而 下 制 定 自 下 而 上 修 订 Copyright higet Corporation 2011 52 Activity Sequence 活动排序 Scope Planning 范围计划 Activity Definition 活动定义 Activity Duration Estimate 活动工期估算 Schedule Development 进度计划制定 Scope Definition 范围定义 Resource Planning 资源计划 Cost Estimate 成本估算 P

34、roject Plan Development and Control 项目计划制定和控制 Risk Management Planning 风险管理计划风险管理风险管理 成本管理成本管理 时间管理时间管理 范围管理范围管理 综合管理综合管理 Quality Management Planning 质量管理计划 质量管理质量管理 Cost Budgeting 成本预算 项目计划核心过程项目计划核心过程 Copyright higet Corporation 2011 53 项目计划书实例： p质量目标及过程质量控制计划 p客户试用计划 p测试与生产设备计划 p研发物料采购计划 p人力资源计划

35、p文档归档计划 p知识产权计划 p安规认证计划 p风险管理计划 产品开发项目计划的主要载体产品开发项目计划的主要载体项目计划书项目计划书 Copyright higet Corporation 2011 54 工作分解结构工作分解结构WBS pWBS： Work Breakdown Structure（工作分解结构） p分割主要工作单元，使它们变成更小更易操作的要素，直到 工作单元被明确详细的界定，以有助于未来项目的具体活动 （规划、评估、控制和选择）的开展 p复杂简单，难以预测易于预测，难以控制易于控制 Copyright higet Corporation 2011 55 WBS的分解方法

36、的分解方法 p按产品开发流程分解到第一层 p依照产品分解结构进行分解 p各项活动分解到步骤 p利用WBS模板 p头脑风暴法，列出活动清单 Copyright higet Corporation 2011 56 将各领域工作按阶段集成到产品开发流程将各领域工作按阶段集成到产品开发流程 角色角色 / 阶段阶段 LPDT/市场 代表 系统工程师/ 硬件、软件、 结构、机械、 工业设计工程 师 测试代表 采购代表 制造代表 工艺工程师 市场代表 PMT团队 IPMT PQS POP TRG CM 产品概念开发子流程产品概念开发子流程 业务计划开发子流程业务计划开发子流程 系统设计子流程系统设计子流程

37、软件开发子流程软件开发子流程 产品测试子流程产品测试子流程 研发采购子流程研发采购子流程 生产导入子流程生产导入子流程 新产品上市子流程新产品上市子流程 产品退市子流程产品退市子流程 概念概念计划计划开发开发生命周期生命周期验证验证发布发布 项项 目目 管管 理理 技技 术术 评评 审审 决决 策策 评评 审审 C B B 管管 理理 变变 更更 管管 理理 配配 置置 管管 理理 产产 品品 数数 据据 管管 理理 过过 程程 质质 量量 保保 障障 文文 档档 管管 理理 业业 务务 类类 子子 流流 程程 支支 撑撑 类类 子子 流流 程程 工业设计子流程工业设计子流程 硬件开发子流程硬

38、件开发子流程 结构开发子流程结构开发子流程 机械开发等专业子流程机械开发等专业子流程 物料选型和认证子流程物料选型和认证子流程 工艺开发子流程工艺开发子流程 需求分析与跟踪子流程需求分析与跟踪子流程 可靠性工程子流程可靠性工程子流程 Copyright higet Corporation 2011 57 研发 工程 师 技术路线选择系统设计 原型机物料风 险采购申请 项目 经理 批准风险采购 决策 层 关键物料 清单 关键物料 复核 采购 代表 制定初步供应 商和关键物料 选择计划 更新供应商 和关键物料 选择计划 概要设计详细设计 下达原型 机物料采 购计划 供应商谈判 订购原型 机物料 下

39、发预测 BOM 原型机测试工程样机测试 下达初始 产品物料 采购计划 订购初始 产品物料 锁定BOM 确定供应商 下达生产 物料采购 计划 长货期 生产物 料采购 各类物料计划、采购与设计活动的衔接各类物料计划、采购与设计活动的衔接 Copyright higet Corporation 2011 58 新产品导入生产贯穿整个产品开发过程中新产品导入生产贯穿整个产品开发过程中 概念概念计划计划开发开发验证验证发布与生命周期发布与生命周期 工艺需求分析 制定可制造性需 求 制定制造策略 制定工艺总体方 案 制定装备总体方 案 制定制造计划 编制制造BOM 工艺装配图纸设 计 制定工艺文件及 作业

40、指导书 工装夹具制作 发放技术工艺文 件 制定小批量试产 计划 工艺验证 小批量生产 生产设备和生产 线准备和确认 启动量产 持续工艺改进 Copyright higet Corporation 2011 59 通过流程裁剪适应企业多种产品开发类型和通过流程裁剪适应企业多种产品开发类型和 业务模式业务模式 p不同的业务模式，如自主开发与定制开发 p不同的产品类型： 全新产品开发：完全不同的产品线，如抽油烟机厂家开发热水器 产品。 新一代产品开发：在现有产品线基础上采用全新技术、全新系统 架构的产品开发 升级产品开发：在现有产品基础上局部采用新技术的产品开发 现有产品改进：在现有产品基础上改进现

41、有产品不足或局部功能 扩展的产品开发 降成本产品开发 公司标准过程不可能适用于所有的产品开发公司标准过程不可能适用于所有的产品开发 Copyright higet Corporation 2011 60 产品开发流程裁剪的主要步骤产品开发流程裁剪的主要步骤 新产品开发流程 P0 产品生命周期 P1、P2、P3 项目裁剪细则 组织级裁剪：组织级裁剪： 业务模式 产品类型 开发类型 项目级裁剪：项目级裁剪： 技术复杂度 项目周期 项目规模 人员技能 项目风险 项目定义过程 项目计划 Copyright higet Corporation 2011 61 销售信息系统 Beth 问题界定 Beth

42、系统分析 Jim 系统设计 Tyler 系统开发 Hannah 测试 Maggie 实施 Beth 收集 数据 Beth 可行性 研究 Jack 准备 报告 Rose 会晤 用户 Jim 研究现 有系统 Steve 明确用 户需求 Jeff 准备 报告 Jim 数据输 入输出 Tyler 处理数 据建库 Joe 评估 Cathy 准备 报告 Sharon 菜单 Tyler 数据输 入屏幕 Tyler 定期 报告 Steve 特殊 问题 Jeff 硬件 Joe 软件 Hannah 网络 Gerri 准备 报告 Jack 包装 软件 Hannah 定制 软件 Maggoe 硬件 Gene 软件 M

43、aggie 网络 Greg 装备 报告 rose 培训 Jim 系统 转换 Beth 装备 报告 Jack O级 1级 2级 3级 123 4 5 6 1.11.21.3 2.1 2.22.3 2.4 3.1 3.23.3 3.4 4.1 4.24.3 4.4 5.1 5.25.3 5.4 6.1 6.26.3 3.1.13.1.23.1.33.1.4 4.1.1 4.1.2 WBS示例示例 Copyright higet Corporation 2011 62 WBS的分解标准的分解标准 p完整性：活动的总和完全定义了项目所有要完成的工作任务 p识别出各领域全部监控点 p分解足够深入、细化，

44、可控性强 如：最底层工作包的历时 l不超过80h（PMI） l不超过20h（IPD） p最底层工作包可分配给个人 p清晰的工作衔接 p难点任务与简单任务分离，根据工程师级别分配不同难度的工作 Copyright higet Corporation 2011 63 1. 里程碑计划 2. 1/2级项目计划 3. 1/2/3/4级项目计划 4. 周工作计划 产品开发项目多级计划形式产品开发项目多级计划形式 Copyright higet Corporation 2011 64 产品开发项目的分层计划实施产品开发项目的分层计划实施 分层实施、分层监控 LPDT(项目经理) 各专业/职能领域代表 子项

45、目经理/ 模块负责人 项目成员 一级计划 二级计划 三/四级计划 个人工作计划 Copyright higet Corporation 2011 65 q 各级监控点的设立遵循两个原则： A、里程碑 B、时间间隔比较合理 q 监控计划的表现形式为：计划监控总揽图和计划监控一览表。 q 计划监控总揽图将各级计划的关键点浓缩在一起，直观，便于 控制。 q 通过计划监控一览表，严格定义每一监控点的完成标志。 计划监控设置计划监控设置 Copyright higet Corporation 2011 66 项目计划监控点设置示例项目计划监控点设置示例 Copyright higet Corporati

46、on 2011 67 q分阶段滚动 q按时间段滚动，如按月、周滚动 q出现明显偏差时滚动 q1/2级计划保持稳定，3/4级计划滚动 滚动计划制定滚动计划制定 Copyright higet Corporation 2011 68 制定计划的时机制定计划的时机 示例：产品开发项目制定计划的时机 Copyright higet Corporation 2011 69 p完成开始 lFinish-to-Start (FS) p开始开始 lStart-to-Start (SS) p完成完成 lFinish-to-Finish (FF) p开始完成 lStart-to-Finish (SF) l某活动结

47、束前另一活动必须开始。 前 后 前 后 前 后 后 前 活动之间的四种依赖关系： 活动的排序活动的排序1 Copyright higet Corporation 2011 70 活动活动紧前事件紧前事件(前置任务）前置任务） 1收集数据 2可行性研究 3准备问题界定报告1，2 4会晤用户3 5研究现有系统3 6明确用户需求4 7准备系统分析报告5，6 8数据输入输出7 19准备测试报告16，17，18 20培训19 21系统转换19 22装备实施报告20，21 制作活动和紧前事件序列表： 活动的排序活动的排序2 Copyright higet Corporation 2011 71 1、估计的

48、层次 （产品）系统级估计； （软件/硬件）子系统级估计； （模块）项目级估计； 活动级估计； 2、估计的对象 可分为三类：规模、工作量、工期(进度) 3、规模、工作量、工期(进度)的关系 工作量 规模/生产率 工期(进度) 工作量/资源(人数) 工期估计工期估计 Copyright higet Corporation 2011 72 q类比/比较 q专家估计法 q三点估计法 q推测 估计方法估计方法 Copyright higet Corporation 2011 73 步骤动作 1协调人向各专家提供时间估计表格 2协调人召集小组会，各专家讨论估计时间的相关因素 3各专家单独填写表格(匿名)

49、4 协调人召集会议在互相不通报结果的情况下一同开会详细讨论评审要 素，对整个评审的要素进行优化，达成统一的评估因素 5各专家再次单独填写表格(匿名) 6重复35，直至有一个趋于一致的结果 Delphi专家估计法专家估计法 Copyright higet Corporation 2011 74 采取对每项分工作估计三种时间的办法，然后加权平均计算出这项分任务的计划 时间。 1、最可能时间T可能 根据以往的直接经验和间接经验，这项工作最可能用多少时间完成，也就是我们 一拍脑袋所确定的时间 2、最乐观时间T乐观 当一切条件都顺利时该项工作所需时间 3、最不利时间T不利 在完成过程中不利条件都在起作用

50、时该项工作需要的时间 计划时间T计划=（T乐观+4T可能+T不利）/6 三点估计法三点估计法 Copyright higet Corporation 2011 75 q类比/比较是工期估计的首要方法 q专家估计法是第2通用方法 q留有一定的余量（10%-25%） q持续使用一种方法，逐步估计准确 估计方法应用经验估计方法应用经验 Copyright higet Corporation 2011 76 qPERT（Program Evaluation and Review Technique：网络计划评审技术） 是以网络图的形式制定计划，求得计划的最优方案，并据以组织和控制开 发进程，达到预定目

51、标的一种科学管理方法。 用网络图来表达一项开发计划中各工作（阶段、模块等）的先后顺序和 相互关系； 通过计算找出计划中关键工序和关键路线； 通过不断改善网络计划，选择最优方案并付诸实施； 在计划执行的过程中进行有效的控制和监督，保证合理地使用人、财、 物，按预定目标完成任务。 计划评审技术计划评审技术PERT Copyright higet Corporation 2011 77 PERT图示例图示例 需求分析 10 07/0107/10 总体设计 21 07/1107/31 A概要设计 7 08/0108/07 A详细设计 7 08/0808/14 B概要设计 8 08/0108/08 C概

52、要设计 11 08/0108/11 B详细设计 10 08/0908/18 C详细设计 9 08/1208/20 测试计划 10 09/1109/20 后续活动 41 09/2110/31 B编码 8 08/1908/26 C编码 11 08/2108/31 A编码 6 08/1508/20 A单元测试 7 08/2108/27 B单元测试 8 08/2709/03 C单元测试 10 09/0109/10 总的开发时间为27天，与关键路径相比，时差14天 总的开发时间为34天，与关键路径相比，时差7天 41天 Copyright higet Corporation 2011 78 研讨：项目进

53、度计划分析研讨：项目进度计划分析 阅读并分析案例材料，从以下二个方面提出意见： （列出6-10点） 1.提出案例材料中做得比较好的地方 2.提出如何完善项目计划 Copyright higet Corporation 2011 79 目录目录 一一. . 项目启动与目标管理项目启动与目标管理 二二. . 项目组织结构项目组织结构 三三. . 项目计划制定项目计划制定 四四. . 风险管理风险管理 五五. . 项目计划控制项目计划控制 六六. . 项目沟通与团队激励项目沟通与团队激励 Copyright higet Corporation 2011 80 风险及其影响风险及其影响 Copyrig

54、ht higet Corporation 2011 81 风险管理步骤风险管理步骤 风险识别 风险评估 风险响应计划 风险监控 项目团队 风险管理的风险管理的4个步骤：个步骤： Copyright higet Corporation 2011 82 风险识别风险识别 p标识风险的常用方法标识风险的常用方法 l访谈、调查 l头脑风暴（Brainstorming） l专题讨论会（Workshop） l历史经验数据、风险数据库RDB（Historical Information） l专家建议法（ SMEs ：Subject Matter Experts） 确定项目有哪些风险。分析风险产生的各种原因或

55、影响因素，以确定风 险来源， 识别风险触发器，定义风险 。 Copyright higet Corporation 2011 83 风险评估风险评估 比较风险的大小，确定风险的性质。通过对识别的风险进行定性、定量的分析， 包括发生的概率、影响的严重性等，进行风险优先级排序。 p风险评估维度风险评估维度 l发生概率（Risk Probability） l得失量（影响程度）（Amount at stake） l风险影响（Risk Impact）= 发生概率平P * 得失量A Copyright higet Corporation 2011 84 确定风险等级（定性）确定风险等级（定性） MHH L

56、MH LLM 概率P 得失量A (影响程度） 高 中 低 低中高 Copyright higet Corporation 2011 85 风险响应计划风险响应计划 制定风险响应的措施和实施步骤。按照风险的优先级，制定相应的措施， 包括风险规避、转移、缓解、接受。 p风险应对策略风险应对策略 l规避 l转移 l缓解 l接受 Copyright higet Corporation 2011 86 风险控制风险控制/ /监控监控 p风险控制（Risk Control） l对风险管理和响应计划进行监控并确保顺利实施的过程。 l这是一个在产品生命周期内持续进行的活动，所以在风险控 制过程中，必须注意识别

57、新风险。 监督、检查风险事件的发生情况以及风险措施的落实情况。通过对风险事 件及其来源的控制和对风险落实情况的监督，确保风险措施有效。 Copyright higet Corporation 2011 87 定量风险分析定量风险分析 p预期货币价值分析 p决策数分析 Copyright higet Corporation 2011 88 示例：定量风险分析示例：定量风险分析 提前备料的风险分析：提前备料的风险分析： 提前备料提前备料 或小批量或小批量 后备料后备料 提前备料提前备料 先小批量先小批量 后备料后备料 大量订单大量订单 少量订单少量订单 大量订单大量订单 少量订单少量订单 -120

58、万元万元 200万元万元 65% 80万元万元 90万元万元 35% -30万元万元 该方案预期货币价值：该方案预期货币价值： 41.5万元万元 120万元万元 65% 70万元万元 60万元万元 35% 10万元万元 -50万元万元 该方案预期货币价值：该方案预期货币价值： 49万元万元 Copyright higet Corporation 2011 89 做好项目风险管理的几个关键做好项目风险管理的几个关键 1.风险识别要具体、明确 2.风险对策需要有备选方案 3.将风险对策纳入整体项目计划 4.定期风险回顾和持续的风险监控 Copyright higet Corporation 201

59、1 90 演练：演练： 1.每人选择一个产品开发项目 2.识别1-3项风险。 3.制定风险响应计划。 4.每小组选择一个典型项目作为代表进行汇报 Copyright higet Corporation 2011 91 目录目录 一一. . 项目启动与目标管理项目启动与目标管理 二二. . 项目组织结构项目组织结构 三三. . 项目计划制定项目计划制定 四四. . 风险管理风险管理 五五. . 项目计划控制项目计划控制 六六. . 项目沟通与团队激励项目沟通与团队激励 Copyright higet Corporation 2011 92 计划监控的重要性计划监控的重要性 Copyright h

60、iget Corporation 2011 93 1. 项目报告 2. 项目会议 3. 里程碑管理 4. 风险管理 5. 技术评审 6. 项目变更控制：设计变更、计划变更 7. 项目问题管理机制 8. 计划测评 9. 非正规控制 计划控制的主要手段计划控制的主要手段 Copyright higet Corporation 2011 94 管理高层管理高层 项目管理部项目管理部 部门经理部门经理 产品经理产品经理 项目经理项目经理QA QA经理经理 质量部经理质量部经理 反馈解决 问题、风险 反馈解决 问题、风险 反馈解决 问题、风险 反馈解决 问题、风险 项目状态报告 汇总报告 项目状态报告