第八章-人员配备(New)

1、 第九章第九章 人员配备人员配备第一节第一节 人员配备概述人员配备概述 人员配备是人员配备是根据组织目根据组织目标和任务正确选择、合理使标和任务正确选择、合理使用、科学考评和培训人员，用、科学考评和培训人员，以合适的人员去完成组织结以合适的人员去完成组织结构中规定的各项任务，从而构中规定的各项任务，从而保证整个组织目标和各项任保证整个组织目标和各项任务完成的职能活动。务完成的职能活动。也就是也就是让合适的人去做合适的事。让合适的人去做合适的事。 一、人员配备的任务一、人员配备的任务 人员配备是为组织的每个人员配备是为组织的每个岗位配备适当的人，它不仅考岗位配备适当的人，它不仅考虑满足组织的需要

2、，同时也必虑满足组织的需要，同时也必须关注组织成员个人的特点、须关注组织成员个人的特点、爱好和需要，以便为每个人安爱好和需要，以便为每个人安排适当的工作。排适当的工作。 1、物色合适人选。、物色合适人选。为组织各部门物为组织各部门物色的人选是人员配备的首要任务。色的人选是人员配备的首要任务。2、促进组织结构功能的有效发挥。、促进组织结构功能的有效发挥。让组织结构真正成为凝聚各方面力量，让组织结构真正成为凝聚各方面力量，保证组织管理系统正常运行的有力手保证组织管理系统正常运行的有力手段，必须把具备不同素质、能力和特段，必须把具备不同素质、能力和特长的人员分别安排在适当的岗位上。长的人员分别安排在

3、适当的岗位上。3、充分开发组织人力资源。、充分开发组织人力资源。二、人员配备的程序二、人员配备的程序（1 1）制定用人计划）制定用人计划; ; （2 2）确定人员的来源；）确定人员的来源； （3 3）确定备选人员；）确定备选人员； （4 4）确定人选；）确定人选； （5 5）将选定人员安排到合适的岗位上；）将选定人员安排到合适的岗位上； （6 6）对员工的业绩进行考评，并据此决）对员工的业绩进行考评，并据此决定员定员 工的续聘、调动、生迁、降职或工的续聘、调动、生迁、降职或辞退。辞退。 三、人员配备的原则三、人员配备的原则 人员配备的原则人员配备的原则 ：人员配备人员配备的任务是为组织各部门物

4、色合的任务是为组织各部门物色合适的人选、通过人员配备促进适的人选、通过人员配备促进组织结构功能的有效发挥、充组织结构功能的有效发挥、充分开发组织人力资源。分开发组织人力资源。 因此，人员配备应遵循经济效因此，人员配备应遵循经济效益原则；任人唯贤原则；因事益原则；任人唯贤原则；因事择人原则；量才使用原则；程择人原则；量才使用原则；程序化、规范化原则。对每一原序化、规范化原则。对每一原则的理解，教材中讲的非常清则的理解，教材中讲的非常清楚，这里不再详述。楚，这里不再详述。 人员配备过程中必须依循人员配备过程中必须依循“因事因事择人、因材使用、动态平衡择人、因材使用、动态平衡”的的原则。原则。因事择

5、人：因事择人：根据岗位要求选择人；根据岗位要求选择人；因材使用：因材使用：根据人的不同特点安排根据人的不同特点安排工作；工作；动态平衡：动态平衡：以发展的眼光，根据变以发展的眼光，根据变化的情况，适时调整。比较管理化的情况，适时调整。比较管理人员从外部选聘及从。人员从外部选聘及从。（一）经济效益原则（一）经济效益原则（二）任人唯贤原则（二）任人唯贤原则（三）因事择人原则（三）因事择人原则 重点重点 （四）量才使用原则（四）量才使用原则（五）程序化、规范化原则（五）程序化、规范化原则 具体内容参考书具体内容参考书P162P162页页 连锁经营的经典：麦当劳连锁经营的经典：麦当劳深圳麦当劳的开业简

6、介深圳麦当劳的开业简介 公元公元1990年年10月月8日，在日，在深圳，发生了一件轰动世界深圳，发生了一件轰动世界的事情的事情美国快餐业美国快餐业“巨头巨头”麦当劳在有麦当劳在有10亿人口的中华亿人口的中华人民共和国开设了一家分店人民共和国开设了一家分店（光华麦当劳）（光华麦当劳）。 19551955年，年，5252岁的雷克洛克以岁的雷克洛克以270270万美万美元买下了理查兄弟经营的元买下了理查兄弟经营的7 7家麦当劳家麦当劳快餐连锁店及其店名，开始了他的快餐连锁店及其店名，开始了他的麦当劳汉堡包的经营生涯。麦当劳汉堡包的经营生涯。经过多经过多年的努力，麦当劳快餐店取得了惊年的努力，麦当劳快

7、餐店取得了惊人的成就：目前，它已成为世界上人的成就：目前，它已成为世界上最大的食品公司，截止最大的食品公司，截止19861986年，其年，其年销售额就已高达年销售额就已高达124124亿美元，年赢亿美元，年赢利利4.84.8亿美元，麦当劳快餐店已遍布亿美元，麦当劳快餐店已遍布世界大多数地区。世界大多数地区。 如果你访问日本，你可走进麦当如果你访问日本，你可走进麦当劳快餐店，来上一个大大的劳快餐店，来上一个大大的“麦麦当劳当劳”汉堡包，喝上一杯牛奶冰汉堡包，喝上一杯牛奶冰淇淋饮料。你也可以在墨西哥、淇淋饮料。你也可以在墨西哥、瑞士和泰国订上一份麦当劳。如瑞士和泰国订上一份麦当劳。如果谈判成功的话

8、，你甚至可以在果谈判成功的话，你甚至可以在匈牙利和南斯拉夫品尝到麦当劳匈牙利和南斯拉夫品尝到麦当劳的特色。的特色。总之，麦当劳现已成为总之，麦当劳现已成为一种全球商品，几乎无所不在。一种全球商品，几乎无所不在。 麦当劳金色的拱形麦当劳金色的拱形“M”标志，标志，在世界市场上已成为不用翻译在世界市场上已成为不用翻译即懂的大众文化，其企业形象即懂的大众文化，其企业形象在消费者心目中扎根到如此地在消费者心目中扎根到如此地步，步，正如美国密执安大学的一正如美国密执安大学的一位教授说的：位教授说的：“有人哪一天看有人哪一天看不到麦当劳餐厅的金色拱顶，不到麦当劳餐厅的金色拱顶，会感到这一天真难以打发，因会

9、感到这一天真难以打发，因为它还象征着安全。为它还象征着安全。” 麦当劳的公司提出了著名的麦当劳的公司提出了著名的“Q”、“s”、“C”和和“V”经管理念，经管理念， Q代表产品质量代表产品质量“Quality”，S代表服务代表服务“Service”、C代表清代表清洁洁“Cleanness”，V代表价值代表价值“Value”。他们知道向顾客提他们知道向顾客提供适当的产品和服务，并不断满供适当的产品和服务，并不断满足不时变化的顾客需要，是树立足不时变化的顾客需要，是树立企业良好形象的重要途径。企业良好形象的重要途径。可口可乐公司可口可乐公司 可口可乐公司的总裁曾经说可口可乐公司的总裁曾经说过，即使

10、哪一天可口可乐工过，即使哪一天可口可乐工厂在一夜之间化为灰烬，不厂在一夜之间化为灰烬，不用一周时间，他就刻有让可用一周时间，他就刻有让可口可乐在全世界重振雄风。口可乐在全世界重振雄风。 请问，他是凭借什么力量？请问，他是凭借什么力量？ 这就是品牌的巨大力量，他凭这就是品牌的巨大力量，他凭借的就是可口可乐的品牌力量。借的就是可口可乐的品牌力量。 品牌已经成为企业最昂贵的无形品牌已经成为企业最昂贵的无形资产，一些国际品牌的资产值资产，一些国际品牌的资产值高达数百亿美元，品牌被人们高达数百亿美元，品牌被人们称为经济时代的称为经济时代的“原子弹原子弹”，最有价值，使企业源源不断地最有价值，使企业源源不

11、断地从市场获取巨大的利润。从市场获取巨大的利润。第二节第二节 管理人员的选聘管理人员的选聘一、管理人员需要量的确定一、管理人员需要量的确定 管理人员的选拔、培管理人员的选拔、培养和考评，当为企业人养和考评，当为企业人事管理的核心，而人事事管理的核心，而人事决策又居企业各种决策决策又居企业各种决策之首。之首。 管理人员需要量的确定由以管理人员需要量的确定由以下几个方面决定：下几个方面决定： （1）组织规模。）组织规模。 （2）业务的复杂程度。）业务的复杂程度。（3）管理部门的数目。）管理部门的数目。 （4）管理人员的储备需要。）管理人员的储备需要。 内选优点：内选优点：了解全面，准确性；了解全面

12、，准确性；可鼓舞士气，激励员工，调可鼓舞士气，激励员工，调动积极性；动积极性；可更适应工作，有利于迅速可更适应工作，有利于迅速开展工作；开展工作；使组织培训投资得到回报；使组织培训投资得到回报；选择费用低。选择费用低。内选缺点：内选缺点：来源局限，水平有限；来源局限，水平有限；近亲繁殖；近亲繁殖；内部矛盾，引起同事不内部矛盾，引起同事不满。满。外聘优点：外聘优点：来源广泛，余地大，易于招来源广泛，余地大，易于招到一流人才；到一流人才；带来新思想、新观念、新方带来新思想、新观念、新方法；法；可平息或缓和内部竞争者之可平息或缓和内部竞争者之间矛盾；间矛盾；人才现成，节省培训费用。人才现成，节省培训

13、费用。外聘缺点：外聘缺点：进入角色慢，缺乏人事基础；进入角色慢，缺乏人事基础；对求职者无法深入了解，了对求职者无法深入了解，了解少；解少；影响内部员工工作积级性影响内部员工工作积级性( (内内部职工积极性受打击部职工积极性受打击) ) 。二、管理人员的来源二、管理人员的来源如何确定管理人员的需要量？如何确定管理人员的需要量？ 确定管理人员需要量主要确定管理人员需要量主要应考虑应考虑组织规模组织规模、业务的复杂业务的复杂程度程度、管理部门的数目管理部门的数目、管理管理人员的储备需要人员的储备需要等因素。等因素。 一般来说，一个组织的的一般来说，一个组织的的规模越大、业务越复杂、管理规模越大、业务

14、越复杂、管理部门的数目越多、而且需要管部门的数目越多、而且需要管理人员的储备，理人员的储备，需要的管理人需要的管理人员数量就越多员数量就越多；反之，则需要；反之，则需要的的管理人员数量就越少管理人员数量就越少。 管理人员的来源有两方面：一是内部来源，即内升;二是外部来源，即外聘。内部来源有以下优点：内部来源有以下优点：（1 1）管理者对组织情况较）管理者对组织情况较为熟悉，了解与适应管理为熟悉，了解与适应管理工作的过程大大缩短，上工作的过程大大缩短，上任后能很快进入角色。任后能很快进入角色。（2 2）选任时间较为充裕，）选任时间较为充裕，对备选对象可以进行长期对备选对象可以进行长期考察，全面了

15、解，做到用考察，全面了解，做到用其所长，避其所短。其所长，避其所短。（3 3）利于鼓舞士气，提高）利于鼓舞士气，提高工作热情，调动组织成员工作热情，调动组织成员的积极性。的积极性。（4）手续简单，费用低。）手续简单，费用低。简述管理人员的来源及其优缺点。答：组织可以从组织可以从外部招聘外部招聘和和内部提升内部提升两种方式选两种方式选择所需的管理人员。择所需的管理人员。 外部招聘的优点是：外部招聘的优点是：利用外来优势，平息利用外来优势，平息内部竞争者之间的紧内部竞争者之间的紧张关系，为组织带来张关系，为组织带来新鲜空气。新鲜空气。 缺点是：缺点是：由于外聘干由于外聘干部不熟悉组织的内部情部不熟

16、悉组织的内部情况，以及组织对应聘者况，以及组织对应聘者缺乏深入了解，加上内缺乏深入了解，加上内部员工积极性受打击，部员工积极性受打击，而使组织运行不良。而使组织运行不良。 内部提升的优点是：内部提升的优点是：有利于鼓舞士气，提高工有利于鼓舞士气，提高工作热情，调动组织成员的作热情，调动组织成员的积极性；有利于对选聘对积极性；有利于对选聘对象的全面了解，以保证选象的全面了解，以保证选聘工作的正确性；有利于聘工作的正确性；有利于被聘者迅速开展工作。被聘者迅速开展工作。 缺点是：缺点是：会引起同事会引起同事的不满，可能造成的不满，可能造成“近亲繁殖近亲繁殖”的现象。的现象。三、管理人员选聘标准三、管

17、理人员选聘标准管理人员的选聘标准是什么？管理人员的选聘标准是什么？ 管理人员配备的正确与否直管理人员配备的正确与否直接关系到组织的运作效率，因此，接关系到组织的运作效率，因此，选聘管理人员不仅要看其贡献，选聘管理人员不仅要看其贡献，更应看其能力；不仅看其现实能更应看其能力；不仅看其现实能力，还应看其潜在能力。力，还应看其潜在能力。 一般来说，一般来说，选聘管理人员选聘管理人员应从德、才、能、体几方面应从德、才、能、体几方面来衡量，来衡量，具体讲，应符合下具体讲，应符合下述要求：述要求：较高的政治素质；较高的政治素质；良好的道德品质；相应的业良好的道德品质；相应的业务知识和水平；良好的决策务知识

18、和水平；良好的决策能力；较强的组织协调能力；能力；较强的组织协调能力；富于创新精神；健康的身体富于创新精神；健康的身体素质。素质。 一般来说，管理人员应符合下列几一般来说，管理人员应符合下列几方面的要求：方面的要求： （1 1）较高的政治素质。）较高的政治素质。 （2 2）良好的道德品质。）良好的道德品质。 （3 3）相应的业务知识和水平。）相应的业务知识和水平。 （4 4）良好的决策能力。）良好的决策能力。 （5 5）较强的组织协调能力。）较强的组织协调能力。 （6 6）富于创新精神。）富于创新精神。 （7 7）健康的身体素质。）健康的身体素质。 四、管理人员选聘的程序与方法四、管理人员选聘

19、的程序与方法 管理人员选聘一般要经过下列步骤：管理人员选聘一般要经过下列步骤： （1 1）制定管理人员选聘计划。）制定管理人员选聘计划。 （2 2）进行职务分析。）进行职务分析。 （3 3）发布招聘信息。）发布招聘信息。 （4 4）搜集应聘人员信息。）搜集应聘人员信息。 （5 5）对应聘者进行测试与筛）对应聘者进行测试与筛选。测试的方法一般有：选。测试的方法一般有： A A、面谈。、面谈。( (掌握好掌握好2/82/8原则原则) ) B B、模拟情景训练。、模拟情景训练。该方法主该方法主要有：文件柜、与人谈话、无要有：文件柜、与人谈话、无领导小组讨论、角色扮演、即领导小组讨论、角色扮演、即席发

20、言。席发言。 （6 6）聘任。）聘任。 （7 7）管理人员的使用。）管理人员的使用。简述管理人员的选聘程序。简述管理人员的选聘程序。答：答：1 1）公开招聘。）公开招聘。 2 2）粗选。）粗选。 3 3）对粗选合格者进行知识与能力）对粗选合格者进行知识与能力的考核。的考核。 4 4）民意测验。）民意测验。 5 5）选定管理人员。）选定管理人员。 第三节第三节 管理人员的考评管理人员的考评 管理人员的考评管理人员的考评也是人员也是人员配备的一项重要内容，配备的一项重要内容，所谓考所谓考评就是考核、评价，是一种定评就是考核、评价，是一种定期对管理人员的工作绩效、能期对管理人员的工作绩效、能力、素质

21、等进行估计和衡量的力、素质等进行估计和衡量的过程，过程，是对管理人员选聘的结是对管理人员选聘的结果加以检查的必要手段，也是果加以检查的必要手段，也是进一步做好管理人员选聘工作进一步做好管理人员选聘工作的前提。的前提。 管理人员的考评管理人员的考评是从属于是从属于组织存在与组织存在与发展的现实要求发展的现实要求和和长远利益长远利益这两个方面的，因此，这两个方面的，因此，它应当包括对管理人员已经取它应当包括对管理人员已经取得的业绩的考评，对管理人员得的业绩的考评，对管理人员素质和能力的考评，这是根据素质和能力的考评，这是根据管理人员对组织已经作出的贡管理人员对组织已经作出的贡献和可能作出的贡献而作

22、出综献和可能作出的贡献而作出综合评定。合评定。 你一定要明白你一定要明白, ,管理的目管理的目标是为了达到满足、均标是为了达到满足、均衡、统一与和谐，而不衡、统一与和谐，而不是人格的冲突，其中的是人格的冲突，其中的秘诀即在于包容与激发。秘诀即在于包容与激发。 每一个员工在性格上，都有每一个员工在性格上，都有不同之处。所有的性格，都有不同之处。所有的性格，都有其优点，也有其缺点。但是，其优点，也有其缺点。但是，我们通常都把视线放在其缺点我们通常都把视线放在其缺点之处，而忽略了其性格上的优之处，而忽略了其性格上的优点和特殊性。点和特殊性。人有以下8种性格类型社交型：因善于表达而创造互助。社交型：因

23、善于表达而创造互助。直觉型：因感情丰富而带动气氛。直觉型：因感情丰富而带动气氛。控制型：因拼劲十足而能达成目标。控制型：因拼劲十足而能达成目标。理智型：因思考有条理而精于分析。理智型：因思考有条理而精于分析。关爱型：因充满慈爱而可靠体贴。关爱型：因充满慈爱而可靠体贴。实际型：因小心谨慎而做事稳重。实际型：因小心谨慎而做事稳重。舒适型：因轻松自在而处变不惊。舒适型：因轻松自在而处变不惊。含蓄型：因不善言辞而默默耕耘。含蓄型：因不善言辞而默默耕耘。 许多新管理人常说：许多新管理人常说：“这些人这些人真笨！真没有用！真笨！真没有用！”但是，新但是，新管理学中更直接指出：管理学中更直接指出：“没有没有

24、不好的员工，只有不好的新管不好的员工，只有不好的新管理人。理人。” 2121世纪的公司发展，更加强世纪的公司发展，更加强调人才调配、互补的应用原则，调人才调配、互补的应用原则，及个人成就需求的满足。及个人成就需求的满足。 我们必须承认：我们必须承认：每一个人在每一个人在能力上，都有不同的地方。身能力上，都有不同的地方。身为新管理人须注意到每个员工为新管理人须注意到每个员工的个性差异，让员工的特殊能的个性差异，让员工的特殊能力得到充分发挥；这个能力，力得到充分发挥；这个能力，可能是组织能力，也可能是策可能是组织能力，也可能是策划能力、表达能力、协调能力划能力、表达能力、协调能力或执行能力等。或执

25、行能力等。一、管理人员考评的目的和作用一、管理人员考评的目的和作用管理人员考评的主要目的如下：管理人员考评的主要目的如下：（1 1）了解管理者的管理业绩；）了解管理者的管理业绩；（2 2）掌握管理者的管理能力；）掌握管理者的管理能力；（3 3）发现管理工作存在的问题。）发现管理工作存在的问题。管理人员考评的重要作用：管理人员考评的重要作用：（1 1）为人事调整提供依据；）为人事调整提供依据；（2 2）为管理人员的培训提供依据；）为管理人员的培训提供依据；（3 3）激励管理者不断自我提高和）激励管理者不断自我提高和自我完善；自我完善；（4 4）为合理确定并适当调整管理）为合理确定并适当调整管理者

26、的报酬提供依据。者的报酬提供依据。二、管理人员考评内容二、管理人员考评内容 管理人员考评管理人员考评内容内容 ：德、德、 能、能、 勤、勤、 绩、绩、 个性个性。 德：德：包括思想政治、工作作风、包括思想政治、工作作风、社会道德及职业道德水平等方社会道德及职业道德水平等方面。面。智：智：指员工从事工作的能力，指员工从事工作的能力，包括体能、智能、技能等内容。包括体能、智能、技能等内容。勤：勤：指管理人员的积极性和工作中指管理人员的积极性和工作中的表现，包括纪律性、干劲、责的表现，包括纪律性、干劲、责任心、主动性等等，积极性决定任心、主动性等等，积极性决定着人的能力发挥程度。着人的能力发挥程度。

27、绩：绩：指管理者的工作效率及效果。指管理者的工作效率及效果。简述管理人员考评的内容。简述管理人员考评的内容。答：对管理人员的考评，可以从贡答：对管理人员的考评，可以从贡献和能力两方面进行。献和能力两方面进行。 （1 1）从贡献的考评来看，）从贡献的考评来看，必须注必须注意将管理人员的个人努力和部门意将管理人员的个人努力和部门的成就区别开来，即力求在所管的成就区别开来，即力求在所管辖部门的贡献或问题中辨识出有辖部门的贡献或问题中辨识出有多大比重应归因于主管人员多大比重应归因于主管人员。 （2 2）从能力的考评来看，）从能力的考评来看，需要考察管理人员在一定时间需要考察管理人员在一定时间内的管理工

28、作，评估他们的现内的管理工作，评估他们的现实能力和发展潜力，即分析他实能力和发展潜力，即分析他们是否符合现任职务的要求，们是否符合现任职务的要求，任现职后素质和能力是否有所任现职后素质和能力是否有所提高，从而判别能否担任更为提高，从而判别能否担任更为重要的工作。重要的工作。 三、管理人员的考评程序及方法三、管理人员的考评程序及方法（一）管理人员的考评程序（一）管理人员的考评程序（1 1）制定考评计划）制定考评计划（2 2）考评前的技术准备）考评前的技术准备（3 3）实施考评）实施考评（4 4）分析考评结果）分析考评结果（5 5）反馈考评结果）反馈考评结果（二）管理人员考评方法（二）管理人员考评

29、方法 组织员工考评的结果是否准确，组织员工考评的结果是否准确，在很大程度上取决于考评的方法在很大程度上取决于考评的方法和考评系统的设计。和考评系统的设计。（1 1）目标考评法）目标考评法（2 2）民意测验法）民意测验法 这是考评的一种调这是考评的一种调查方法查方法 （3 3）专家评估法）专家评估法 这是考评的一种重这是考评的一种重要方法要方法 （4 4）排队法。又叫排列法。）排队法。又叫排列法。第四节第四节 管理人员的培训管理人员的培训 管理人员作为一种特殊管理人员作为一种特殊的人才也有一个成长的过程，的人才也有一个成长的过程，定期地、有计划地对管理人定期地、有计划地对管理人员进行培训，是促进

30、管理人员进行培训，是促进管理人员迅速成长的有效途径。员迅速成长的有效途径。通通过培训，可以丰富管理人员过培训，可以丰富管理人员的知识、增强管理人员的素的知识、增强管理人员的素质和提高管理人员的管理水质和提高管理人员的管理水平。平。 同时，组织投入一定的人同时，组织投入一定的人力和物力在管理人员的培力和物力在管理人员的培训上，使管理人员深切感训上，使管理人员深切感受到组织为其个人发展提受到组织为其个人发展提供了机会，从而增进管理供了机会，从而增进管理人员对组织的忠诚感和调人员对组织的忠诚感和调动管理人员的工作热情。动管理人员的工作热情。 管理人员的培训是一种组管理人员的培训是一种组织行为，即由组

31、织决定对哪织行为，即由组织决定对哪些人进行培训和以什么方式些人进行培训和以什么方式进行培训，但是，培训能否进行培训，但是，培训能否取得预期的效果却需要个人取得预期的效果却需要个人行为与之相配合。行为与之相配合。 管理人员培训的具体目标是什管理人员培训的具体目标是什么？么？1、传递信息：、传递信息：熟悉公司经营业务；熟悉公司经营业务；2、改变态度：、改变态度：按组织认同的行动准按组织认同的行动准则工作；则工作；3、更新知识：、更新知识：对知识及时补充更新；对知识及时补充更新；4、发展能力：、发展能力：提高管理能力。提高管理能力。一、管理人员培训的作用一、管理人员培训的作用（1 1）通过培训，可以

32、进一步提高管理）通过培训，可以进一步提高管理人员的管理水平。人员的管理水平。（2 2）通过培训可以增强组织的运作效）通过培训可以增强组织的运作效率。率。（3 3）通过培训可以增强组织的竞争力。）通过培训可以增强组织的竞争力。（4 4）培训也是增加管理人员储备的重）培训也是增加管理人员储备的重要方式。要方式。二、管理人员培训的内容二、管理人员培训的内容（1 1）业务培训）业务培训（2 2）管理理论培训）管理理论培训（3 3）管理能力培训）管理能力培训（4 4）交际能力及心理素质培训）交际能力及心理素质培训三、管理人员培训方法三、管理人员培训方法（1）脱产学习）脱产学习（2）在职培训：）在职培训：

33、即通过日常工作实践即通过日常工作实践锻炼和培训管理人员。锻炼和培训管理人员。职务轮换，职务轮换，即让管理人员依次分别担任同即让管理人员依次分别担任同一层次不同职务或不同层次相应职务一层次不同职务或不同层次相应职务。临时职务临时职务委以助手职务委以助手职务（3 3）其他方法）其他方法决策训练决策训练角色扮演角色扮演敏感性训练敏感性训练如何培训管理人员？ 由于企业职工工作层次不同，由于企业职工工作层次不同，所需掌握和使用的各种技能不所需掌握和使用的各种技能不同，因而必须针对不同层次，同，因而必须针对不同层次，各有侧重地进行培训。各有侧重地进行培训。企业的企业的培训一般可分为职业培训和发培训一般可分

34、为职业培训和发展培训两类。职业培训主要针展培训两类。职业培训主要针对操作人员，而发展培训则主对操作人员，而发展培训则主要针对管理人员。要针对管理人员。 一、企业发展培训的实施一、企业发展培训的实施 ( (一一) )管理人员的类型和培训对策管理人员的类型和培训对策 企业管理人员可分为四类：企业管理人员可分为四类： 第一类是老黄牛型的管理人第一类是老黄牛型的管理人员，员，他们工作兢兢业业，但是他们工作兢兢业业，但是胸无大志。大多数管理人员胸无大志。大多数管理人员(75(75) )都属于这一类。都属于这一类。第二类是明星型管理者。第二类是明星型管理者。他们工他们工作成就显著，具有巨大的发展作成就显著

35、，具有巨大的发展潜力。潜力。第三类是问题型管理者，第三类是问题型管理者，虽然暂虽然暂时工作成绩不佳，但有很大潜时工作成绩不佳，但有很大潜力。力。最后一类是老化型管理者，最后一类是老化型管理者，他们他们目前的工作成绩不佳，而且没目前的工作成绩不佳，而且没有发展潜力。有发展潜力。1 1）对于老黄牛型的管理人员，）对于老黄牛型的管理人员，应引应引导他们改善目前绩效，但对他们的导他们改善目前绩效，但对他们的升迁愿望不予鼓励。但是，有些老升迁愿望不予鼓励。但是，有些老黄牛后来居上，应考虑这种可能性，黄牛后来居上，应考虑这种可能性，制定相应和有效的培训和发展计划。制定相应和有效的培训和发展计划。2 2）对

36、明星型管理人员，）对明星型管理人员，应给他们时应给他们时间，以积累经验，开发他们的潜能。间，以积累经验，开发他们的潜能。3 3）对于问题型管理人员，）对于问题型管理人员，培训培训应集中在纠正行为问题方面。应集中在纠正行为问题方面。4 4）老化型管理人员业绩不佳又）老化型管理人员业绩不佳又无潜力可挖，无潜力可挖，因此无须在他们因此无须在他们身上浪费任何时间和金钱。身上浪费任何时间和金钱。( (二二) )发展培训的内容发展培训的内容 1 1、基层管理人员的培训重点基、基层管理人员的培训重点基层管理人员的工作重点主要在层管理人员的工作重点主要在第一线从事具体的管理工作，第一线从事具体的管理工作，执行

37、中、高层管理人员的指示执行中、高层管理人员的指示和决策。和决策。令人沉思的故事令人沉思的故事 有个老人在河边钓鱼，一个小孩走过去看有个老人在河边钓鱼，一个小孩走过去看他钓鱼，老人技巧纯熟，所以没多久就他钓鱼，老人技巧纯熟，所以没多久就钓上了满篓的鱼，老人见小孩很可爱，钓上了满篓的鱼，老人见小孩很可爱，要把整篓的鱼送给他，小孩摇摇头，老要把整篓的鱼送给他，小孩摇摇头，老人惊异的问道：你为何不要？小孩人惊异的问道：你为何不要？小孩回答：我想要你手中的钓竿。老人回答：我想要你手中的钓竿。老人问：你要钓竿做什么？小孩说：问：你要钓竿做什么？小孩说：这篓鱼没多久就吃完了，要是我有钓这篓鱼没多久就吃完了，

38、要是我有钓竿，我就可以自己钓，一辈子也吃不竿，我就可以自己钓，一辈子也吃不完。完。 我想你一定会说：好聪明的小孩。我想你一定会说：好聪明的小孩。 错了，他如果只要钓竿，那他一条鱼错了，他如果只要钓竿，那他一条鱼也吃不到。因为，他不懂钓鱼的技巧，也吃不到。因为，他不懂钓鱼的技巧，光有鱼竿是没用的，因为钓鱼重要的光有鱼竿是没用的，因为钓鱼重要的不在钓竿，而在钓技有太多不在钓竿，而在钓技有太多人认为自己拥有了人生道上的钓竿，人认为自己拥有了人生道上的钓竿，再也无惧于路上的风雨，如此，难免再也无惧于路上的风雨，如此，难免会跌倒于泥泞地上。会跌倒于泥泞地上。就如小孩看老人，以为只要有钓竿就就如小孩看老人

39、，以为只要有钓竿就有吃不完的鱼，像职员看老板，以为有吃不完的鱼，像职员看老板，以为只要坐在办公室，就有滚进的财源。只要坐在办公室，就有滚进的财源。 因此，为他们设计培训内容应因此，为他们设计培训内容应着重于管理工作的技能、技巧，着重于管理工作的技能、技巧，如怎样组织他人工作，如何为如怎样组织他人工作，如何为班组成员创造一个良好的工作班组成员创造一个良好的工作环境等。环境等。因为因为 授人以鱼不如授人以鱼不如授人以渔授人以渔 ， 鱼鱼 好比是企业好比是企业的管理职位，而的管理职位，而 渔渔 则是管理则是管理人员的组织能力。人员的组织能力。2 2、中、高层管理人员的培训、中、高层管理人员的培训重点

40、重点 中、高层管理人员中、高层管理人员的培训应注的培训应注重于发现问题、分析问题和解重于发现问题、分析问题和解决问题的能力、用人能力、控决问题的能力、用人能力、控制和协调能力、经营决策能力，制和协调能力、经营决策能力，以及组织设计技巧的培养。以及组织设计技巧的培养。 高层管理者的工作重点高层管理者的工作重点在于在于决策。因此，他们所要掌握决策。因此，他们所要掌握的知识更趋向于观念技能。的知识更趋向于观念技能。例如，经营预测、经营决策、例如，经营预测、经营决策、管理会计、市场营销和公共管理会计、市场营销和公共关系等。关系等。3 3、发展培训的三个阶段：发展培训的三个阶段：第一第一阶段是全面培训阶

41、段。阶段是全面培训阶段。受训者受训者通过接受企业各主要营业部门通过接受企业各主要营业部门和其他部门的运转培训，对企和其他部门的运转培训，对企业整体的经营、运转情况及其业整体的经营、运转情况及其内在联系有一个较完整和明确内在联系有一个较完整和明确的概念。的概念。第二阶段是定向培训第二阶段是定向培训阶段。阶段。 根据他们今后的具体职务方根据他们今后的具体职务方向，进行定向培训，加强他向，进行定向培训，加强他们所任职务的针对性专业培们所任职务的针对性专业培训。训。第三阶段是实习培训阶第三阶段是实习培训阶段。段。在这一阶段，主要是让在这一阶段，主要是让受训者跟着现任管理人员一受训者跟着现任管理人员一边

42、观察学习，一边参加实际边观察学习，一边参加实际管理工作。管理工作。 ( (三三) )发展培训的方式发展培训发展培训的方式发展培训的方式主要有以下几种：的方式主要有以下几种：1 1、课堂式、课堂式(1)(1)讲授法。讲授法。主要是聘请一些专业主要是聘请一些专业人员给学员讲课，着重讲解有关人员给学员讲课，着重讲解有关管理的概念、原则、方法和原理管理的概念、原则、方法和原理及其在企业管理过程中的应用，及其在企业管理过程中的应用，并通过书面答卷或口头答辩的形并通过书面答卷或口头答辩的形式来检测受训者的学习成绩。式来检测受训者的学习成绩。(2)(2)讨论法。讨论法。讨论或称为研讨，适讨论或称为研讨，适用

43、于对企业中、高层管理人员用于对企业中、高层管理人员的培训。由培训者提出一些问的培训。由培训者提出一些问题题( (企业经营管理过程中的实际企业经营管理过程中的实际问题或相关企业曾经发生过的问题或相关企业曾经发生过的事件事件) )，组织受训者运用概念、，组织受训者运用概念、原则和原理讲座这些案例，并原则和原理讲座这些案例，并鼓励每个受训者积极投入讨论。鼓励每个受训者积极投入讨论。 比如：比如：在销售公司产品时，在销售公司产品时，客户说：客户说： 你们的产品太贵你们的产品太贵? ? 如你回答不贵，客户就会觉得如你回答不贵，客户就会觉得没面子，如回答贵，客户就要没面子，如回答贵，客户就要你降价。学员们

44、通过讨论，认你降价。学员们通过讨论，认识到产品的价格与质量和服务识到产品的价格与质量和服务的关系后，回答这类看似两难的关系后，回答这类看似两难的头号题时就能应付自如了。的头号题时就能应付自如了。 2 2、模拟式、模拟式(1)(1)案例分析法。案例分析法。首先由指导首先由指导者提出案例或实例，由受训者提出案例或实例，由受训者对案例进行分析和讨论，者对案例进行分析和讨论，并提出个人的见解和解决问并提出个人的见解和解决问题的方法。题的方法。(2)(2)经营管理经营管理 游戏游戏 。这种培训这种培训方式的做法是将受训者分成若方式的做法是将受训者分成若干个组，每个组代表一个干个组，每个组代表一个 企业企

45、业 。指导者给每个。指导者给每个 企业企业 一定的一定的人力、财力、物力和信息等资人力、财力、物力和信息等资源，并提出经营管理或一些管源，并提出经营管理或一些管理上的问题。要求各理上的问题。要求各 企业企业 去去完成经营目标解决管理上的问完成经营目标解决管理上的问题。题。 例如，指导者提出的企业经营目标例如，指导者提出的企业经营目标? ? 增加利润增加利润 若干万元，要求各若干万元，要求各 企业企业 提出达标的方案，其内容应包括：促提出达标的方案，其内容应包括：促销的预算、策略和手段销的预算、策略和手段( (广告、派推广告、派推销人员销人员) )；开发新产品的可行性，；开发新产品的可行性，降低

46、成本、费用的具体措施等。降低成本、费用的具体措施等。 然后，由各然后，由各 企业企业 把自己的方案及决把自己的方案及决策过程讲述一遍，进行交流，促进思策过程讲述一遍，进行交流，促进思考和分析，以提高今后在实际经营中考和分析，以提高今后在实际经营中的决策能力和综合分析问题的能力。的决策能力和综合分析问题的能力。二、企业培训应注意的问题二、企业培训应注意的问题1 1、合理选定受训对象正确选择受训者、合理选定受训对象正确选择受训者 首先，首先，要考虑受训者是否有学习的动要考虑受训者是否有学习的动机。机。 其次，其次，要考虑受训者能否接受培训课要考虑受训者能否接受培训课程内容程内容( (指受训者的水平

47、与培训目标指受训者的水平与培训目标和培训课程内容的差距和培训课程内容的差距) )。 第三，第三，要考虑受训者的健康状况、身要考虑受训者的健康状况、身体特征、工作态度、岗位技能、兴趣体特征、工作态度、岗位技能、兴趣爱好等。爱好等。 2 2、采用合适的培训方式企业、采用合适的培训方式企业培训的对象是成年人，培训培训的对象是成年人，培训方式必须与成年人的学习规方式必须与成年人的学习规律相适应。律相适应。成年人的特点是成年人的特点是记忆力相对较差，但理解能记忆力相对较差，但理解能力强，并具有一定的工作和力强，并具有一定的工作和社会经验。社会经验。 因此，采用参与式的培训方因此，采用参与式的培训方式是比

48、较合适的，式是比较合适的，即在培训即在培训过程中，培训者应多用实例过程中，培训者应多用实例并创造更多的机会使受训者并创造更多的机会使受训者将自己所了解和掌握的知识将自己所了解和掌握的知识和技能表现出来，以供其他和技能表现出来，以供其他受训者参考。受训者参考。3 3、建立培训评价机制为确保、建立培训评价机制为确保培训的质量和效果，须通过培训的质量和效果，须通过培训的评价机制对培训效果培训的评价机制对培训效果进行评价。进行评价。(1)(1)监督指导。监督指导。培训组织者对培训组织者对培训的组织实施应进行监督培训的组织实施应进行监督与指导，重点做好课程内容与指导，重点做好课程内容先后次序的安排与协调

49、。先后次序的安排与协调。(2)(2)分析和修正评价标准。分析和修正评价标准。根据根据信息反馈，对原定评价标准进信息反馈，对原定评价标准进行分析和修正，以便客观公正行分析和修正，以便客观公正地评价培训效果。地评价培训效果。(3)(3)评价培训效果。评价培训效果。培训效果的培训效果的评价包括两层意义，即培训工评价包括两层意义，即培训工作本身的评价以及受训者通过作本身的评价以及受训者通过培训后所表现的行为。培训后所表现的行为。 整个培训效果评价可分为三个整个培训效果评价可分为三个阶段：阶段：第一阶段，侧重于对培第一阶段，侧重于对培训课程内容是否合适进行评定，训课程内容是否合适进行评定，通过组织受训者

50、讨论，了解他通过组织受训者讨论，了解他们对课程的反映。们对课程的反映。第二阶段，第二阶段，通过各种考核方式和手段，评通过各种考核方式和手段，评价受训者的学习效果和学习成价受训者的学习效果和学习成绩。绩。 第三阶段，在培训结束后，通第三阶段，在培训结束后，通过考核受训者的工作表现来评过考核受训者的工作表现来评价培训的效果。价培训的效果。如可对受训者如可对受训者前后的工作态度、熟练程度、前后的工作态度、熟练程度、工作成果等进行比较来加以评工作成果等进行比较来加以评价。价。 “和尚”与“皮匠”管理有方向 人与事的关系看来挺直接，其实人与事的关系看来挺直接，其实很曲折。很曲折。特别是一群人的组织与特别

51、是一群人的组织与事的关系就更是这样，同样一件事的关系就更是这样，同样一件事，有一群人做好了，另一群人事，有一群人做好了，另一群人做不好。我觉得人与事的关系其做不好。我觉得人与事的关系其实是很哲学的事，是虚与实、无实是很哲学的事，是虚与实、无形与有形的关系。古人讲过，万形与有形的关系。古人讲过，万物生于有，有生于无。物生于有，有生于无。 我觉得这里的我觉得这里的“无无”可能是指人可能是指人和人的思想，人与事的关系，人和人的思想，人与事的关系，人一定应在前面，人是根源。但这一定应在前面，人是根源。但这里的人，就不单指个人的一般存里的人，就不单指个人的一般存在，而是指有活跃思维的人的动在，而是指有活

52、跃思维的人的动态的组织行为关系。对这种关系态的组织行为关系。对这种关系的认识，我们也在不断进步。的认识，我们也在不断进步。 过去我们常说的一句话，实际上也是过去我们常说的一句话，实际上也是一种潜在的人与事的观念，一种潜在的人与事的观念，叫一个和叫一个和尚挑水吃，两个和尚抬水吃，三个和尚挑水吃，两个和尚抬水吃，三个和尚没水吃。这句话往往被当作既成的尚没水吃。这句话往往被当作既成的现状和组织效率低的借口，但事实是，现状和组织效率低的借口，但事实是，一个和尚也可以没水吃，如果他不会一个和尚也可以没水吃，如果他不会挑水；二个和尚也可以没水吃，如果挑水；二个和尚也可以没水吃，如果他们不会抬水；而三个和尚

53、也可以有他们不会抬水；而三个和尚也可以有水吃，只要他们找到一种吃水的方法。水吃，只要他们找到一种吃水的方法。实际上，现在的庙，和尚都多过三个，实际上，现在的庙，和尚都多过三个，可谁也没渴死，都有水吃，因为大家可谁也没渴死，都有水吃，因为大家一起找到了吃水的方法。一起找到了吃水的方法。 这种方法可能是技术的，可能是这种方法可能是技术的，可能是分配机制的，也可能是团队组织分配机制的，也可能是团队组织的，的，反正三个和尚没水吃的观念反正三个和尚没水吃的观念被打破了。被打破了。 这种情况，在工业化开始的时候这种情况，在工业化开始的时候就出现了，只不过人的观念没有就出现了，只不过人的观念没有变，起码没有

54、现实变化的快。变，起码没有现实变化的快。过过去我们还常说一句话，叫三个臭去我们还常说一句话，叫三个臭皮匠，顶个诸葛亮。这也是一种皮匠，顶个诸葛亮。这也是一种潜在的文化观念。潜在的文化观念。 这句话从集思广益、掌握更多这句话从集思广益、掌握更多信息来讲是对的；可前面刚讲信息来讲是对的；可前面刚讲过三个和尚没水吃，怎么又说过三个和尚没水吃，怎么又说三个臭皮匠会比一个诸葛亮好三个臭皮匠会比一个诸葛亮好呢？看来传统的思维观念在逻呢？看来传统的思维观念在逻辑上是有矛盾的。辑上是有矛盾的。 而在现实中，三个臭皮匠，而在现实中，三个臭皮匠，往往还是三个臭皮匠，人多并往往还是三个臭皮匠，人多并不能改变臭皮匠的现实，要不不能改变臭皮匠的现实，要不怎么会有很多很落后的地区呢？怎么会有很多很落后的地区呢？如果内部组织系统不好如果内部组织系统不好，三个，三个臭皮匠还可能会变成三个臭和臭皮匠还可能会变成三个臭和尚，不但不会变得聪明，变成尚，不但不会变得聪明，变成诸葛亮，反而会没水吃，会吵诸葛亮，反而会没水吃，会吵架，还不如一个臭皮匠。架，还不如一个臭皮匠。 所以，现代企业组织中的人所以，现代企业组织中的人与事的关系要决定于人的素与事的关系要决定于人的素质、组织形式的科学性，而质、组织形式的科学性，而不是人的数量多少，也不是不是人