问题分析与解决能力训练

1、讲师：康建平时间：2011年12月3日制作制作:康建平康建平2制作制作:康建平康建平3制作制作:康建平康建平4制作制作:康建平康建平5制作制作:康建平康建平6制作制作:康建平康建平78%不良率异常异常问题8%4%改善改善问题8%正常制作制作:康建平康建平8制作制作:康建平康建平9制作制作:康建平康建平10制作制作:康建平康建平11NO问题应有状态 现在状态 问题意识 1救火类问题看得见的问题 已了解 已了解 并非特别需要 2发现类问题需寻找的问题 发现、寻找、思考 和应在状态对照，使它清楚 与现有机会对应的问题意识 3预测类问题新创的问题 做预测、创新 预测将来状态 与未来机会对应的问题意识

2、制作制作:康建平康建平12 问题结构，则可以分解为现象、问题、远因及近因等几个层次，其结构就如冰山一般。问题结构问题结构有如冰山有如冰山whywhywhywhyn次（近因）治标治标n次（远因）治本治本why现况现况未来未来问题处置处置现象 (可感觉，可量测)事出必有因事出必有因制作制作:康建平康建平13制作制作:康建平康建平14 怎么啦？ ？ ？ ！What happened？！ 不寻求简单的解决之道是源自不寻求简单的解决之道是源自“害怕思考害怕思考”我们我们常常不自己思考常常不自己思考, , 而是仰赖它人之见。而是仰赖它人之见。 用心去观察你周围的事物，每天用一点时间反思自己，“今天哪里做的

3、很好，哪里可以做的更好”。你就会离成功越来越来越近。制作制作:康建平康建平15制作制作:康建平康建平16制作制作:康建平康建平17 制作制作:康建平康建平18制作制作:康建平康建平19制作制作:康建平康建平20制作制作:康建平康建平21制作制作:康建平康建平22制作制作:康建平康建平23制作制作:康建平康建平24制作制作:康建平康建平25制作制作:康建平康建平26制作制作:康建平康建平27管理计划会议管理计划会议质量团队质量团队 任务小组任务小组先行预测需求先行预测需求 阶段阶段1 1 确认并定义问题确认并定义问题 作业方法的改善作业方法的改善减低不良结果的产生减低不良结果的产生降低成本降低成

4、本减少错误频率减少错误频率流程分析结果流程分析结果 阶段阶段2 2 分析原因分析原因 产生问题核心原因产生问题核心原因例行活动例行活动绩效报告绩效报告 调查调查客户需求或问题客户需求或问题 阶段阶段3 3 设定目标设定目标 较高的客户满意度较高的客户满意度更有效的掌握及更有效的掌握及满足顾客需求满足顾客需求改善方案改善方案实施方法实施方法阶段阶段4 4 形成解决方案并形成解决方案并执行执行 效率改善效率改善提升生产力提升生产力定期持续追踪定期持续追踪追踪控制报告追踪控制报告 阶段阶段5 5 衡量追踪及控制衡量追踪及控制 结果分析及标准化结果分析及标准化制作制作:康建平康建平28D D执行执行6

5、. 6. 对策拟订对策拟订7. 7. 对策评估对策评估8. 8. 实施对策与追踪实施对策与追踪9. 9. 效果确认效果确认C C检查检查A A 改善改善10.10. 防止再防止再发与发与 模式建立模式建立3. 3. 问题定义问题定义4. 4. 现状分析与目标设定现状分析与目标设定5. 5. 原因分析原因分析 P P规规 划划1. 1. 发觉问题发觉问题2. 2. 问题评估问题评估制作制作:康建平康建平29制作制作:康建平康建平30 现在状况现在状况 以资料数据判断损害以资料数据判断损害 确认问题焦点确认问题焦点 描述未来期望描述未来期望 共识共识第四部分第四部分. .解决问题的解决问题的5 5

6、个过程个过程 问题焦点是什么? 此问题对企业造成哪些影响? 目前造成的状况为何? 相关联的人都有问题共识吗？ 问题发生的影响性是什么？ 问题发生的频率有多少 问题与其影响详细明确的纪录是否有做 描述此问题获解决后的状况,并将预期的状况予以定性及定量的描述制作制作:康建平康建平31 如问题发生的状况十分单纯，就可以直接进入问题定义的步骤而去寻找原因及对策。 由于大部分的问题均极为复杂，单凭个人的力量很难发现、评估、证实并解释所有的数据，因此必须运用团队的力量，将所有数据加以整合运用，来找寻真正的原因。制作制作:康建平康建平32发掘问题的方法：脑力激荡法 (B.S)、名目团体法 (NGT)1.脑力

7、激荡法脑力激荡法 ： 对于激励人们引发思考是一项很有效的方法，它重视的是构想的产生及多样 化，因此必需避免贸然的批评，使得各种富有创意的构想都能在自由、开放、相互沟通交流的情形下产生。 脑力激荡法在使用上有下列原则必须把握：(1) 绝不批评别人的意见。(2) 意见愈多愈好。(3) 让参与成员自由联想，互相促发。(4) 可以搭在别人的意见上自由发挥。2.名目团体法名目团体法 ：利用纸条由主持人说明状况要求成员将答案分别书写在纸上，然后收回纸条，从发纸条到收回纸条之过程就是一般所称的名目团体法。制作制作:康建平康建平33问题是否在自己本身能力的控制范围内：当确定的确是一个问题以后，还要评估此问题是

8、否可以解决，而解决问题的型态是依我们对问题是否有控制权与轻重缓急而决定：(1)对解决问题有控制权-即对解决问题有足够的数据、专才、资源及权力。(2)对问题的解决具影响力-并无绝对控制权去解决问题，但对决策有某种程度之影响。(3)两者皆无-既无控制权也无影响力，因此必须小心谨慎地去承受问题，或是只有等能控制时再解决了。制作制作:康建平康建平34资料分析和判断(现状分析)清楚的问题描述(问题定义)预期未来的狀況(改善目标)选出的问题制作制作:康建平康建平35 定义问题：定义问题： 这个阶段的重点是找出： 1. 问题何时发生？ 2. 问题是什么？ 3. 如依金钱、损失之订单或时间等换算，问题所造成之

9、成本损失为何？ 在定义问题时要注意在定义问题时要注意拟定有效的问题拟定有效的问题陈述：陈述： 问题定义的重点： 使用4W2H法（4W为What， When， Where， Who；2H为How及How Much）以明确简洁又不失客观的方式来陈述问题，以问题在什么状况下发生为导向。制作制作:康建平康建平36制作制作:康建平康建平37直到找到直到找到根本根本原因为止原因为止制作制作:康建平康建平38 确认问题点确认问题点 拆解环节拆解环节 以各环节来分析可能原因以各环节来分析可能原因 确定主要确定主要问题问题 流程图: 了解过程与理想途径间的差异，是否可能造成问题 查检表: 以观察的书面证据来检核

10、差距 环节要因分析: 须确认，发掘展开某特定问题或状况所有可能原因 分析时请仔细拆解问题细部环节 运用分析技巧 如何收集资料？统计技术？( (二二). ). 第二阶段分析原因第二阶段分析原因制作制作:康建平康建平39问题检讨：为什么是问题？问题检讨：为什么是问题？现象发生后，首先讨论“现在发生什么事情(what)”，以评估及澄清现况，而且要追问为什么这是一个问题、是否真正会影响到效率或是质量、解决以后是否会再度发生？收集数据并订定改善目标制作制作:康建平康建平401、若是简单的问题且不必知道或追究其发生之原因者，可跳过此步骤直接接进入决策分析之程序。但若是复杂的问题则可以采取下列方式分析原因。

11、借着分析问题在什么状况下不会发生以得到原因，而对策即为原因之相对。 2、对于经营上发生之问题或数据性之问题，可采用特性要因图查检表柏拉图等问题分析之程序或方法以找到原因。3、 对于偶然发生或非收据性之问题可采用 或系统图，以询问三个或五个为什么的方式，以找到原因。在做问题原因分析时，常会用到层别法、特性要因图、柏拉图、系统图等手法。制作制作:康建平康建平411. 1. 问题是为什么发生？问题是为什么发生？ 现象发生后，首先讨论“现在发生什么事情(what)”，以评估及澄清现况，而且要追问为什么、是否真正会影响到效率或是质量、解决以后是否会再度发生？ 脑力激荡法 (Brain Storming)

12、 要遵守活用原则 遵重他人意见 服从多数尊重少数 鼓励发言、增加参与感制作制作:康建平康建平42 (1)(1)找出真因找出真因： 要用活用三现主义或查检表方式将所列举出的各原因，确定所找出的原因，是否可以解决，如果不能解决，就必须回到 原因发掘的阶段重新开始，如果在自己能力范围内，也必须确定所确认的问题可以解决到什么程度（或阶段）再予确认并以计分，判断出处理的优先级，在过程中，可依照事实的需要，给予重要的问题较重的加权计分。 (2)(2)找出发生源：找出发生源： 明确界定那理是发生源(逃脱点)，并查证原有管制点是否可侦测出问题，是否被改变，或根本无管制点，并进行管制系统检讨与改进。制作制作:康

13、建平康建平431. 特性要因图(Causes-Effects Diagram)又称鱼骨图(Fish-Bond Diagram)2. 查检表(Check List)3. 柏拉图(Pareto Diagram)4. 系统图(System Diagram)5. 比较分析法 (层别法)： 找出群体之相同点与相异点，并因此碓定努力之方向性别血型别身高别家庭背景别体重别人种别籍贯别制作制作:康建平康建平44制作制作:康建平康建平45主要问题主要问题 设定总目标设定总目标 划分阶段目标划分阶段目标 共识共识( (三三). ). 第三阶段设定目标第三阶段设定目标制作制作:康建平康建平46对策拟定阶段主要在利用

14、如脑力激荡、创意思考（如模拟法、排除法）等来产生可能的解决方案。这阶段在思考上的目的，主要在尽量追求方案的数量。以选择最佳永久性改善措施，去除真因的存在，并加入适当之管制点，预防发生源(逃脱点)疏失，且确认不会造成其它的异常。止血及对症下药制作制作:康建平康建平47 决策采用的方法如下：决策采用的方法如下： (1) 独自决定 (2) 多数表决法 (3) 优先排序 (4) 协议 (5) 一致同意 (6) 德菲法 决策目的：决策目的： 从目标点出发，找出最可能达成此目标的方案。 对策评估：对策评估： (1) 效益、成本、困难、掌握。 (2) 确定问题解决的目的。 (3) 首要的原则是针对问题解决的

15、目的下对策。 (4) 首先要订定问题的目的，即是决策的目标，也就是决策所要完成的明 确细节。 制作制作:康建平康建平48 根据原因分析与对策评估表，我们可从得分最高的前35几项开始实施。利用前述的“对策拟定系统图”，我们可能列出许多方案，但是这些方案不见得都能真正施行，我们可以将原因分析与对策列出一张系统图，再加入评估项目来评估可行的对策。这是一个实用的工具能帮大家就决策的“效益性、掌握性、困难性、成本”做分析确认，找到相对应的最佳决策方法。制作制作:康建平康建平49制作制作:康建平康建平50目标确定目标确定 解决方案构思解决方案构思 确定解决方案确定解决方案 共识共识 任务分配任务分配制作制

16、作:康建平康建平51制作制作:康建平康建平52解决方案执行评估方案重新分析问题或解决方案 是否有效 评估衡量改善结果 形成标准化制作制作:康建平康建平53 本阶段工作重点主要有：本阶段工作重点主要有： (1) 执行计划及衡量计划进度，并使用统计工具来收集资料。 (2) 就改善前和改善后的结果进行检讨。 (3) 评估结果。 使用方法使用方法 (1) 甘特图 (GANTT CHART) (2) 柏拉图 (PARETO DIAGRAM)制作制作:康建平康建平54 效果确认：（作层别、总推移图及试行结果之检讨）效果确认：（作层别、总推移图及试行结果之检讨）不推良移率图改善前P1=改善中P2=改善后P3

17、=日期不良数检查数不良率制作制作:康建平康建平55成果检讨： 改善前后柏拉图（收集期间总检查数相同时可用不良数比较，如不相同，转换不良率比较）标准化标准化心得与检讨（小组的贡献）心得与检讨（小组的贡献）改善前项目不良率累积不良率100检查数：不良数：不良率：改善前改善成果项目不良率累积不良率100检查数：不良数：不良率：制作制作:康建平康建平56 再发防止主要是能够让我们看到未来可能会发生什么情况，然后再回到现在来思考，在最能够发生效果的时候，立刻采取行动。 问题再发防止，可使用的方法：问题再发防止，可使用的方法： 标准化 (新订/增订/修订书面文件) 产品标准化 事务流程标准化（作业程序） 模式化 QC STORY(品