业务流程设计与优化

1、胡一帆胡一帆2006.11 hammer流程发展历史回顾流程发展历史回顾手工业作坊时代 （18世纪中期）专业化分工和专家时代 （17761984）开始重整 （19851993）结束重整 （19941995）流程优化和流程管理 （1996 ）一、关注流程、关注顾客二、流程识别与流程设计1、如何定义业务流程体系2、如何识别流程3、逻辑流程图4、物理流程图三、流程优化1、流程优化的步骤 2、选择流程和组建团队3、收集信息 4、面谈和流程现状建模5、流程评估和分析 6、设计未来的流程四、流程变革与软件包实施之间的关系五、流程变革成功的基础-组织变革管理六、如何管理流程的持续优化index流程是企业价值

2、创造的机制流程是企业价值创造的机制什什么么是是流流程程（p pr ro oc ce es ss s）？（ h ha am mm me er r）流流程程就就是是一一组组共共同同给给客客户户创创造造价价值值的的相相互互关关联联的的活活动动进进程程。产品/服务输出流流 程程活活 动动1 1活活 动动2 2活活 动动3 3客户需求输入什么是流程什么是流程（process）?（hammer） 流程就是一组共同为客户创造价值的相互关联的活动进程。组织和文化的演变组织和文化的演变小企业里的灵活和激情小企业里的灵活和激情顾客需求产品/服务输出活活动动1 1活活动动2 2活活动动3 3高效的团队合作关注有效输

3、出；关注顾客的需求和满意；关注整体目标的实现；员工顾客需求产品/服务输出活活动动1 1活活动动2 2活活动动3 3高效的团队合作关注有效输出；关注顾客的需求和满意；关注整体目标的实现；员工高效的团队合作；关注有效输出；关注客户的需求和满意；关注整体目标的实现。组织和文化的演变组织和文化的演变大企业里的官僚和呆板大企业里的官僚和呆板市场环境的变化要求关注客户的需求和满意市场环境的变化要求关注客户的需求和满意竞争程度：竞争程度： 温和的激烈的变化速度和频率：变化速度和频率： 缓慢的快速的客户的要求：客户的要求： 软弱的高要求的企业关注的重点：企业关注的重点：以自己的方便来经营业务为客户的方便来经营

4、业务客户的要求就是：快速、正确、便宜、方便职能职能式式管理无法有效满足客户需求管理无法有效满足客户需求部门间大量的非增值工作；各自孤立的目标，存在职责的空白地带。触目惊心的研究结果触目惊心的研究结果根据研究资料，在流程改造前，流程中不增值活动的时间之和通常要占全流程时间的95以上。 优秀的流程能够提升企业的核心竞争力。 流程是对业务运作的规范，可以不断地总结和固化优秀的经验。必须建立为客户创造价值的流程管理机制必须建立为客户创造价值的流程管理机制建立规范的业务流程体系；定期评估流程的运作绩效；建立流程持续优化的机制。一、关注客户、关注流程二、流程识别与流程设计1、如何定义业务流程体系2、如何识

5、别流程3、逻辑流程图4、物理流程图三、流程优化1、流程优化的步骤 2、选择流程和组建团队3、收集信息 4、面谈和流程现状建模5、流程评估和分析 6、设计未来的流程四、流程变革与软件包实施之间的关系五、流程变革成功的基础-组织变革管理六、如何管理流程的持续优化index流程体系识别开始于整体地观察公司流程体系识别开始于整体地观察公司应该将组织视为一个紧密关联的流程系统应该将组织视为一个紧密关联的流程系统流程的分类流程的分类g.watson将流程分成八大组将流程分成八大组（根据大多数组织在业务中经常（根据大多数组织在业务中经常使用到）使用到）设计和开发市场和销售采购生产服务分销控制支持americ

6、an productivity and quality center(apqc)将组织中常用的业务运作、将组织中常用的业务运作、管理、支持流程分成了十三组管理、支持流程分成了十三组:理解市场和客户开发愿景和策略设计产品和服务市场和销售生产和交付（制造型企业）生产和交付（服务型企业）收款和客户服务开发和管理人力资源管理信息资源管理财务和固定资产执行环境管理管理外部关系管理改善和变革流程体系的层次化流程体系的层次化流程体系文档应包括流程体系文档应包括: :一个企业流程模型 (level 0)对每个流程的定义 (level 1)对关键子流程的定义 (level 2)对关键活动的操作规范 (level

7、 3)例：例：a a公司的核心业务流程结构图公司的核心业务流程结构图( (level 0)level 0)市场管理mm市场管理mm了解市场划分市场分析产品需求制定业务策略与规划整合业务规划与业务组织管理和评估规划的执行客户关系管理crm客户关系管理crm推广管理关系管理销售执行销售管理集成产品开发ipd集成产品开发ipd计划开发及测试验证发布概念管理产品生命周期客户服务cs客户服务cs备件管理安装信息管理问题管理服务策略管理集成供应链isc集成供应链isc销售产品客户服务制造产品采购物料计划与调度物流管理一、关注流程、关注顾客二、流程识别与流程设计1、如何定义业务流程体系2、如何识别流程3、逻

8、辑流程图4、物理流程图三、流程优化1、流程优化的步骤 2、选择流程和组建团队3、收集信息 4、面谈和流程现状建模5、流程评估和分析 6、设计未来的流程四、流程变革与软件包实施之间的关系五、流程变革成功的基础-组织变革管理六、如何管理流程的持续优化index流程识别工作表通过驱动事件识别流程流程识别工作表通过驱动事件识别流程业务域业务域：手机交易驱动事件驱动事件子流程名称子流程名称潜在客户有购手机的需求或愿望潜在客户了解手机广告市场推广潜在客户与专卖点（商场）接触客户查询客户接受价格、型号并下订单销售要求服务服务初始化服务初始化客户开始使用手机通话服务通话支持服务客户以现金、支票、存折、信用卡付

9、款通过电信网点、银行、网上支付话费收款指定日期前客户没有付款服务暂停客户取消通话服务服务终止通过客户通过客户 业务业务来识别流程来识别流程客户生命周期业务生命周期安 置客 户销 售订 单供 应分 销lov愿 意其 他 业 务 领 域接 收流 程流 程流 程流 程流 程流 程知 道付 款购 买按里程碑的方式界定流程范围按里程碑的方式界定流程范围一、关注流程、关注顾客二、流程识别与流程设计1、如何定义业务流程体系2、如何识别流程3、逻辑流程图4、物理流程图三、流程优化1、流程优化的步骤 2、选择流程和组建团队3、收集信息 4、面谈和流程现状建模5、流程评估和分析 6、设计未来的流程四、流程变革与软

10、件包实施之间的关系五、流程变革成功的基础-组织变革管理六、如何管理流程的持续优化index流程结构化设计的三种流程图工具流程结构化设计的三种流程图工具lovplaceorderreceiveproductpayinvoicecustomerbusinessareabusiness areabusinessareareceiveinvoiceacceptordershipproductprovideinvoicecreditaccountpabottleneckorderdetailshippingdatapaymentproductshippedcust.+orderdatadatainvoi

11、cedatainvoicedatadatashippingdataadjuststock工作流向图request invoiceproductshippedcheckshippingdatashippinginfoincompleteshippingdatacompleterequestinvoiceshippinginfocomplete orinvoiceprepareddetailsincompletevalidateshippinginfolovreceiveinvoicecustomershippingclerkaccountexecutiverequestinvoicevalida

12、teshippinginfopa timeinvoicedata物理流程图confirmshipmentraiseinvoiceinvoiceclerkinvoiceofficermanualautomationrequestinvoicecheckshippingdata orinvoicesystemshippingsystempa error ratecmp time from shipmentmarket management processesbusiness operations management processesresource management processesac

13、quireorganizationplanstrategydefineoperationalplanadministerriskpositionadministerbusinessdirectiondetermineprofitabilityadministertargetperformancedirect corp.communi-cationsuperviseasset &liabilitypositionanalyzemarketsegmentopportunitydevelopproductestablishchanneldirectmarketcommuni-cationadmini

14、sterchanneladministerproductportfolioreviewcustomerportfolioanalyzearrangementopportunitynegotiatearrangementprovidearrangementservicingproductshipmentdirecthumanresourcesmaintaininvolvedpartyinformationadministerinfrastructureresourceaccomplishsystemsolutionmaintainliquiditysuperviseinvestmentfunda

15、dministerfinancialresourcelegendin scopedirection management processes企业级流程框架逻辑流程图逻辑流程图和物理流程图逻辑流程图和物理流程图发生了什么录入订单逻辑流程不考虑约束条件物理流程要考虑约束条件做什么谁来做怎么做录入订单细节地点成本时间4订单系统流程角度业务角度流程可以从逻辑上和物理上两个角度进行描述：高端案例：国外某高端案例：国外某itit企业的订单履行流程企业的订单履行流程通用分帐系统客户角色订单履行管道市场法律确认mfg订单履行分配发运接收订单制造下订单检查存货未登记已登记choose 1outin choose

16、 1接收产品付款交付税金运输货物l/n登记其它choose 1确定合同类型开具发票录入订单记录到款执行订单接受合同接收订单接受合同确定发票标识交付税金开始：客户下订单结束：货款的回收可以用逻辑流程图描述高端的流程可以用逻辑流程图描述高端的流程一、关注流程、关注顾客二、流程识别与流程设计1、如何定义业务流程体系2、如何识别流程3、逻辑流程图4、物理流程图三、流程优化1、流程优化的步骤 2、选择流程和组建团队3、收集信息 4、面谈和流程现状建模5、流程评估和分析 6、设计未来的流程四、流程变革与软件包实施之间的关系五、流程变革成功的基础-组织变革管理六、如何管理流程的持续优化index可以用物理流

17、程图详细描述子流程可以用物理流程图详细描述子流程( (或主流程）或主流程）内部/外部内部/外部的客户的客户部门/角色部门/角色信息系统信息系统目标目标pa做什么做什么由谁做由谁做做什么做什么cmp做什么做什么csf端到端的路线/循环/工作端到端的路线/循环/工作你的业务活动你的业务活动你的客户你的客户信息流信息流1天1天1天1天3天3天2天2天8天8天3天3天做什么做什么做什么做什么(loop)(loop)在线操作在线操作部门/角色部门/角色部门/角色部门/角色部门/角色部门/角色手动手动自动自动现状现状时间周期时间周期由谁做由谁做做什么做什么流程图的活动与角色流程图的活动与角色（岗位）岗位）

18、的匹配关系的匹配关系什么是角色（岗位）？流程中的角色（岗位）能否包含外部的客户、供应商、协作商？流程图中应突出部门还是角色（岗位） ？一个角色（岗位）可不可以在流程中执行多个活动？流程中的一个活动时候可以由几个角色（岗位）共同承担？一、关注流程、关注顾客二、流程识别与流程设计1、如何定义业务流程体系2、如何识别流程3、逻辑流程图4、物理流程图三、流程优化1、流程优化的步骤 2、选择流程和组建团队3、收集信息 4、面谈和流程现状建模5、流程评估和分析 6、设计未来的流程四、流程变革与软件包实施之间的关系五、流程变革成功的基础-组织变革管理六、如何管理流程的持续优化index业务流程建设按变革的程

19、度可分为三个层次业务流程建设按变革的程度可分为三个层次建建立规范化的流立规范化的流程，使工作例程，使工作例行化，并减少行化，并减少不增殖的活动。不增殖的活动。 评估评估现有的流程绩效，现有的流程绩效，优化流程，提高优化流程，提高流程的运作效率，流程的运作效率，降低流程成本。降低流程成本。：全面评估流程，全面评估流程，根据战略重新设根据战略重新设计和整合流程，计和整合流程，适应新的战略和适应新的战略和变化。变化。bpi（业务流程优化）的步骤业务流程优化）的步骤一、关注流程、关注顾客二、流程识别与流程设计1、如何定义业务流程体系2、如何识别流程3、逻辑流程图4、物理流程图三、流程优化1、流程优化的

20、步骤 2、选择流程和组建团队3、收集信息 4、面谈和流程现状建模5、流程评估和分析 6、设计未来的流程四、流程变革与软件包实施之间的关系五、流程变革成功的基础-组织变革管理六、如何管理流程的持续优化index选择流程要考虑的原则选择流程要考虑的原则判断原则一：绩效低是否是问题流程判断原则二：重要性是否是比较核心的流程判断原则三：准备度实施优化是否有较大的困难确定优化的目标确定优化的目标 一般来说，流程优化项目是为了使目标流程达到优秀，即快速、正确、一般来说，流程优化项目是为了使目标流程达到优秀，即快速、正确、便宜和简单。因此，在确定目标时需要考虑以下几个方面：便宜和简单。因此，在确定目标时需要

21、考虑以下几个方面：运用工具，收集相关信息运用工具，收集相关信息客户需求访谈、问卷调查、指标测评、客户投诉收集等领导层的期望访谈当前的问题现状定义及评估、投诉收集、流程跟踪、审计报告等it战略和技术技术资料收集、访谈、研讨会等分两步走的目标确定程序分两步走的目标确定程序定义方向性的优化目标定性描述定义详细具体的优化目标定量描述（符合smart原则）分两步走的目标确定程序分两步走的目标确定程序识别流程的范围和接口关系识别流程的范围和接口关系 流程范围流程范围 从更大范围的流程系统试图来看，该流程的起点 在哪里？终点在哪里？ 该流程的上、下游流程分别是什么？ 该流程还和其它哪些流程有接口关系？相应业

22、务涉及哪些职能环节？相应业务涉及哪些职能环节？ 组织范围组织范围组建流程优化团队组建流程优化团队通过跨部门的优化项目的运作，可能有效改善部门间的沟通，达成理解。通过跨部门的优化项目的运作，可能有效改善部门间的沟通，达成理解。思考：谁来当项目经理？项目成员是来自各业务单元的代表，可以按以下分类项目成员是来自各业务单元的代表，可以按以下分类： 功能区域 地理位置 产品线 客户群或市场项目参与者有时还包括客户和供应商项目参与者有时还包括客户和供应商一、关注流程、关注顾客二、流程识别与流程设计1、如何定义业务流程体系2、如何识别流程3、逻辑流程图4、物理流程图三、流程优化1、流程优化的步骤 2、选择流

23、程和组建团队3、收集信息 4、面谈和流程现状建模5、流程评估和分析 6、设计未来的流程四、流程变革与软件包实施之间的关系五、流程变革成功的基础-组织变革管理六、如何管理流程的持续优化index收集信息的步骤收集信息的步骤任何流程分析都需要有任何流程分析都需要有收集收集和归纳信息的系统方法论来支持和归纳信息的系统方法论来支持对流程进行框架性的理解识别流程的主管或单元主管访谈流程主管和单元主管工作流调查和数据收集对流程进行框架性的理解对流程进行框架性的理解案例：客户故障问题处理流程案例：客户故障问题处理流程 受理客户提交的故障问题 及时解决客户提交的故障问题，改善客户满意度，同时降低内部的处理成本

24、 客户提交的问题得到解决客户提交的故障问题供应商（上游流程）：客户购机流程问题关闭表；进一步改善行动计划。客户故障问题管理系统服务人员培训制度；服务人员绩效考核制度。1、对客户问题响应的及时率 2、解决问题的及时率 3、问题重复发生率 4、客户满意度受理客户提交的故障问题故障问题分流解决故障问题向客户反馈处理结果访谈流程主管访谈流程主管谈什么？谈什么？ 验证你对流程的理解 确认流程目标 确认业务风险 确认关键控制点 确认衡量成功的标准 编制流程概况表例：费用报销流程概况表例：费用报销流程概况表流程名称和编号流程名称和编号流程负责人流程负责人费用支付流程ep财务总监；总部费用报销经理；实地会计经

25、理描述描述驱动事件驱动事件报销业务支出而非差旅费和采购订单的流程开始事件：收到报销单事件结束流程：完成报销单审核、获得批准、上报报销单、开支票附加事件：将支票发给员工或寄给垫付人输入输入项目（项目（items）和来源和来源输出输出项目（项目（items）和客户和客户帐单/发票、或其它支持员工报销后开的支票供应商流程单元流程单元流程单元负责人流程单元负责人检查申请单检查支票的开立检查报销款的领取检查分发实地报销审核主管总部办公报销审核主管总部办公报销审核主管实地报销审核主管流程目标流程目标业务风险业务风险迅速而准确地支付有效的、正确批准的业务支出欺骗性的费用报销；延迟支付漏掉折扣；客户不满关键控

26、制点关键控制点成功的标准成功的标准职责分离申请人与批准人申请人，开支票人开支票人，取报销款的人所有支票48小时内开出运用提早付款折扣对延迟的抱怨没有重复付款访谈单元主管访谈单元主管谈什么？谈什么？ 发现事实（理解当前流程是如何运作的） 识别当前流程的问题 倾听解决问题的想法一、关注流程、关注顾客二、流程识别与流程设计1、如何定义业务流程体系2、如何识别流程3、逻辑流程图4、物理流程图三、流程优化1、流程优化的步骤 2、选择流程和组建团队3、收集信息 4、面谈和流程现状建模5、流程评估和分析 6、设计未来的流程四、流程变革与软件包实施之间的关系五、流程变革成功的基础-组织变革管理六、如何管理流程

27、的持续优化index为什么要了解现状流程（为什么要了解现状流程（as-is process) )思考：能否跳过这一步？思考：能否跳过这一步？了解现状流程的理由：了解现状流程的理由： 为了识别流程改进机会点 关注事实而非印象 建立绩效改进的基线 显示利益相关者 识别与其他流程和系统的关联性现状流程建模面谈的准备工作现状流程建模面谈的准备工作在展开现状流程建模面谈前，要进行一些必要的准备工作在展开现状流程建模面谈前，要进行一些必要的准备工作创建故事板选择一个墙上可以张帖的会议室或房间材料准备（海报纸、充足的黄纸贴、粗笔等）将流程拆分成几个部分，并准备多张海报纸分别来记录面谈结果创建故事板创建故事板

28、在对现状流程建模前，要先建立一张故事板，然后根据故事的情节一步步展开在对现状流程建模前，要先建立一张故事板，然后根据故事的情节一步步展开面谈和建模面谈和建模用“云”表示展开的故事情节用“云”表示展开的故事情节客户角色1角色2角色3角色4角色5?黄纸贴的革命记录和整合头脑风暴的结果黄纸贴的革命记录和整合头脑风暴的结果如何使用黄纸贴？如何使用黄纸贴？现状流程建模面谈记录现状流程活动、流程角色、流程问题点现状流程评估和分析记录流程优点、流程问题点、root cause、改进建议未来流程设计记录未来流程的改进点、活动、角色黄纸贴代表集体的智慧，通过对记录的黄纸贴进行分类、组黄纸贴代表集体的智慧，通过对

29、记录的黄纸贴进行分类、组合，可以产生奇特的效果合，可以产生奇特的效果面谈的基本规则面谈的基本规则通过与雇员代表面谈，来完善故事板通过与雇员代表面谈，来完善故事板借力安排充足的时间安排单独的会面地点创造友好的氛围积极地聆听选择适当的人来执行面谈(主访者、被访者、记录者）创建现状流程模型的面谈问题创建现状流程模型的面谈问题面谈时关键的问题面谈时关键的问题您执行的活动是什么?是什么驱动这些活动开始执行?是谁（角色）提供活动的输入?您的下一个接口环节（角色）是谁?活动的排列顺序如何, 活动所花的时间如何？活动的成本如何?还有其他人涉及这些活动吗?活动的名称是否能反应其内涵?是否显示了所有的输出?活动执

30、行完了如何传到下一个环节?综合面谈结果，建立现状流程模型综合面谈结果，建立现状流程模型客户故障处理流程现状图客户客户代表（大陆）中心机房值班人员网络工程师客户代表（香港）维修主管维修工程师报障001判断故障类别是否由大陆维修香港终端机endno003派单yes002报价、下终端机维修单大陆终端机005上门维修是否大陆基站网络故障能否自行解决007解决故障008实地检修009安排香港有关人员处理转香港故障处理流程yesyesnono004维修终端机（公司内）是否仍需报价是否仍需报价006现场报价yes是否已处理完毕no是否已处理完毕nor1yesr1r2r2r2nonoyesyesa客户经理档案

31、管理时间1天1-3天创建现状流程模型的难点创建现状流程模型的难点应该如何应对这些困难呢？应该如何应对这些困难呢？缺少参与黑箱区域将现状流程与未来的理想流程混淆不能达成一致或多种流程版本一、关注流程、关注顾客二、流程识别与流程设计1、如何定义业务流程体系2、如何识别流程3、逻辑流程图4、物理流程图三、流程优化1、流程优化的步骤 2、选择流程和组建团队3、收集信息 4、面谈和流程现状建模5、流程评估和分析 6、设计未来的流程四、流程变革与软件包实施之间的关系五、流程变革成功的基础-组织变革管理六、如何管理流程的持续优化index评估是基于部分现状、部分未来评估是基于部分现状、部分未来了解现状了解现

32、状流程流程设计未来设计未来流程流程评估评估现状现状评估时两类流程都考虑评估时两类流程都考虑流程现状评估和分析的关键步骤流程现状评估和分析的关键步骤关键步骤之一：确认流程的目标关键步骤之一：确认流程的目标确定流程的主要测评指标对流程的愿景和目标达成一致引导流程的初始评估引导流程的初始评估引导流程的初始评估关键步骤之二：捕捉对流程关键步骤之二：捕捉对流程强处和弱处强处和弱处的第一印象的第一印象运用头脑风暴法建立第一印象运用头脑风暴法建立第一印象 问题点 优势保留点 改进机会点运用小纸贴和海报纸记录结果运用小纸贴和海报纸记录结果关键步骤之三：制订流程的初步决策关键步骤之三：制订流程的初步决策关键步骤

33、之四：识别和分析流程中的杠杆点关键步骤之四：识别和分析流程中的杠杆点应用80/20原则识别流程的关键区域和步骤流程时间分析（adelta t分析法）基于活动的成本分析（activity-based costing, abc）帕雷图分析（pareto analysis）最佳实践标杆（best practices benchmarking）adeltat分析法（流程时间分析）分析法（流程时间分析）评估不增值活动时间所占的比例：评估不增值活动时间所占的比例： 列出流程中的所有活动的清单； 对每个活动计时； 确定每个活动是增值还是非增值； 计算adelta t率； 确定改进机会点。基于活动的成本分析（

34、基于活动的成本分析（abcabc法）法）对流程的活动进行成本分析，并根据活动的增值性和成本所占的比对流程的活动进行成本分析，并根据活动的增值性和成本所占的比例确定改进点：例确定改进点： 从流程中特定成本发生的地方追踪活动成本； 关注产生流程主要成本的动因； 消除流程中不增值的成本和活动或将之最小化。案例案例: :市场老版本物料处理流程优化市场老版本物料处理流程优化案例背景案例背景某公司从市场退回一批（五个）早已不用的老版本机箱，于2002年8月2日入库，10月25日完成报废处理，共花了近三个月的时间，这五个机箱最后按废铝价格进行了报废变卖，共收回450元。该公司每年要处理几百万元各种各样的老版

35、本机箱。先来审视一下整个处理流程先来审视一下整个处理流程问题问题这个流程需要经过这么多环节吗？增值性的活动占多少时间比例？整个流程的总成本和最终产出的比较又如何呢？如何重新设计此流程呢？在这在这2121个活动中哪些是增值个活动中哪些是增值 非增值活动？非增值活动？把这把这21个活动划分为四个类别：个活动划分为四个类别： 操作性活动 传递性活动 等待性活动 检查性活动这这2121个活动所占用的时间个活动所占用的时间序号序号活动描述活动描述活动类别活动类别完成活动时间(天)完成活动时间(天)等待时间等待时间(天)(天)操作性活动操作性活动非操作性活非操作性活动动1 1整理/包装货物整理/包装货物0

36、.50.51 12 2运输运输6 62 23 3接收货物接收货物0.10.12 24 4核对清单核对清单0.20.21 15 5整理入库整理入库0.40.41 16 6拆分拆分0.50.51 17 7检验接收检验接收0.30.32 28 8判断拆分程度判断拆分程度0.10.11 19 9检验检验0.30.32 21010返回待处理库返回待处理库0.20.21 11111a部门评审a部门评审0.30.31 11212a主管审批a主管审批0.10.13 31313b部门评审b部门评审0.30.32 21414b主管审批b主管审批0.10.15 51515报送维修报送维修0.40.42 21616寻

37、找供应商寻找供应商1 150501717a部门再评审a部门再评审0.30.31 11818a主管再审批a主管再审批0.10.12 21919b部门再评审b部门再评审0.30.31 12020b主管再审批b主管再审批0.10.11 12121报废处理报废处理1 15 5合 计合 计12.612.687874.54.595.195.1操作性活动操作性活动（operation（operation）传递性活动传递性活动（transfer）（transfer）等待性活动等待性活动（store）（store） 检查性活动检查性活动（inspert）（inspert）四类活动所耗费时间的比较四类活动所耗费时

38、间的比较关键步骤之五：根据流程使能器进行评估关键步骤之五：根据流程使能器进行评估流程使能器：流程使能器： 工作流设计 动机与测评 人力资源 信息技术案例：某公司研发立项评审流程案例：某公司研发立项评审流程初级工程师努力把建议并入高层经理发出指令指令,而不是指导总体组/总体办组织评审所有权应该是pdt而不是总体组邀请了许多人花一段时间来提出会议总体组/总体办分发评审材料评审,发现问题,确认修改点初级工程师修改总体组/总体办举办评审总体组/总体办分发备忘录评审人员作出评价并签名高层经理评审初级工程师一直跟随项目没有人阅读材料或者准备会议重点在于确定工作已执行,准备送高层经理评审初级工程师执行初级工

39、程师修改初级工程师修改归档到中研文档管理中心评审会有太多的人,大多数没有参与使用 notes 和/或 纸面归档纸质和电子件两者立即可以采取的行动:高级工程师应该与初级工程师紧密合作,而不是大量的内部评审应该在评审会签名,而不是评审会以后限制决策的参与人员这个点的工作输出将被用来评审和同意假如高层经理通过建议作出重要改变,这项工作 (2 - 4 周)意味着 浪费精力准备评审材料lotus notes 工作流功能用于某些目的,例如发送评审材料和备忘录建议同意外部评审之后,没有后续的行动来保证建议被准确地执行高级工程师帮助评审,发现问题,确认修改点评审,发现问题,确认修改点内部评审外部评审在一个典型

40、的评审周期中,通常举办多个 内部评审来帮助初级工程师执行和提炼他们的工作,以准备费时的外部评审，从而周期很长关键步骤之六：评估流程单个步骤（可选）关键步骤之六：评估流程单个步骤（可选）活动n活动n-1活动n+1规则工具标准模板人员类型、数量（高、低、平均）监控干扰其它反馈（次数、时间）输入输出时间时间时间开始此活动的信号如何得到输入信息结束此活动的信号如何发送输出信息总时间、过程关键步骤之七：集成评估结果关键步骤之七：集成评估结果流程中需要保留的特性流程中需要保留的特性流程改进建议流程改进建议 quick win ”low-hanging fruit” 其它改进机会点一、关注流程、关注顾客二、

41、流程识别与流程设计1、如何定义业务流程体系2、如何识别流程3、逻辑流程图4、物理流程图三、流程优化1、流程优化的步骤 2、选择流程和组建团队3、收集信息 4、面谈和流程现状建模5、流程评估和分析 6、设计未来的流程四、流程变革与软件包实施之间的关系五、流程变革成功的基础-组织变革管理六、如何管理流程的持续优化index设计未来流程的步骤设计未来流程的步骤集成评估期的关键材料应用流程重设计技巧应用挑战流程评估和选择改进方案建立未来的流程 集成评估期的关键材料集成评估期的关键材料回顾流程的现状图回顾流程的愿景和目标回顾流程中的关键杠杆点回顾评估期的关键问题和改进建议消除流程中非增值性因素消除流程中

42、非增值性因素2.51.03.03.02.03.0如何消除或压缩流程中的等待和传递时间如何消除或压缩流程中的等待和传递时间 将串行活动变成并行活动； 去除不需要的活动，减少流程步骤； 合并内部的界面（环节）； 调整各环节的地理位置或导入it应用； 压缩每个环节的时间，规定时间期限。案例：离职流程、产品开发流程案例：离职流程、产品开发流程消除流程中非增值性因素消除流程中非增值性因素如何优化流程中的检查、评审点如何优化流程中的检查、评审点 根据发生错误的几率来决定检查、评审点设置的必要性； 取消重复审批点； 将不同环节的串行审批变为并行审批； 根据控制对象金额或风险的大小进行分层审批； 采样窗口式服

43、务或集中式评审。案例：物料报废流程、行政物品采购流程、离职流程案例：物料报废流程、行政物品采购流程、离职流程消除流程中非增值性因素消除流程中非增值性因素 ？如何减少流程中的返工如何减少流程中的返工 提高流程中决策点的透明度； 定义操作级流程、重要活动的操作规范、模板 建立经验教训共享 知识库； 规范对流程执行人员的培训。案例：研发立项评审流程案例：研发立项评审流程消除流程中非增值性因素消除流程中非增值性因素如何优化流程中的客户接触点如何优化流程中的客户接触点 尽量统一接口，避免太多不同的人直接与客户接触； 简化接触界面，在客户接触点上尽量减少客户的工作量； 整合客户接触点，将需要客户参与的流程

44、活动尽量整合在一起。案例：电话移机流程、案例：电话移机流程、pc售后服务流程售后服务流程应用挑战流程应用挑战流程识别识别流程每个步骤背后的假设流程每个步骤背后的假设挑战挑战流程每个步骤背后的假设流程每个步骤背后的假设习惯性的不良词汇：习惯性的不良词汇：“only”？ 、“must”? 、“never”?可以通过以下问题进行可以通过以下问题进行挑战：挑战：这个步骤产生有用的结果吗？这个步骤非得要执行吗？这个步骤非得要由当前的角色来执行吗？这个步骤非得要的按当前的顺序进行吗？这个步骤非得要按当前的方式进行吗？这个步骤非得要在当前的地点来进行吗？评估和选择改进方案评估和选择改进方案是否对流程的目标有

45、较大的影响？是否是“quick win”?新流程中每个活动是否都是增值的？信息流是否是通畅的？批准步骤是否被压至最少？客户界面和内部界面是否方便？等待时间是否被压至最少？流程中涉及的人手是尽可能的少？流程中单个活动是否是“充实的”？以下是一些判断原则：以下是一些判断原则：一、关注流程、关注顾客二、流程识别与流程设计1、如何定义业务流程体系2、如何识别流程3、逻辑流程图4、物理流程图三、流程优化1、流程优化的步骤 2、选择流程和组建团队3、收集信息 4、面谈和流程现状建模5、流程评估和分析 6、设计未来的流程四、流程变革与软件包实施之间的关系五、流程变革成功的基础-组织变革管理六、如何管理流程的持续优化index管理软件包是为业务流程设计的集成的系统管理软件包是为业务流程设计的集成的系统定 单 处 理产 品 研 发用 户 服 务财 务人 力资 源开 发市 场销 售生 产后 勤财 务会 计 为满足所有类型的业务而设计：集成软件实施将影响公司的人员集成软件实施将影响公司的人员 业务流程业务流程 技术技术虽然软件包对企业技术方面会有直接的影响，但它本身并不