人力资源管理学第6章绩效管理

1、第第6章章 绩效管理绩效管理 绩效 报酬 干好干坏一个样干好干坏一个样 干与不干一个样干与不干一个样 干得越多犯错越多干得越多犯错越多 我干了，谁知道我干了，谁知道 问题是：问题是： 原因是：原因是： 绩效管理，绩效管理， 你在哪？你在哪？ 权然后知轻重，度然后知长 短，物皆然，心为甚。 -孟子 学习目标学习目标 n了解绩效/绩效管 理的含义/意义 n绩效管理与人力资 源其他职能的关系 n掌握绩效管理的程 序 n掌握常规绩效考核 的方法 内容简介 第一节第一节n绩效管理与绩效评估概述绩效管理与绩效评估概述 n绩效评估的标准绩效评估的标准 n绩效评估的方法绩效评估的方法 第二节第二节 第三节第三

2、节 n现阶段我国企业绩效管理的现状与现阶段我国企业绩效管理的现状与 解决办法分析解决办法分析 第四节第四节 战略与管理系统战略与管理系统 人力资源系统人力资源系统 绩效管理绩效管理 系统系统 系统影响 系统影响 系统影响关系系统影响关系 1. 绩效管理概述绩效管理概述 1.1 绩效的涵义绩效的涵义 1.3 绩效评估的涵义及其目的绩效评估的涵义及其目的 1.4 绩效评估结果对员工和企业的意义绩效评估结果对员工和企业的意义 1.2 绩效管理概述绩效管理概述 1.5 组织在绩效评估中的作用组织在绩效评估中的作用 组织绩效组织绩效 团队绩效团队绩效个人绩效个人绩效 组织、团队、个人绩效的关系 个人素质

3、 组织核心竞争能力 团队素质 团队绩效 个人绩效 组织绩效 个人行为 团队合作 组织行为 1.2 绩效管理的概念 绩效管理本身代 表着一种观念 和思想，代表 着对企业绩效 相关问题的系 统思考。绩效 管理的根本目 的是为了持续 改善组织和个 人的绩效，最 终实现企业的 战略目标。 绩效管理作为一 种管理思想， 渗透在企业管 理的整个过程， 涉及企业文化、 战略和计划、 组织、人力资 源管理、领导、 激励、统计与 控制等各个方 面。 什么是绩效管理？什么是绩效管理？ 绩效 沟通 绩效评估绩效反馈绩效改进 绩效 计划 关于绩效管理的观点 n绩效管理是管理组织绩效的一种体系。（计划、改 进和考察）这

4、种观点的核心在于确定企业的战略并 加以实施，雇员并不是绩效管理的核心 。 n绩效管理是管理雇员绩效的一种体系。（计划、评 价和反馈）。雇员才是绩效管理的核心。 n绩效管理是把对组织的管理和对雇员的管理 结合在一起的一种体系。对前面两者的结合。 这种观点认为有必要对各个层次的绩效进行 管理。 绩效评估的含义 评评 价价结果结果分等级分等级 绩效评估绩效评估 从企业的战略目标出发，从企业的战略目标出发， 对能力、态度和业绩进对能力、态度和业绩进 行评价，并使评估结果行评价，并使评估结果 与其他与其他HRM职能结合，职能结合， 以推动实现企业的经营以推动实现企业的经营 目标。目标。 绩效评估、素质测

5、评 素素 质质 测测 评评 绩绩 效效 评评 估估 招聘甄选招聘甄选 录用定岗录用定岗 职业道路职业道路 职业发展职业发展 人才流动人才流动 转岗转岗 培训培训 培训方法培训方法 职业高度职业高度 晋升晋升 薪酬薪酬 奖惩奖惩 纪律纪律 辞退辞退 降职降职 素质测评与绩效评估的运用素质测评与绩效评估的运用 绩效管理循环系统 绩效管理：绩效管理： 是一个管理过程 落实公司战略目标 强化公司价值导向 为员工改进绩效提供指 导和激励 为报酬制度和人力资源 管理提供依据 绩效 计划计划 实实 施施 考核考核 报报 酬酬 宏观绩效管理宏观绩效管理 微观绩效管理微观绩效管理 计划计划 辅辅 导导 检查检查

6、 反反 馈馈 绩效管理的过程及两类循环：绩效管理的过程及两类循环： 绩效管理绩效管理 绩效考核绩效考核 绩效评估的目的 绩效评估的目的 实现企业的战略目标 实现人力资源管理 实现员工发展 1.4 绩效评估结果的作用绩效评估结果的作用 薪酬调动、奖金分配 人才选拔、警示和淘汰 职位晋升、降级 改进工作绩效、制定工作计划 绩效绩效 评估评估 结果结果 的作的作 用用 员工培训教育和职业生涯规划 经理人员在绩效评估中的作用经理人员在绩效评估中的作用 绩效沟通绩效沟通 制定绩效目标制定绩效目标 完成绩效评分完成绩效评分 反馈绩效评估结果反馈绩效评估结果 人力资源部门在绩效评估中的作用人力资源部门在绩效

7、评估中的作用 人力资源规划人力资源规划 工作分析工作分析 招 聘 设计绩效 评估系统 为评 估者 提供 培训 监督 /评价 评估体 系的实施 绩效管理中的角色绩效管理中的角色 绩效管理的实施 （计划、交流、观察、评价、沟通）各级管理者 考核指标的建立 （细化到每个职位） HR及管理者 共同的责任 考核制度的细化 （根据部门特色、职能特色）部门管理者 绩效管理系统的设计者和组织实施者 绩效管理的宣传和培训者人力资源部 人力资源委员会 高层管理者 人力资源部 中层管理者 绩效框架和政策、高层绩效评估、中层绩效评估调整 对直属中层绩效进行评估，对管理线内员工申诉处理 绩效管理相关制度和流程设计、组织

8、实施绩效评估、申诉 员工资料处理、绩效管理相关资料管理、绩效评估结果应 用 下属绩效管理（诊断、目标、辅导、资料、考评） 绩效组织责任体系绩效组织责任体系 2. 绩效评估的标准 n 绩效评估标准的制定 n描述性评估标准 n量化评估标准 制定绩效评估标准的影响因素 1 2 3 4 是否存在缺陷是否存在缺陷 可靠性可靠性 其他因素影响其他因素影响 制定绩效评估标准制定绩效评估标准 的影响因素的影响因素 战略相关性战略相关性 量化评估标准 n等级记分法与评估尺度简介 n例子 3 绩效评估的方法 n绩效评估的原则 n绩效评估方法简介 n绩效评估方法的选择 n绩效评估信息的来源 n绩效评估的误区 绩效评

9、估的原则 绩效评估 的原则 反映企业的文化 和管理理念 要有侧重点 只评估相关内容 绩效评估的方法 绩效评估绩效评估 方法方法 MBO 关键关键 事件法事件法 叙述叙述 评价法评价法 图解图解 评价法评价法 业绩业绩 评定表评定表 工作工作 标准法标准法 配对比较法配对比较法 排序法排序法 面谈面谈 考评法考评法 强制比强制比 例分布法例分布法 360度评估度评估 MBO Management By Objectives 目标管理测评法目标管理测评法 明确该单位目标明确该单位目标 提出每个人职守和责任提出每个人职守和责任 使用年度目标工作单使用年度目标工作单 定期评议目标必要时修改定期评议目标

10、必要时修改 评价成果并重新开始循环评价成果并重新开始循环 召集下属共同为下属确定目标召集下属共同为下属确定目标 评估量表法评估量表法 n强迫选择量表 n行为尺度评定量表 n行为观察量表 n混合型标准量表 强迫选择量表强迫选择量表 强迫选择量表强迫选择量表 四个行为选项为一组四个行为选项为一组 选择出最能反映与最不选择出最能反映与最不 能反映被评估者实际情能反映被评估者实际情 况的两个选项。况的两个选项。 评估者不知道各选项的评估者不知道各选项的 分值分值 评估者难以评估者难以 把握评估结果把握评估结果 员工无法在员工无法在 评估中产生自评估中产生自 我激励我激励 优点优点 个人偏好受个人偏好受

11、 到到 控制控制 操作简单操作简单 缺点缺点 理论假设理论假设 员工的差异能够被观察、被描述员工的差异能够被观察、被描述 对员工评估的差异不但能够在行为选项中得到充分的反映，而且能够通过统对员工评估的差异不但能够在行为选项中得到充分的反映，而且能够通过统 计结果显示计结果显示 员工在工作中表现的极端行为的程度差异在行为选项中得到充分反映，而且员工在工作中表现的极端行为的程度差异在行为选项中得到充分反映，而且 能够通过统计结果显示能够通过统计结果显示 选项所具有的区分能力与分值是不同的选项所具有的区分能力与分值是不同的 行为尺度评定量表行为尺度评定量表 行为尺度评定行为尺度评定 量表量表 用具体

12、行为特征的描述用具体行为特征的描述 表示每种行为标准的程表示每种行为标准的程 度差异。度差异。 一些具有实际意义的一些具有实际意义的 事件可能被舍弃事件可能被舍弃 行为归属和相应的分行为归属和相应的分 组很难判定组很难判定 评估标准可能缺乏独评估标准可能缺乏独 立性立性 存在评估者判断差异存在评估者判断差异 优点优点 提高了绩效评提高了绩效评 估效果与效率估效果与效率 有利于员工的有利于员工的 绩效改进绩效改进 评估结果有依评估结果有依 据据 缺点缺点 理论假设理论假设 大多数评估误差并非评估者的故意歪曲与伪造。大多数评估误差并非评估者的故意歪曲与伪造。 要尽力帮助评估者得到真实的评估结果要尽

13、力帮助评估者得到真实的评估结果 为评估者提供他们能够观察到并能够真实把握的行为评判标准为评估者提供他们能够观察到并能够真实把握的行为评判标准 保证员工的回答不会被误解，为员工提供检查自己回答的基础保证员工的回答不会被误解，为员工提供检查自己回答的基础 行为观察量表行为观察量表 行为指标行为指标 可能不全面可能不全面 以同样的以同样的 标准评估每标准评估每 一行为一行为 优点优点 使用方便使用方便 可单独作为岗位可单独作为岗位 说明书的补充说明书的补充 较为全面的评估较为全面的评估 有助于反馈有助于反馈 评估者偏见减少评估者偏见减少 评估正确性提高评估正确性提高 缺点缺点 设计要点设计要点 将相

14、似事件归为一组，形成一个行为将相似事件归为一组，形成一个行为 指标指标 将相似的行为指标归为一组，形成一将相似的行为指标归为一组，形成一 个评估标准个评估标准 检查每个评估标准的内部一致性检查每个评估标准的内部一致性 检验各评估标准的相关性检验各评估标准的相关性 将每个行为指标划分为五级频率标度。将每个行为指标划分为五级频率标度。 排除那些区分度不符合要求的行为指排除那些区分度不符合要求的行为指 标标 将行为指标分组，形成不同的评估标将行为指标分组，形成不同的评估标 准，而且在此基础上所包含的评估指准，而且在此基础上所包含的评估指 标数目也最少。标数目也最少。 混合型标准量表混合型标准量表 主

15、观性较强主观性较强 评估结果与组织战评估结果与组织战 略的一致性不强略的一致性不强 优点优点 减少了某些减少了某些 评估误差评估误差 评估者易操作评估者易操作 缺点缺点 要点要点 对相关绩效维度进行对相关绩效维度进行 界定界定 然后分别对每一个维然后分别对每一个维 度内部代表优、中、差度内部代表优、中、差 绩效的内容加以说明绩效的内容加以说明 将这些说明与其他维将这些说明与其他维 度中的绩效等级说明混度中的绩效等级说明混 合在一起。合在一起。 评估者不知道评估的评估者不知道评估的 标准，只需对员工的实标准，只需对员工的实 际表现做出优、中、差际表现做出优、中、差 的水平判断的水平判断 行为锚定

16、法行为锚定法 优点优点 工作承当者直工作承当者直 接参与了绩效评接参与了绩效评 估估 具有可操作性具有可操作性 能准确为员工能准确为员工 提供评估反馈提供评估反馈 缺点缺点 文字描述耗时耗文字描述耗时耗 力力 表格多，不便管表格多，不便管 理理 经验性的描述有经验性的描述有 时易出现偏差时易出现偏差 确定工作确定工作 的相关维度的相关维度 对每个工作维度对每个工作维度 编写出行为锚定编写出行为锚定 确定确定 每一个锚定每一个锚定 行为的分值行为的分值 步骤步骤 关键事件法关键事件法 优点优点 对关键事件的行对关键事件的行 为观察客观、准为观察客观、准 确确 能够为更深层的能够为更深层的 能力判

17、断提供客能力判断提供客 观的依据观的依据 对未来行为具有对未来行为具有 一种预测的效果一种预测的效果 缺点缺点 耗时耗力耗时耗力 对关键事件的对关键事件的 定义不明确，不定义不明确，不 同的人有不同的同的人有不同的 理解理解 容易引起员工容易引起员工 与管理者之间的与管理者之间的 摩擦摩擦 观察观察 极为成功极为成功 极为失败极为失败 事事 件件 行为和表现行为和表现 关键事件关键事件 非关键事件非关键事件 判定判定 360绩效评估法绩效评估法 个个 体体 间接间接 上级上级 直接直接 上级上级 自己自己下属下属 同级同级 领导领导 评价评价 评价评价 评价评价 评价评价 评价评价 努力程度努

18、力程度 工作态度工作态度 行为结果行为结果 优点优点 方法较简单，可操作性强方法较简单，可操作性强 更具民主性更具民主性 管理者可获取第一手资料管理者可获取第一手资料 缺点缺点 带有主观性带有主观性 偏差有时源于个人的某些不偏差有时源于个人的某些不 合群的嗜好合群的嗜好 有时会出现小团体主义倾向有时会出现小团体主义倾向 360绩效评估法绩效评估法 个个 体体 间接间接 上级上级 直接直接 上级上级 自己自己下属下属 同级同级 领导领导 评价评价 评价评价 评价评价 评价评价 评价评价 努力程度努力程度 工作态度工作态度 行为结果行为结果 优点优点 方法较简单，可操作性强方法较简单，可操作性强

19、更具民主性更具民主性 管理者可获取第一手资料管理者可获取第一手资料 缺点缺点 带有主观性带有主观性 偏差有时源于个人的某些不偏差有时源于个人的某些不 合群的嗜好合群的嗜好 有时会出现小团体主义倾向有时会出现小团体主义倾向 绩效评估方法的选择 绩效评估 方法的选 择因素 评估的目的 和对象 评估的成本及 前提条件 管理者的能力 和态度 绩效评估信息的来源 绩效评估 信息的来源 员工的同事自己的下属 被评估者本人企业的顾客 企业的管理者 绩效评估误差绩效评估误差 晕轮效应晕轮效应 近因误差近因误差 相似误差相似误差 对比误差对比误差 暗示效应暗示效应 宽大化倾向宽大化倾向 （评估者缺乏动力）（评估

20、者缺乏动力） 中心化倾向中心化倾向 （低区别）（低区别） 案例分析 n展览中心的绩效考核 n联想集团的考核体系？ 4. 绩效评估的操作 n系统的绩效评估技术 n员工个体绩效评估系统的设计 n绩效评估的一般程序 系统的绩效评估技术 n关键绩效指标体系（KPI) n平衡记分卡评估体系（BSC) n目标管理绩效评估体系（MBO) n素质指标体系 n团队绩效评估指标体系 员工个体绩效评估系统的设计步骤 评估人的支 持 被评估人的 支持 高层授权、 资源投入 选择出发点： 绩效评估工具 的实用性 评估系统的成 本 员工的工作性 质 360度 180度 270度 90度 评估周期 因企业而异 评估误区的防 范 员工评估反馈 系统 企业员工绩效评估结果运用 维持发展 调离或辞退培训 低 高 高 绩效评估的一般程序 制定绩效评估计划 确定评估的标准和方法 分析评估 决定