管经13-竞争战略

1、主讲：毛孟凯 第十三讲：竞争战略第十三讲：竞争战略主讲：毛孟凯您认为决定企业持续性盈利能力是什么？如果让您经营一个企业，您如何去获得竞争优势？主讲：毛孟凯一、波特的五力模型一、波特的五力模型 迈克波特认为，决定持续性盈利能力可能性的五种力量是： 替代产品或服务的威胁 潜在进入者的进入威胁 买主的力量 供应商的力量 行业的竞争强度主讲：毛孟凯波特的五力战略模型波特的五力战略模型持续存在的持续存在的行业利润率行业利润率替代品替代品 品牌替代品和通用品牌替代品和通用 替代品替代品 功能相关产品的的功能相关产品的的 价值价值- 价格差距价格差距 网络效应网络效应替代产品或替代产品或服务的威胁服务的威胁

2、潜在进入者潜在进入者竞争强度竞争强度买主的力量买主的力量供应商的力量供应商的力量 高额的资本成本高额的资本成本 规模经济规模经济 绝对的成本优势绝对的成本优势 顾客高额的转换成本顾客高额的转换成本（忠诚度（忠诚度) 缺少分销渠道缺少分销渠道 客观的产品差异客观的产品差异 公共政策限制公共政策限制 买主的集中程度或采购量买主的集中程度或采购量 过高过高/过低的行业生产能力过低的行业生产能力 买主的均质性买主的均质性 潜在的后向一体化潜在的后向一体化 外部选择方案外部选择方案 网络效应网络效应 行业标准行业标准 行业集中程度行业集中程度 策略性重点（非价格竞争策略性重点（非价格竞争会降低竞争的激烈

3、程度）会降低竞争的激烈程度） 转换成本转换成本 退出壁垒退出壁垒 成本的固定性或脆弱性成本的固定性或脆弱性 行业增长率行业增长率 行动和反映的调整速度行动和反映的调整速度 独特的供应商独特的供应商 潜在供应商的数量潜在供应商的数量 供应短缺供应短缺/剩余剩余 垂直要求契约垂直要求契约 潜在的前向一体化潜在的前向一体化供应商的供应商的议价能力议价能力行业的竞行业的竞争程度争程度新进入者新进入者的威胁的威胁买主的议买主的议价能力价能力主讲：毛孟凯 要在多种经营活动中获得盈利的关键在于： 设计一种战略来减少替代品的威胁、削减少替代品的威胁、削弱买主和卖主的议价力量和提高进入壁垒！弱买主和卖主的议价力

4、量和提高进入壁垒！主讲：毛孟凯二、竞争战略的制定二、竞争战略的制定 市场的激烈竞争要求企业保持和提高竞争力。 竞争战略分析提供了一个理论框架，用于事前思考对厂商经营模式的威胁、新的经营机会以及厂商的资源、能力与核心专长的未来结构。主讲：毛孟凯战略思考过程先决性信息先决性信息1.顾客顾客2.竞争者竞争者3.市场条件市场条件4.资本筹措资本筹措5.资本可得性资本可得性6.社会社会-政治约束政治约束经营模型的组成部分经营模型的组成部分战略决策战略决策1.产品产品2.价格价格3.营销计划营销计划4.供应链供应链5.分销渠道分销渠道6.预计流向出借人预计流向出借人和产权所有者的现和产权所有者的现金流量金

5、流量1.目标市场目标市场2.价值定位价值定位3.价值链中的作用价值链中的作用4.收益来源收益来源5.界定毛利界定毛利6.网络价值网络价值7.必要投资必要投资8.竞争战略竞争战略主讲：毛孟凯 竞争战略的本质包括三个方面：基于资源的能力、经营竞争战略的本质包括三个方面：基于资源的能力、经营过程和适应性的革新。过程和适应性的革新。 首先，竞争战略要分析厂商怎样才能获取诸如专利首先，竞争战略要分析厂商怎样才能获取诸如专利或分销渠道等或分销渠道等关键资源关键资源； 其次，基于竞争战略的经营过程应该是其次，基于竞争战略的经营过程应该是难以模仿难以模仿的，的，并能为目标顾客创造独特的价值。并能为目标顾客创造

6、独特的价值。 最后，竞争战略为最后，竞争战略为厂商通过变革来保持盈利能力提厂商通过变革来保持盈利能力提供了一张路线图供了一张路线图。随着一个行业的兴起、发展与演变，。随着一个行业的兴起、发展与演变，以至进入到其他产品领域（比如相机、计算机和移动电以至进入到其他产品领域（比如相机、计算机和移动电话），厂商一定要事先预计到这些变化，并做出计划如话），厂商一定要事先预计到这些变化，并做出计划如何保持自己在行业中的位置以及如何最终把业务转向新何保持自己在行业中的位置以及如何最终把业务转向新的行业。的行业。 如如IBM公司在公司在20C70年代曾经是大型计算机的主要年代曾经是大型计算机的主要租赁公司，它

7、经历过两次自我转变：租赁公司，它经历过两次自我转变：NO1是在是在80年代年代成为个人电脑的制造商；成为个人电脑的制造商；NO2是在是在90年代成为系统解年代成为系统解决方案的提供者。决方案的提供者。 而诸如施乐或柯达等公司却逐渐被迫退出原有的战而诸如施乐或柯达等公司却逐渐被迫退出原有的战略竞争位置。略竞争位置。主讲：毛孟凯三、竞争战略类型三、竞争战略类型 （一）成本领先战略 （二）差异化战略 （三）集中战略 （四）信息技术战略 （五）一体化战略 （六）同行合谋或卡特尔战略 （七）网络化战略主讲：毛孟凯（一）（一） 成本领先战略成本领先战略 对于对于进入障碍：进入障碍： 具备杀价能力以阻止潜在

8、对手的进入具备杀价能力以阻止潜在对手的进入 对于对于买主的力量：买主的力量： 具备向大买家出更低价格的能力具备向大买家出更低价格的能力 对于对于供应商的力量：供应商的力量： 更好的抑制大卖家的侃价能力更好的抑制大卖家的侃价能力 对于对于替代品的威胁：替代品的威胁： 能够利用低价抵御替代品能够利用低价抵御替代品 对于对于行业内对手的竞争：行业内对手的竞争： 能更好地进行价格竞争能更好地进行价格竞争主讲：毛孟凯（二）差异化战略（二）差异化战略 对于对于进入障碍：进入障碍： 培育顾客忠诚度以挫伤潜在进入者的信心培育顾客忠诚度以挫伤潜在进入者的信心 对于对于买主的力量：买主的力量： 因选择范围小而削弱

9、了大买家的谈判能力因选择范围小而削弱了大买家的谈判能力 对于对于供应商的力量：供应商的力量： 更好地将供方的涨价转嫁给顾客方更好地将供方的涨价转嫁给顾客方 对于对于替代品的威胁：替代品的威胁： 顾客习惯于一种独特的产品或服务，因而顾客习惯于一种独特的产品或服务，因而降低了替代品的威胁降低了替代品的威胁 对于对于行业内对手的竞争：行业内对手的竞争： 品牌忠诚度能使顾客不理财你的竞争对手品牌忠诚度能使顾客不理财你的竞争对手主讲：毛孟凯差异化战略类型 产品差异化形式很多，大致分为三类： (1) 技术创新：提高产品质量、增加新的功能、开发新的更新换代的产品等。比如等离子彩电、游戏DVD等。(客观差异)

10、 (2) 广告和各种促销活动：史玉柱的脑白金(主观差异)，所谓“造名”。 (3) 服务竞争：比如完善的售后服务系统。IBM等的全球联保体系主讲：毛孟凯（三）集中（专业化）战略（三）集中（专业化）战略 对于对于进入障碍：进入障碍： 通过集中战略建立核心能力以阻止潜在对手的进通过集中战略建立核心能力以阻止潜在对手的进入入 对于对于买主的力量：买主的力量： 因为没有选择范围，使大买家丧失谈判能力因为没有选择范围，使大买家丧失谈判能力 对于对于供应商的力量：供应商的力量： 集中差异化能更好地将供方的涨价转嫁出去集中差异化能更好地将供方的涨价转嫁出去 对于对于替代品的威胁：替代品的威胁： 特殊的产品和核

11、心能力能够防止替代品的威胁特殊的产品和核心能力能够防止替代品的威胁 对于对于行业内对手的竞争：行业内对手的竞争： 竞争对手无法满足集中差异化顾客的需求竞争对手无法满足集中差异化顾客的需求主讲：毛孟凯（四）信息技术战略 信息技术战略能迅速掌握市场需求，适应市场变化，满足人们个性化需求，有效减少库存，降低成本。 对于对于进入障碍：进入障碍： 没有市场足够大的市场空隙没有市场足够大的市场空隙 对于对于买主的力量：买主的力量： 满足个性化需求，能接受高价，而且难以形成大买满足个性化需求，能接受高价，而且难以形成大买家家 对于对于供应商的力量：供应商的力量： 能更好地将供方的涨价转嫁出去能更好地将供方的

12、涨价转嫁出去 对于对于替代品的威胁：替代品的威胁： 对于对于行业内对手的竞争：行业内对手的竞争： 主讲：毛孟凯（五）一体化战略 Scott Masten(1984)研究了航空工业企业对零部件购买研究了航空工业企业对零部件购买和生产的研究显示：和生产的研究显示： 1. 既不复杂也不专门化既不复杂也不专门化的部件，基本从市场购买，的部件，基本从市场购买，内部生产的概率小于内部生产的概率小于0.01。因为正常的市场途径使他们。因为正常的市场途径使他们可以通过竞争和竞标从最低的生产者那里获得尽可能便可以通过竞争和竞标从最低的生产者那里获得尽可能便宜的部件。宜的部件。 2. 复杂但不专门化复杂但不专门化

13、的部件，内部生产的概率是的部件，内部生产的概率是0.02。这种部件和供应商签订合同并指定复杂部件的必要特点这种部件和供应商签订合同并指定复杂部件的必要特点还是可行的。还是可行的。 3. 高度专门化但是并不复杂高度专门化但是并不复杂的部件，内部生产的概的部件，内部生产的概率为率为0.31。尽管这些部件不涉及和其他部件的高度相互。尽管这些部件不涉及和其他部件的高度相互依赖，但是往往会受制于垄断供应商的威胁。依赖，但是往往会受制于垄断供应商的威胁。 4. 既复杂又专门化既复杂又专门化的部件，内部生产的概率达的部件，内部生产的概率达0.92。原因在于：不仅生产者会缺乏竞争对手而拥有很大的垄原因在于：不

14、仅生产者会缺乏竞争对手而拥有很大的垄断权力，而且高度复杂的部件必须与其他部件配合的特断权力，而且高度复杂的部件必须与其他部件配合的特点增加了生产者的筹码。点增加了生产者的筹码。主讲：毛孟凯一个例子：通用和费沙车身公司一个例子：通用和费沙车身公司 1920年左右，汽车产业渐渐从敞开的木制车身过渡到由昂贵年左右，汽车产业渐渐从敞开的木制车身过渡到由昂贵的特制发动机驱动的封闭金属车身。的特制发动机驱动的封闭金属车身。 通用公司认识到车身的重要性，就寻求和最重要的车身生产通用公司认识到车身的重要性，就寻求和最重要的车身生产商商费沙车身公司（费沙车身公司（Fisher Boby）通过互惠的合约建立长期稳

15、）通过互惠的合约建立长期稳定的关系（定的关系（Klein, Crawford & Alchian，1978） 开始时，费沙公司不乐意和通用公司建立长期关系。开始时，费沙公司不乐意和通用公司建立长期关系。 因为它必须在昂贵的发动机上进行一大笔投资，而一旦通用因为它必须在昂贵的发动机上进行一大笔投资，而一旦通用公司又选择了另一家车身生产商，或者自己生产车身，这笔投资公司又选择了另一家车身生产商，或者自己生产车身，这笔投资就变得毫无价值了；即使是通用压低车身价格，费沙也无力反击。就变得毫无价值了；即使是通用压低车身价格，费沙也无力反击。 所以，费沙希望订立合约，要求通用在一个很长的时期内必所以，费沙

16、希望订立合约，要求通用在一个很长的时期内必须从费沙购买他所需的所有车身。须从费沙购买他所需的所有车身。 但是，这样的协议条款在降低费沙对通用依赖性的同时，却但是，这样的协议条款在降低费沙对通用依赖性的同时，却反过来增加了通用对费沙的依赖性，使费沙可以提高车身价格。反过来增加了通用对费沙的依赖性，使费沙可以提高车身价格。 因此，协议以因此，协议以“成本附加成本附加”的方式把费沙供应给通用的车身的方式把费沙供应给通用的车身价格固定了下来。价格等于成本再附加价格固定了下来。价格等于成本再附加17.6%，其中成本不包括，其中成本不包括投入资金的利息。投入资金的利息。主讲：毛孟凯 1919年合约签订之后

17、，由于购车人需求上升，封年合约签订之后，由于购车人需求上升，封闭的金属车身大为盛行，渐成主流。而费沙是这一技术闭的金属车身大为盛行，渐成主流。而费沙是这一技术方面公认的领先者，这一出人意料的情况大大改善了费方面公认的领先者，这一出人意料的情况大大改善了费沙的地位。沙的地位。 另一方面，通用发现费沙没有激励去降低除资金投另一方面，通用发现费沙没有激励去降低除资金投入之外的成本；由于资金成本没有计入成本，费沙也缺入之外的成本；由于资金成本没有计入成本，费沙也缺乏激励去增加投资。乏激励去增加投资。 结果，通用宣称费沙不仅成本尚可降低，而且还有结果，通用宣称费沙不仅成本尚可降低，而且还有很大投资机会；

18、而费沙则宣称它已濒临破产。在产品质很大投资机会；而费沙则宣称它已濒临破产。在产品质量上，通用宣称：自从量上，通用宣称：自从1919年长期协议签订后，费沙年长期协议签订后，费沙的产品质量越来越差；而费沙宣称，在给定的可用投入的产品质量越来越差；而费沙宣称，在给定的可用投入和大为提高产出要求下，它已尽力而为。和大为提高产出要求下，它已尽力而为。 于是，通用要求费沙把厂址迁到通用的工厂附近，于是，通用要求费沙把厂址迁到通用的工厂附近，理由是提高效率。但是费沙拒绝搬迁。理由是提高效率。但是费沙拒绝搬迁。 “到了到了1924年，通用终于无法忍受同费沙的合约年，通用终于无法忍受同费沙的合约关系，开始就收购

19、费沙还持有的股票进行谈判，终于在关系，开始就收购费沙还持有的股票进行谈判，终于在1926年达成最后的合并协议。年达成最后的合并协议。”（Klein et al., 1978, p. 310）主讲：毛孟凯（六）同行合谋或卡特尔战略 1、概念、概念： 卡特尔是在寡头市场上企业通过明确的、公开的协议而形成的联合体（联盟）。如欧佩克、德贝尔。 OPEC是1960年9月由5个石油输出国伊朗、伊拉克、科威特、沙特和委内瑞拉设立。它的目的就是通过限制每个国家的石油输出数量，达到提高石油价格。 德贝尔成立于1934年，它控制了钻石市场的80,是世界上最大的钻石销售代理。它一直在努力地维持钻石价格不会下降。只要

20、新矿开采出来，德贝尔就给予它们足够的市场份额，以致它们同意通过德贝尔销售钻石，并接受德贝尔的产量控制系统。如果有成员企业试图独立行动，它就会压制该企业生产的钻石的价格，迫使企业重返德贝尔。例如，当坦桑尼亚决定独立行动时，德贝尔就压制坦桑尼亚所生产的那种质量的钻石的价格，逼迫坦桑尼亚重新加入德贝尔。 主讲：毛孟凯2、卡特尔的类型、卡特尔的类型 a.价格卡特尔。价格卡特尔。这是最常见和最基本的卡特尔形式。卡特尔维持某一特定价格：垄断高价、在不景气时的稳定价格或者降价以排挤非卡特尔企业。 b.数量卡特尔。数量卡特尔。卡特尔对生产量和销售量进行控制，以降低市场供给，最终使价格上升。 c.销售条件卡特尔

21、。销售条件卡特尔。对销售条件如回扣、支付条件、售后服务等在协定中进行规定的卡特尔。 d.技术卡特尔。技术卡特尔。典型形式是专利联营，即成员企业相互提供专利、相互自由使用专利，但不允许非成员企业使用这些专利的卡特尔。 e.辛迪加。辛迪加。一种特殊的统一销售卡特尔，指成员企业共同出资设立销售公司，实行统一销售，或者卡特尔将所有成员企业的产品都买下，然后统一销售。比如德贝尔钻石卡特尔。 主讲：毛孟凯3、卡特尔的建立条件、卡特尔的建立条件 第一，卡特尔必须具有提高行业价格的能力第一，卡特尔必须具有提高行业价格的能力。 需求价格弹性越小，卡特尔提价的能力越强。 第二，卡特尔成员被政府惩罚的预期较低第二，

22、卡特尔成员被政府惩罚的预期较低。 第三，设定和执行卡特尔协定的组织成本必须较第三，设定和执行卡特尔协定的组织成本必须较低，厂商容易合谋低，厂商容易合谋。主讲：毛孟凯厂商能否成功合谋，通常取决于以下一些因素厂商能否成功合谋，通常取决于以下一些因素： 1）卖主的数量与规模分布）卖主的数量与规模分布 涉及的寡头厂商数量越多，有效合谋越困难。 2）产品的差异性）产品的差异性 一般情况下，当厂商的产品为差别（或差异化）产品时，合作就会更为困难，因为竞争会围绕一系列广泛的产品特点而展开，诸如产品耐用性、流行时间、保证条款和售后服务政策等。 3）成本结构）成本结构 一般地，成本函数在竞争厂商之间越不相同，厂

23、商就定价和产量决策进行共谋就会越困难。另外，固定成本（如间接费用）占总成本的百分比越高，在这样的行业中要成功地进行共谋就会越困难。特别当厂商的经营水平大大低于生产能力和需求处于周期的或连续的下降期间，这种情况就会更加突出。主讲：毛孟凯 4）订货的规模和频率）订货的规模和频率 成功的寡头合作还依赖于不同时间内顾客订货的规模分布。当订货量小，频率高，而且接受有规律时，有效共谋发生的可能性就会增大。而当订货量大，但频率不高，而且接受间隔不规则时（比如飞机发动机的采购），厂商就定价和产量决策进行共谋就会更为困难。 5）保密和报复）保密和报复 如果一家寡头厂商觉得降价不会被其竞争对手察觉，就会向某些顾客

24、做出秘密的价格妥协行动。 6）合谋组织之外的产量的百分比）合谋组织之外的产量的百分比 7）行业的社会结构）行业的社会结构 厂商在行业协会和其他会议中形成的商务和社会接触，常常能导致或促进寡头厂商之间进行共谋的基础友谊和相互理解，不过，这种接触并不能保证合作一定能成功。竞争性厂商的经理人员个人之间的敌意和不信任会阻止有效的共谋。主讲：毛孟凯4、卡特尔的决策、卡特尔的决策 卡特尔在决策时就象一个垄断企业一样，根据整个卡特尔所面临的需求曲线和总成本曲线，使得MRMC，确定出最优的总产量和相应的价格，然后在成员企业之间分配这个总产量，同时指令成员企业执行卡特尔制定的价格。 而分配产量的原则与多工厂生产

25、时企业分配产量的原则一样：使得每个成员企业的边际成本相等。 主讲：毛孟凯5、卡特尔的不稳定性、卡特尔的不稳定性 主要有两个因素导致卡特尔具有天然的不稳定性： 第一，潜在进入者的威胁第一，潜在进入者的威胁： 一旦卡特尔把价格维持得较高水平，那么就会吸引新企业进入这个市场，而新企业进入后，可以通过降价扩大市场份额，此时卡特尔要想继续维持原来的高价就很不容易了。 第二，卡特尔内部成员所具有的欺骗动机第二，卡特尔内部成员所具有的欺骗动机： 经济学家研究得出，世界上卡特尔的平均存续期间约为6.6年，最短的两年就瓦解了。 此外，随着各国政府反垄断法的实施政府反垄断法的实施，卡特尔也可能因为违反了政府法律而被迫解体，也正因为如此，许多卡特尔都是国际性卡特尔，以规避国内的反垄断法。主讲：毛孟凯卡特尔察觉和防止欺骗的一些方法卡特尔察觉和防止欺骗的一些方法 （1）不仅仅设定价格）不仅仅设定价格： 卡特尔协议除设定一个统一价格外，还需要明确规定市场份额、