企业成功实施ERP的管理秘诀.doc

1、王剑东ERP 是现代信息技术与现代管理知识的嫁接、融合，随着二十一世纪市场竞争的剧烈揉合，业界已经意识到了成功运营ERP,对于提升组织综合竞争力的非同寻常的意义。可是，无论多好的ERP系统，仅不过是管理者赖助的管理工具，绝不会代替管理者本身。换而言之，通过审控 ERP 系统，仅能告诉管理者问题 出在哪里，然而，该系统自身绝不会自动地去解决问题。无论是多好的 ERP 系统，仅仅是管理者需要借助的一个工具，而无法代替管理本身。在实际运作中， 通过 ERP 系统，管理者可以发现仓库存在物资浪费的问题，这就要管理者去解决问题，分析是采购流程的 弊端，或是生产工艺不合理，抑还是人力资源的浪费，然后，再作

2、出相应的决策与改善行动。假设管理者不去解决这一问题，那么 ERP 软件就会一直告诉管理者，仓库部门有浪费物资的问题，但 这个问题却会一直存在下去，而不会自己消失。换而言之， ERP 软件仅能快速告诉管理者， 问题出在哪里， 但是它不能自动地去解决问题。所以，企业在上 ERP 工程时，要仔细研讨组织的流程运作是否合理。企业在信息技术的帮助下，建立新的运行平台，改变既有的决策体系和执行体系，其影响是深刻而持 久的。并且，要深刻认识到，企业信息化并不是计算机技术的简单应用，实际上，需要进行的是一种企业 管理上的变革，更直接的表现，那么在于重新进行业务流程重组。上 ERP 工程之前，企业必须要确定好想

3、要达成的目标，再根据目标，提出符合实际情况的需求，做出全面规划。实践证明，如果在根本条件不具备的前提下，盲目实施ERP，不仅不能为企业带来良好的效益，而且还可能使企业背上沉重的包袱。 所以，企业在选择要上ERP之前，一定要确定好自己想要到达的目标， 然后再进行系统选型。事实上，企业实施 ERP 系统，只能在一定程度上提高企业的管理水平。而妄想将提高企业管理水平的 希望，押赌在实施 ERP 系统上面，是万万不行的。 ERP 的实施，对企业整合资源、提高管理，具有重要的 意义和价值。但ERP的实施，同时，伴随着巨大的风险，不能急于求成。要使ERP实施成功，企业必须做好充分的认识上和资源上的准备。E

4、RP 的实施，不仅仅是技术工程，更是一项系统工程，既要覆盖到企业管理的方方面面，又要涉及现 场生产的全过程。所以，用户在面对众多国内外ERP供给商时，除最直接的价格和功能因素外，还要认真考虑到其他诸多影响因素。当初，企业上信息系统，选型只重视计算机、网络根底设施等硬件设备。而这些设备相对来说，品牌 高度集中、技术成熟、价格透明度高，选型难度不大，包括现在的操作系统、数据库等系统软件也是如此。一般说来，企业往往对于硬件的投资比拟注重，相对无视软件投资。可是企业在实际上用的 ERP系统，甚至是软件的费用会更高一些。因此，以软件为导向选择硬件，是正确的方法。假设是，妄想将提高企业管 理水平，押在实施

5、一套 ERP 系统的上面，是非常不现实的。实施ERP系统，确实能够在一定程度上，提高组织的运营水平。但在启动ERP系统时，也并不是计算机、网络根底设施等硬件设备，越先进就越好。并不是功能越齐全，价格越昂贵的 ERP 就是越好的。实践证明，如果在根本条件不具备的前提下，盲目实施ERP，不仅不能为企业带来良好的效益，而且还可能使企业背上沉重的包袱。 所以，企业在选择要上ERP之前，一定要确定好自己想要到达的目标，然后再进行系统选型。没有扎实的可行性研究和总体规划，切勿贸然行事。企业信息系统选型的负责人，一定要到这些企业实地考察，了解案例实施的成败得失，做到心中有数。在具体实施时，要分步进行，先易后

6、难。ERP等应用软件，涉及企业管理的方方面面，与用户需求密切相关，实施周期长，所以选型特别重要，它决定着信 息化进程的成败。ERP 的实施，对企业整合资源、提高管理，具有重要的意义和价值。但 ERP 的实施，同时，伴随着巨 大的风险，不能急于求成。要使 ERP实施成功，组织必须做好充分的准备工作。在考察ERP开发商时，一定要有周密地部署。绝不能简单地当作一次学习取经的时机，更不能迷信开发商的完美演示，而是要切 实加以考察分析，因为，厂商一般都准备了软件功能模块说明书等宣传资料及软件演示。事实上，这些书 本上的东西，描述的理论概念居多。如果掉以轻心。等到组织真正上系统时，就会吃够了苦头。另外，在

7、 实地考察时 ERP 开发商时，一定要有周密的准备，不能简单地当作一次学习取经的时机，更不能迷信典型 用户的完美演示，在选型时，还要应该考虑到系统开发商是否拥有完善的售后效劳机制。需要注意的是，厂商开发产品 的能力，与建立一个机制完善的售后效劳团队的能力，是不同的。因此，厂商的效劳承诺既要包括本地服 务网点，也要包括远程支持能力，这是对厂商管理水平的考验。组织通过建立 ERP 系统，最终目标就是要提高组织的运营效益，实现物流、信息流、资金流的整合，使企业获得全方位的效益。因此，组织在运营该系统时，必须要获得组织高层的有力支持。在很多组织， 甚至是由地位仅次于 CEO 中译文为首席执政官或行政总

8、裁 的常务副总裁亲自牵头实施。具体负责 ERP 系统的工程经理，必须是以前在其他组织，有从业经验的专业人士。否那么，假设直接让刚走出象牙塔的博士生、硕士生、本科生，担负起运营 ERP 的重任，便只能是摸着石头过河。现实与书本上相差甚远，一旦组织遇上实际问题，就只会修修补补，直至有可能造成系统的瘫痪。固 然，刚走向社会的高校学子们有满腔把事业做好的热情，但是，为了组织正常运营 ERP 的需要，充其量也 只是让他们担任副手的脚色。一旦，这些高素质的人成长起来，再委以重任不迟。无论多好的软件，如果没有经验丰富的参谋队伍来协助实施ERP,那么ERP实施不可能成功，而且 ERP是一项投资巨大的工程，使用

9、后一直伴随着企业的管理与运作，不易更换，所以选择的软件供给商，要有 强大的生命力，企业需要关注软件供给商的前途和企业管理战略。软件供给商的效劳能力非常重要，不要无视实施费用和维护费用，特别是维护费用，是系统保持和业 务需求同步增长的重要环节。选型时要考虑到厂商是否拥有完善的售后效劳机制，及其可及时响应和满足企业各类及异地效劳需求。需要注意的是，厂商开发产品的能力，与建立一个机制完善的售后效劳团队的能力，是不同的，因此，厂商 的效劳承诺既要包括本地效劳网点，也要包括远程支持能力，这是对厂商管理水平的考验。要保证企业成功实施 ERP，首先离不开企业高层强有力的支持。如果企业高层不能清醒认识实施ER

10、P的目的和风险，就不会注入足够的资源参与到工程中，不会投入足够的精力，参与到工程的各种重大问题的决策上。成功的企业都为工程投入了极大的资源，营销、业务部门的充分参与，使工程小组有足够的授权，不但可以使工程中问题的决策周期，大大缩短。可是，国内很多民营企业在导入ERP时，目光短浅，生怕一旦要营销、业务部门，率先参与 ERP，会导致业务衰退。事实上，这是一个典型的误区。其实这些企业，由于管理层素质低下，结果造成了他们在实施 ERP 系统中，固步自封、夜郎自大，最 后还是翻了跟头，知道了 “没有现代化管理，就没有了高端信息化系统成功实施 的痛。此外，大多数企业 由于没有充分认识到 ERP 工程的意义，只