第十二章人力资源管理发展新趋势

1、HRM第十二章人力资源管理发展新趋势第十二章第十二章人力资源管理发展新趋势HRM第十二章人力资源管理发展新趋势第十二章人力资源管理发展新趋势& 学习目的学习目的v揭示人力资源管理的管理重心在未来二十年中新揭示人力资源管理的管理重心在未来二十年中新的发展方向，探讨了高绩效团队的形成和发展，的发展方向，探讨了高绩效团队的形成和发展，分析了人力资源审计在企业发展过程中的重要作分析了人力资源审计在企业发展过程中的重要作用，并针对新生代员工逐步成为企业员工队伍主用，并针对新生代员工逐步成为企业员工队伍主体这一现实，讨论了如何管理好新生代员工。体这一现实，讨论了如何管理好新生代员工。 HRM第十二章人力资

2、源管理发展新趋势第十二章人力资源管理发展新趋势& 学习目标学习目标v了解高绩效团队的特征和构成了解高绩效团队的特征和构成v了解人力资源管理职能在促进团队内部和团队之间了解人力资源管理职能在促进团队内部和团队之间知识共享过程中的作用知识共享过程中的作用v了解高绩效团队内部领导和成员之间的社会交换对了解高绩效团队内部领导和成员之间的社会交换对团队绩效和个人绩效的影响团队绩效和个人绩效的影响 HRM第十二章人力资源管理发展新趋势第十二章人力资源管理发展新趋势& 本章内容本章内容v第一节第一节 高绩效团队高绩效团队 v第二节第二节 人力资源审计人力资源审计 v第三节第三节 新生代员工的管理新生代员工的

3、管理HRM第十二章人力资源管理发展新趋势第十二章人力资源管理发展新趋势第一节第一节 高绩效团队高绩效团队 v一、高绩效团队的内涵一、高绩效团队的内涵v二、高绩效团队内部的知识共享二、高绩效团队内部的知识共享 v三、高绩效团队内部的领导成员交换三、高绩效团队内部的领导成员交换HRM第十二章人力资源管理发展新趋势第十二章人力资源管理发展新趋势一、高绩效团队的内涵一、高绩效团队的内涵v（一）高绩效团队的特征（一）高绩效团队的特征v（二）高绩效团队的构建和评估（二）高绩效团队的构建和评估HRM第十二章人力资源管理发展新趋势第十二章人力资源管理发展新趋势（一）高绩效团队的特征（一）高绩效团队的特征v 综

4、合以往的研究和大量的文献来看，高绩效的团队包括以下综合以往的研究和大量的文献来看，高绩效的团队包括以下几个特征：几个特征： 首先，团队成员具有普遍较高的团队精神，各成员技能优势首先，团队成员具有普遍较高的团队精神，各成员技能优势互补；互补； 其次，团队氛围融洽，工作环境轻松，团队成员互信互爱；其次，团队氛围融洽，工作环境轻松，团队成员互信互爱； 再次，团队拥有由团队成员认同的能最终实现的目标；再次，团队拥有由团队成员认同的能最终实现的目标； 第四，团队以团队领导为核心，以便捷、高效的沟通机制作第四，团队以团队领导为核心，以便捷、高效的沟通机制作保障；保障； 最后，团队有奖惩分明的激励制度。最后

5、，团队有奖惩分明的激励制度。 HRM第十二章人力资源管理发展新趋势第十二章人力资源管理发展新趋势（二）高绩效团队的构建和评估（二）高绩效团队的构建和评估v构建高绩效团队模型应以高绩效团队精神为基础，构建高绩效团队模型应以高绩效团队精神为基础，以团队领导为核心，以有效沟通机制、团队成员以团队领导为核心，以有效沟通机制、团队成员角色优势互补为保障，以具有挑战性的团队目标角色优势互补为保障，以具有挑战性的团队目标为指引，以团队业绩与个人绩效相结合的考评体为指引，以团队业绩与个人绩效相结合的考评体系为反馈。为了做好这几方面的良性互动，可构系为反馈。为了做好这几方面的良性互动，可构建如下图所示的高绩效团

6、队模型。建如下图所示的高绩效团队模型。 HRM第十二章人力资源管理发展新趋势第十二章人力资源管理发展新趋势（二）高绩效团队的构建和评估（二）高绩效团队的构建和评估HRM第十二章人力资源管理发展新趋势第十二章人力资源管理发展新趋势二、高绩效团队内部的知识共享二、高绩效团队内部的知识共享 v （一）知识及知识共享的内涵（一）知识及知识共享的内涵 在知识经济条件下，知识已取代资本、劳动和土地这些传在知识经济条件下，知识已取代资本、劳动和土地这些传统资源成为企业的关键资源。与一般的经济资源相比，知统资源成为企业的关键资源。与一般的经济资源相比，知识有其特殊性。首先，知识可以重复使用，不会因为使用识有其

7、特殊性。首先，知识可以重复使用，不会因为使用而被消耗，所以知识比土地、资本和一般劳动力等有形经而被消耗，所以知识比土地、资本和一般劳动力等有形经济资源具有更高的生产率。其次，知识具有边际收益递增济资源具有更高的生产率。其次，知识具有边际收益递增的独特优势，它会因为不断地被使用而得到累积、提炼并的独特优势，它会因为不断地被使用而得到累积、提炼并增值，所以，某一方使用的某种知识资源如果被其他的使增值，所以，某一方使用的某种知识资源如果被其他的使用者掌握，也可以完成类似的工作或任务，这是知识的非用者掌握，也可以完成类似的工作或任务，这是知识的非竞争性。竞争性。v （二）促进高绩效团队内部知识共享的人

8、力资源（二）促进高绩效团队内部知识共享的人力资源 HRM第十二章人力资源管理发展新趋势第十二章人力资源管理发展新趋势v某一方对某种知识的使用并不会影响同样掌握该知某一方对某种知识的使用并不会影响同样掌握该知识资源的其他使用者的使用，这是知识的非排斥性。识资源的其他使用者的使用，这是知识的非排斥性。正是由于知识的这种经济特性，引发了两个矛盾：正是由于知识的这种经济特性，引发了两个矛盾： 一是知识获取与知识创新的高成本、高风险以及知一是知识获取与知识创新的高成本、高风险以及知识共享的外部性的矛盾；识共享的外部性的矛盾； 二是知识创新的高风险、高成本与知识更新速度的二是知识创新的高风险、高成本与知识

9、更新速度的加快使得知识的使用寿命缩短的矛盾。加快使得知识的使用寿命缩短的矛盾。 所以，经过艰苦积累才获得知识的拥有者不愿意轻所以，经过艰苦积累才获得知识的拥有者不愿意轻易与他人共享知识，以免这些知识很快被淘汰。一易与他人共享知识，以免这些知识很快被淘汰。一般情况下，知识被看作是私有物品被某些组织或组般情况下，知识被看作是私有物品被某些组织或组织的某些成员所拥有、当然在有些情况下，知识也织的某些成员所拥有、当然在有些情况下，知识也具有公共物品的特性。具有公共物品的特性。 HRM第十二章人力资源管理发展新趋势第十二章人力资源管理发展新趋势（二）促进高绩效团队内部知识共享的（二）促进高绩效团队内部知

10、识共享的 人力资源管理对策人力资源管理对策v加强成员之间知识分享的人力资源管理策略主要加强成员之间知识分享的人力资源管理策略主要有这样几个方面：有这样几个方面： （1）招聘中的选择性雇佣策略）招聘中的选择性雇佣策略 （2）充分利用员工的发展培训）充分利用员工的发展培训 （3）绩效考核中采用系统评估策略，薪酬制度则）绩效考核中采用系统评估策略，薪酬制度则 采用相应的激励措施采用相应的激励措施 （4）组织设计的多元化团队导向）组织设计的多元化团队导向 （5）创造广泛的沟通渠道）创造广泛的沟通渠道 HRM第十二章人力资源管理发展新趋势第十二章人力资源管理发展新趋势三、高绩效团队内部的领导三、高绩效团

11、队内部的领导成员交换成员交换v（一）领导（一）领导成员交换的理论基础成员交换的理论基础v（二）领导（二）领导成员交换的前因变量成员交换的前因变量v（三）领导（三）领导成员交换关系的结果变量成员交换关系的结果变量 v（四）领导（四）领导成员交换对高绩效团队的负面影响成员交换对高绩效团队的负面影响v（五）领导（五）领导成员交换关系的测量成员交换关系的测量HRM第十二章人力资源管理发展新趋势第十二章人力资源管理发展新趋势（一）领导（一）领导成员交换的理论基础成员交换的理论基础v历史上，人们从不同的角度去探讨如何造就一个有历史上，人们从不同的角度去探讨如何造就一个有效的领导者及如何有效地提高领导者的领

12、导效能与效的领导者及如何有效地提高领导者的领导效能与组织绩效，主要有以下尝试：组织绩效，主要有以下尝试： 第一种尝试是了解领导者和非领导者相比更需要具第一种尝试是了解领导者和非领导者相比更需要具备哪些人格特质，由此而形成了领导特质理论；备哪些人格特质，由此而形成了领导特质理论； 第二种尝试是试图根据个体所采取的行为来解释领第二种尝试是试图根据个体所采取的行为来解释领导过程，人们称之为领导行为理论或风格理论；导过程，人们称之为领导行为理论或风格理论； 第三种尝试便是运用权变思路来弥补先前理论的不第三种尝试便是运用权变思路来弥补先前理论的不足。领导权变理论描述了为达到有效的领导，在不足。领导权变理

13、论描述了为达到有效的领导，在不同的情景中领导者所需采取的不同的行为模式。同的情景中领导者所需采取的不同的行为模式。 HRM第十二章人力资源管理发展新趋势第十二章人力资源管理发展新趋势（一）领导（一）领导成员交换的理论基础成员交换的理论基础v在以上理论的基础上产生了领导成员交换理论，在以上理论的基础上产生了领导成员交换理论，发展一直致力于建立较为清晰的因果关系，强调发展一直致力于建立较为清晰的因果关系，强调理论思维与经验结果的交互穿插、互相促进理论思维与经验结果的交互穿插、互相促进 ，领，领导成员交换作为一种研究领导行为的过程与结果导成员交换作为一种研究领导行为的过程与结果理论，经过多年的发展目

14、前已成为领导研究中一理论，经过多年的发展目前已成为领导研究中一个热点与重点领域而颇受人们关注，其模型为：个热点与重点领域而颇受人们关注，其模型为：HRM第十二章人力资源管理发展新趋势第十二章人力资源管理发展新趋势（一）领导（一）领导成员交换的理论基础成员交换的理论基础领导领导成员交换关系模型成员交换关系模型 HRM第十二章人力资源管理发展新趋势第十二章人力资源管理发展新趋势（二）领导（二）领导成员交换的前因变量成员交换的前因变量v诸多研究表明，人口特征、忠诚、感情认同和领诸多研究表明，人口特征、忠诚、感情认同和领导导成员间的接触行为将影响双方交换关系的发成员间的接触行为将影响双方交换关系的发展

15、。展。 vTsui & OReilly 的研究发现年龄、性别、教育的研究发现年龄、性别、教育程度、公司类型、工龄和种族等程度、公司类型、工龄和种族等6 个人口特征变个人口特征变量对领导者取得下级的支持，下级自身角色的明量对领导者取得下级的支持，下级自身角色的明晰都将产生显著影响。晰都将产生显著影响。 vBasu & Green (1997) 也发现，领导与成员也发现，领导与成员之间教育程度、观念越相近，他们之间的交换关之间教育程度、观念越相近，他们之间的交换关系的质量就越高。领导与成员之间的态度和个性系的质量就越高。领导与成员之间的态度和个性的相似性对其交换关系的质量也将产生积极的影的相似性对

16、其交换关系的质量也将产生积极的影响。响。HRM第十二章人力资源管理发展新趋势第十二章人力资源管理发展新趋势（三）领导（三）领导成员交换关系的结果变量成员交换关系的结果变量v大量研究证实，高质量的领导大量研究证实，高质量的领导成员交换关系与成员交换关系与工作绩效、工作满意度和组织公民行为呈正相关，工作绩效、工作满意度和组织公民行为呈正相关，而与员工离职呈负相关。而与员工离职呈负相关。 v研究表明，人力资源实践、组织文化、组织支持、研究表明，人力资源实践、组织文化、组织支持、组织公平、组织承诺等也与绩效、满意度、组织组织公平、组织承诺等也与绩效、满意度、组织公民行为相关联，并建立了相应的影响模型。

17、而公民行为相关联，并建立了相应的影响模型。而领导领导成员交换关系是否能影响这些变量或受这成员交换关系是否能影响这些变量或受这些变量的影响，并在此基础上探询领导些变量的影响，并在此基础上探询领导成员交成员交换关系对绩效、满意度和组织公民行为的影响路换关系对绩效、满意度和组织公民行为的影响路径，对进一步提高该理论的应用价值将有极大的径，对进一步提高该理论的应用价值将有极大的意义。意义。 HRM第十二章人力资源管理发展新趋势第十二章人力资源管理发展新趋势（四）领导（四）领导成员交换对高绩效团队的成员交换对高绩效团队的 负面影响负面影响v第一，尽管受益于高质量的领导第一，尽管受益于高质量的领导成员交换

18、关系成员交换关系的组织成员可能会获得更多的晋升和培训机会，的组织成员可能会获得更多的晋升和培训机会，然而组织成员在组织中无止尽地获得晋升机会的然而组织成员在组织中无止尽地获得晋升机会的可能性是很低的。可能性是很低的。v第二，尽管受益于高质量的领导第二，尽管受益于高质量的领导成员交换关系成员交换关系的组织成员可能更容易接触到其领导的社交网络的组织成员可能更容易接触到其领导的社交网络从而为自己创造潜在的机会，然而这也意味着组从而为自己创造潜在的机会，然而这也意味着组织成员可能会获得更多的其他选择。织成员可能会获得更多的其他选择。HRM第十二章人力资源管理发展新趋势第十二章人力资源管理发展新趋势（五

19、）领导（五）领导成员交换关系的测量成员交换关系的测量v领导成员交换测量方面的混乱很大程度上是由于领导成员交换测量方面的混乱很大程度上是由于对领导成员交换核心结构的认识差异造成的。领对领导成员交换核心结构的认识差异造成的。领导成员交换的结构问题实际上反映了该怎么来描导成员交换的结构问题实际上反映了该怎么来描述或定义领导成员交换关系。一般认为领导成员述或定义领导成员交换关系。一般认为领导成员交换的结构维度是多维的，如交换的结构维度是多维的，如Dienesch提出领提出领导成员交换由四个维度构成：被知觉到的贡献、导成员交换由四个维度构成：被知觉到的贡献、忠诚、情感和尊重；忠诚、情感和尊重； Grae

20、n 和和Uhl-Bien 等则等则采用了尊重、信任和共同的责任三个维度来描述采用了尊重、信任和共同的责任三个维度来描述领导成员交换；除此以外，也有的研究中将开放领导成员交换；除此以外，也有的研究中将开放性、诚实性等指标作为领导成员交换的核心维度性、诚实性等指标作为领导成员交换的核心维度加以分析。加以分析。 HRM第十二章人力资源管理发展新趋势第十二章人力资源管理发展新趋势（五）领导（五）领导成员交换关系的测量成员交换关系的测量v对于测量量表的选择，对于测量量表的选择，Gerstner 等提出了等提出了“领领导成员交换各维度内部一致性系数应在导成员交换各维度内部一致性系数应在80 以上，以上，而

21、且，各维度之间既要有高相关又能充分地作为单而且，各维度之间既要有高相关又能充分地作为单个维度进行测量个维度进行测量”的选择标准。的选择标准。Schriesheim 等运用元分析等运用元分析(meta-analysis) 技术，检验了技术，检验了各种多维结构的内部一致性，结果表明各种多维结构的内部一致性，结果表明Graen 和和Uhl2Bien 提出的领导成员交换提出的领导成员交换 7个项目的测量个项目的测量量表具有最高的信度和效度。量表具有最高的信度和效度。 v领导成员交换的结构及应如何被测量，可以说到目领导成员交换的结构及应如何被测量，可以说到目前为止尚没有形成比较公认权威的方法。前为止尚没

22、有形成比较公认权威的方法。 HRM第十二章人力资源管理发展新趋势第十二章人力资源管理发展新趋势第二节第二节 人力资源审计人力资源审计 v一、人力资源审计的涵义及发展历程一、人力资源审计的涵义及发展历程v二、人力资源审计的构成及功能二、人力资源审计的构成及功能 v三、人力资源审计的应用模式三、人力资源审计的应用模式 v四、人力资源审计的分类和范围四、人力资源审计的分类和范围v五、人力资源审计的程序五、人力资源审计的程序HRM第十二章人力资源管理发展新趋势第十二章人力资源管理发展新趋势一、人力资源审计的涵义及发展历程一、人力资源审计的涵义及发展历程v （一）人力资源审计的涵义（一）人力资源审计的涵

23、义 v 1西方学者对人力资源审计的定义西方学者对人力资源审计的定义 v 米尔科维奇和布德罗认为，人力资源审计像财务和税收审米尔科维奇和布德罗认为，人力资源审计像财务和税收审计一样，考察人力资源政策与业务是否实行并得到了遵守；计一样，考察人力资源政策与业务是否实行并得到了遵守；是否在规定的日期内完成了对每个员工的业绩鉴定等。是否在规定的日期内完成了对每个员工的业绩鉴定等。v 德斯勒认为人力资源管理审计通常包括两部分内容，即考德斯勒认为人力资源管理审计通常包括两部分内容，即考察企业的人力资源管理应当是什么样的以及它们实际上做察企业的人力资源管理应当是什么样的以及它们实际上做得如何。得如何。 v 多

24、伦和舒尔乐把人力资源审计界定为对一个企业的所有人多伦和舒尔乐把人力资源审计界定为对一个企业的所有人力资源政策与规划的系统的、规范的评价。力资源政策与规划的系统的、规范的评价。v 柯伊认为人力资源审计是检查有关一个组织人力资源功能柯伊认为人力资源审计是检查有关一个组织人力资源功能的政策、程序、文件、系统和实践的过程。的政策、程序、文件、系统和实践的过程。 HRM第十二章人力资源管理发展新趋势第十二章人力资源管理发展新趋势一、人力资源审计的涵义及发展历程一、人力资源审计的涵义及发展历程v 2中国学者对人力资源审计的定义中国学者对人力资源审计的定义v 下面就列举一下中国学者对于人力资源审计的几种常见

25、定义：下面就列举一下中国学者对于人力资源审计的几种常见定义：v （1）所谓人力资源审计，是指国家、社会或企业内部审计）所谓人力资源审计，是指国家、社会或企业内部审计人员，对企业组织人力资源的使用及其会计核算进行监督、人员，对企业组织人力资源的使用及其会计核算进行监督、评价，以促进企业提高人力资源管理水平的一种经济监督活评价，以促进企业提高人力资源管理水平的一种经济监督活动。（刘智勇，动。（刘智勇，2002） v （2）所谓人力资源审计是指审计机构运用专门的方法，对）所谓人力资源审计是指审计机构运用专门的方法，对被审计单位人力资源的开发、利用和管理以及企业人力资源被审计单位人力资源的开发、利用和

26、管理以及企业人力资源信息的公允性、真实性进行信息的公允性、真实性进行 监督、评价，以促进企业人力资监督、评价，以促进企业人力资源运营向着低成本、高效率方向发展的一种活动。（魏顺泽，源运营向着低成本、高效率方向发展的一种活动。（魏顺泽，2002） v （3）所谓人力资本审计，是指审计单位运用专门的方法，）所谓人力资本审计，是指审计单位运用专门的方法，对被审计单位的人力资本的配置、投资效益以及人力资本会对被审计单位的人力资本的配置、投资效益以及人力资本会计核算进行监督、评价，以促进企事业单位的人力资本运营计核算进行监督、评价，以促进企事业单位的人力资本运营向着低成本、高效率方向发展的一种经济活动。

27、向着低成本、高效率方向发展的一种经济活动。 （左仁淑等，（左仁淑等，1999） HRM第十二章人力资源管理发展新趋势第十二章人力资源管理发展新趋势一、人力资源审计的涵义及发展历程一、人力资源审计的涵义及发展历程v （二）人力资源审计的发展历程（二）人力资源审计的发展历程v 1932 年，管理专家、工业顾问罗斯撰写的年，管理专家、工业顾问罗斯撰写的管理审计管理审计在英国伦敦出版，这本书是探讨管理审计科学的第一部著在英国伦敦出版，这本书是探讨管理审计科学的第一部著作。作。v 20 世纪世纪50 年代，杰克逊年代，杰克逊马丁德尔马丁德尔(Jackson Martindell) 出任美国管理协会会长之

28、后，对美国数百出任美国管理协会会长之后，对美国数百家大公司实施了管理审计，从而推动了管理审计实务的发家大公司实施了管理审计，从而推动了管理审计实务的发展。展。 v 到了到了20世纪七八十年代，随着美国对公用事业管理审计世纪七八十年代，随着美国对公用事业管理审计的加强，人力资源审计也随之得到强化与发展。的加强，人力资源审计也随之得到强化与发展。 v 20世纪世纪90年代之后，无论从实践上，还是从理论上，人年代之后，无论从实践上，还是从理论上，人力资源审计开始成为一个相对独立的管理领域。力资源审计开始成为一个相对独立的管理领域。 HRM第十二章人力资源管理发展新趋势第十二章人力资源管理发展新趋势二

29、、人力资源审计的构成及功能二、人力资源审计的构成及功能 v（一）人力资源审计的构成（一）人力资源审计的构成 SDW模型是人力资源审计构成的常见模型，它模型是人力资源审计构成的常见模型，它将人力资源审计从一般化的界定细化为战略人力将人力资源审计从一般化的界定细化为战略人力资源审计结构。这个模型将人力资源审计分成四资源审计结构。这个模型将人力资源审计分成四个方面个方面: 公司战略审计、人力资源系统审计、管公司战略审计、人力资源系统审计、管理规范审计、员工满意度审计，如下图所示：理规范审计、员工满意度审计，如下图所示： HRM第十二章人力资源管理发展新趋势第十二章人力资源管理发展新趋势二、人力资源审

30、计的构成及功能二、人力资源审计的构成及功能HRM第十二章人力资源管理发展新趋势第十二章人力资源管理发展新趋势二、人力资源审计的构成及功能二、人力资源审计的构成及功能vFRAIP 模型也可以称之为战略人力资源审计大模型也可以称之为战略人力资源审计大厦，它的完整结构由五个部分构成：审计大厦的厦，它的完整结构由五个部分构成：审计大厦的屋顶为战略人力资源功能审计屋顶为战略人力资源功能审计( FA)；大厦的两；大厦的两个支柱分别为战略人力资源规则审计个支柱分别为战略人力资源规则审计(RA) 与战与战略人力资源行动审计略人力资源行动审计(AA)；战略人力资源基础；战略人力资源基础结构审计结构审计(IA)是

31、审计大厦的屋基。其模型如下图是审计大厦的屋基。其模型如下图所示：所示：HRM第十二章人力资源管理发展新趋势第十二章人力资源管理发展新趋势二、人力资源审计的构成及功能二、人力资源审计的构成及功能功能（FA）规则（RA）行动（AA）人力资本（SPA）基础结构（IA）人力资源审计的人力资源审计的FRAIP模型模型 HRM第十二章人力资源管理发展新趋势第十二章人力资源管理发展新趋势二、人力资源审计的构成及功能二、人力资源审计的构成及功能v（二）人力资源审计的功能（二）人力资源审计的功能v人力资源审计的功能是人力资源审计结构的天然人力资源审计的功能是人力资源审计结构的天然结果，如果我们能进一步明晰人力资

32、源审计的性结果，如果我们能进一步明晰人力资源审计的性质，我们就能更深入地理解人力资源审计对于组质，我们就能更深入地理解人力资源审计对于组织战略的功能和价值。人力资源审计有四个显著织战略的功能和价值。人力资源审计有四个显著性质性质: v1关注问题关注问题 v2关注方法关注方法v3关注基准关注基准 v4关注机理关注机理HRM第十二章人力资源管理发展新趋势第十二章人力资源管理发展新趋势三、人力资源审计的应用模式三、人力资源审计的应用模式 v（一）合法性审计（一）合法性审计 v（二）制度审计（二）制度审计v（三）绩效审计（三）绩效审计v（四）价值导向审计（四）价值导向审计 HRM第十二章人力资源管理发

33、展新趋势第十二章人力资源管理发展新趋势（一）合法性审计（一）合法性审计 v合法性审计关注的焦点是企业是否遵循了相关的劳合法性审计关注的焦点是企业是否遵循了相关的劳动法律法规。合法性审计产生的直接动因在于雇佣动法律法规。合法性审计产生的直接动因在于雇佣关系中的法律风险。关系中的法律风险。v合法性审计的一般程序是将人力资源管理划分为若合法性审计的一般程序是将人力资源管理划分为若干方面，如人力资源政策、人力资源档案文件管理、干方面，如人力资源政策、人力资源档案文件管理、人力资源管理的具体程序和活动等；采用文件查阅、人力资源管理的具体程序和活动等；采用文件查阅、现场观测、调查访谈等审计技术和方法，对照

34、现行现场观测、调查访谈等审计技术和方法，对照现行法律法规的要求进行对比分析，评价企业人力资源法律法规的要求进行对比分析，评价企业人力资源管理活动的合法性，识别可能引起法律诉讼的风险管理活动的合法性，识别可能引起法律诉讼的风险因素；针对违反有关法律法规或可能引起法律诉讼因素；针对违反有关法律法规或可能引起法律诉讼的制度和程序，提出改进意见和建议，最终形成企的制度和程序，提出改进意见和建议，最终形成企业人力资源管理实践的合法性评价报告。业人力资源管理实践的合法性评价报告。 HRM第十二章人力资源管理发展新趋势第十二章人力资源管理发展新趋势（二）制度审计（二）制度审计v人力资源制度审计主要关注以下问

35、题：企业是否人力资源制度审计主要关注以下问题：企业是否有根据目标设定的内部控制制度有根据目标设定的内部控制制度?对这些制度遵对这些制度遵循得如何循得如何?是否制定了适当的人力资源政策是否制定了适当的人力资源政策?这些这些政策的实施结果是否达到了目标政策的实施结果是否达到了目标?v典型的制度审计程序为：识别内部控制制度参数典型的制度审计程序为：识别内部控制制度参数和管理目标；检查现行制度，并确定相关控制目和管理目标；检查现行制度，并确定相关控制目标；确定能够实现控制目标的期望控制制度；将标；确定能够实现控制目标的期望控制制度；将现行制度与期望制度进行比较；对控制制度进行现行制度与期望制度进行比较

36、；对控制制度进行测试；在对审计证据进行分析综合的基础上，就测试；在对审计证据进行分析综合的基础上，就控制制度是否为有效控制提供控制制度是否为有效控制提供 了制度保障以及在了制度保障以及在实际中是否得到了遵守等做出评价。实际中是否得到了遵守等做出评价。 HRM第十二章人力资源管理发展新趋势第十二章人力资源管理发展新趋势（三）绩效审计（三）绩效审计v绩效审计是指通过定量或定性分析，审查和评价企绩效审计是指通过定量或定性分析，审查和评价企业人力资源管理活动的绩效，并提出改进意见或建业人力资源管理活动的绩效，并提出改进意见或建议，以促进人力资源管理和企业绩效改善的审计过议，以促进人力资源管理和企业绩效

37、改善的审计过程。绩效审计关注的焦点，就是人力资源管理在企程。绩效审计关注的焦点，就是人力资源管理在企业运营中的地位和作用。业运营中的地位和作用。 v人力资源管理在企业内部（为其他部门提供服务）人力资源管理在企业内部（为其他部门提供服务）和企业整体两个层面上发挥作用。前一层面上的绩和企业整体两个层面上发挥作用。前一层面上的绩效评价即将人力资源管理部门作为一个生产服务单效评价即将人力资源管理部门作为一个生产服务单位，考察其为服务对象（顾客）提供人力资源管理位，考察其为服务对象（顾客）提供人力资源管理服务的服务的 经济性、效率性和效果性，相关审计评价方经济性、效率性和效果性，相关审计评价方式是顾客满

38、意度审计。在考察人力资源管理对企业式是顾客满意度审计。在考察人力资源管理对企业总体绩效的作用和影响时，往往进行人力资源管理总体绩效的作用和影响时，往往进行人力资源管理功能审计。功能审计。 HRM第十二章人力资源管理发展新趋势第十二章人力资源管理发展新趋势（四）价值导向审计（四）价值导向审计v价值导向审计的基本指导思想是：人力资源管理是价值导向审计的基本指导思想是：人力资源管理是为企业的特定价值目标服务的，通过将人力资源管为企业的特定价值目标服务的，通过将人力资源管理的期望结果与实际情况进行比较，可以得出企业理的期望结果与实际情况进行比较，可以得出企业人力资源管理的薄弱环节，从而有针对性地制定改

39、人力资源管理的薄弱环节，从而有针对性地制定改进计划。进计划。v这种审计的一般程序为：首先，识别并确定企业的这种审计的一般程序为：首先，识别并确定企业的标价值及其期望状态，可以同时或顺次确定企业人标价值及其期望状态，可以同时或顺次确定企业人力资源管理各专项内容的期望状态。其次，通过一力资源管理各专项内容的期望状态。其次，通过一定的技术方法，如生产技术准备审计中的技能和知定的技术方法，如生产技术准备审计中的技能和知识应用矩阵，对比分析企业现状与未来期望的差距。识应用矩阵，对比分析企业现状与未来期望的差距。最后，根据差距分析，制定未来行动计划。这种审最后，根据差距分析，制定未来行动计划。这种审计的具

40、体形式有生产技术准备审计、企业能力审计、计的具体形式有生产技术准备审计、企业能力审计、战略贡献审计等。战略贡献审计等。 HRM第十二章人力资源管理发展新趋势第十二章人力资源管理发展新趋势四、人力资源审计的分类和范围四、人力资源审计的分类和范围v（一）人力资源审计的分类（一）人力资源审计的分类 人力资源审计，一般从审计者的不同，分为内部人力资源审计，一般从审计者的不同，分为内部审计和外部审计两种。审计和外部审计两种。v（二）人力资源审计的范围（二）人力资源审计的范围 第一，行政管理审计第一，行政管理审计 第二，员工记录审计第二，员工记录审计 第三，员工关系审计第三，员工关系审计 第四，福利细项审计第四，福利细项审计 第六，人事信息系统审计第六，人事信息系统审计HRM第十二章人力资源管理发展新趋势第十二章人力资源管理发展新趋势五、人力资源审计的程序五、人力资源审计的程序 v（一）准备阶段（一）准备阶段 首先，和内部审计经理召开计划会议，对范围、首先，和内部审计经理召开计划会议，对范围、方法和时间进行讨论，确定被审单位的期望；确方法和时间进行讨论，确定被审单位的期望；确定恰当的联络人。定恰当的联络人。 其次，对审计的领域有充分的了解获得和讨