哈佛模式人力资源管理-绩效测评1

1、哈佛模式人力资源管理 绩效测评 第一章 考核测评概论 人力资源考核是人力资源管理的重要方法。 把握人力资源考核 的原则、方法和程序，了解考核标准与发掘能力之间的关系，有利 于增强考核的效度和信度，提高组织的工作效率和个人的综合素 质。 一、人力资源考核的概念、原则和作用 （ 一 ） 基本概念 人力资源考核是指对员工现任职务状况的工作业绩， 以及担任 更高一级职务的潜力， 进行有组织的、 定期的并且是尽可能客观的 评价。 日本松田宪二认为， “人力资源考核是人事管理系统的组成部 分，由考核者（上司）对被考核者（部下）的日常职务行为进行观 察、记录，并在事实的基础上，按照一定的目的进行评价，达到培

2、 养、开发和利用组织成员能力的目的。” 人力资源考核本身不是目的， 而是手段， 考核概念的外延和内 涵随经营管理需要而变。 从内涵上说，就是对人与事的评价，两层 含义，一是对人及其工作状况进行评价；二是对人的工作结果，即 人在组织中的相对价值或贡献程度进行评价。 从外延上说，就是有目的、 有组织地对日常工作中的人进行观 察、记录、分析和评价。它有三层含义，一是从企业经营目标出发 进行评价，并使评价以及评价之后的人事待遇管理有助于企业经营 的目标的实现； 二是作为人事管理系统的组成部分， 运用一套系统 一贯的制度性规范、 程序和方法进行评价； 三是对组织日常工作中 所显示出来的工作能力、 工作态

3、度和工作成绩， 进行以事实为依据 的评价。 （ 二 ） 基本原则 在建立考核制度及实施人力资源考核时， 必须遵循一些基本原 则，这些原则既是人力资源考核制度建立的重要理论依据， 同时又 是良好的、行之有效的人力资源考核体系应满足的基本条件。 1. 公开与开放 建立公开性要求下的开放式人力资源考核制度。 开放式的人事 考核制度首先是公开性和绝对性， 借此而取得上下认同， 推行考核。 其次是考核标准必须是十分正确的，上下级之间可通过直接对话， 面对面沟通进行考核工作。 在贯彻开放性原则时， 应注意做到以下 几点： （1）通过工作分析（或职务分析）确定组织对其成员的期望和要 求，制订出客观的人事考核

4、标准， 通过制订职能资格标准及考核标 准，将组织对其成员的期望和要求， 公开地表示和规定下来， 这样， 人事考核具有总体性、全局性的特点，成为人事管理的组成部分； （2）将人事考核活动公开化，破除神秘观念，进行上下级间的直 接对话，并把现代人事考核的本来目的， 即能力开发与发展的要求 和内容引入人事考核体系之中； （3）引入自我评价及自我申报机制，对公开的考核作出补充。通 过自我评价， 可增进组织目标的实现。进一步说，如果这种相对考 核，能侧重于能力考核，并在职能资格等级制度的范围内进行的话， 至少能发现员工自身差距，弥补自身的不足； （4）根据企业不同，分阶段引入人事考核标准、规则，使其员工

5、 有一个逐步认识、理解的过程。 2. 反馈与修改 即把考核后的结果， 及时反馈，好的东西坚持下来， 发扬光大； 不足之处，加以纠正和弥补。 在现代人力资源管理系统中， 缺少反馈的人事考核没有多少意 义，既不能发挥能力开发的功能， 也没有必要作为人事管理系统的 一部分独立出来。 顺应人事管理系统变革的需要， 必须构筑起反馈 系统。 3. 定期化与制度化 人力资源考核是一种连续性的管理过程， 因而必须定期化、 制 度化。人事考核既是对员工能力、工作绩效、工作态度的评价，也 是对他们未来行为表现一种预测， 因此只有程度化、 制度化地进行 人事考核， 才能真正了解员工的潜能，才能发现组织中的问题，从

6、而有利于组织的有效管理。 4. 可靠性与正确性 可靠性又称信度， 是指某项测量的一致性和稳定性。 人事考核 的信度是指人事考核方法保证收集到的人员能力、 工作绩效、 工作 态度等信息的稳定性和一致性， 它强调不同评价者之间对同一个人 或一组人评价的一致性。 如果考核因素和考核尺度是明确的， 那么， 测评者在同样的基础上评价员工，从而有助于改善信度。 效度是指某测量有效地反映其所测量内容的程度。 人事考核的 效度是指人事考核方法测量人的能力与绩效内容的准确性程度， 它 强调的是内容效度， 即测评反映特定工作的内容（行为、结果和责 任）的程度。 可靠性与正确性是保证人事考核有效性的充分必要条件，

7、所以 一种人力资源考核体系要想获得成功， 就必须具备良好的信度和效 度。 5. 可行性与实用性 所谓可行性是指任何一次考核方案所需时间、 物力、财力要为 使用者的客观环境条件所允许。 因此，它要求制定考核方案时，应 根据考核目标， 合理设计方案，并对其进行可行性分析。在考核方 案进行可行性分析时应考虑以下几个因素。 （1）限制因素分析。任何一项考核活动是在一定条件下进行的， 必须研究该考核方案所拥有的资源、 技术以及其他条件， 分析考核 方案适用对象如何，适用范围如何。 （2）目标、效益分析。全面分析和确定考核所要实现的目标，全 面评价考核方案对人力资源所能带来的直接和间接的效益， 包括经 济

8、效益和社会效益。 （3）潜在的问题分析。预测每一考核方案可能发生的问题、 困难、 障碍，发生问题的可能性和后果如何，找出原因，准备应变措施。 解决这一问题的办法是在实施考核活动前， 对各种考核工具进行预 试，通过预试发现问题，减少考核误差。 所谓实用性， 包括两个方面的含义： 一是指考核工具和方法应适合 不同测评目的的要求， 要根据考核目的来设计考核工具。 二是指所 设计的考核方案应适应不同行业、 不同部门、 不同岗位的人员素质 的特点和要求。 （ 三 ） 考核的作用 按照一种标准， 对员工的工作或者对工作中的员工进行考核， 并把 考核结果用于工资、奖金、晋升、调动（轮换）、教育培训工作， 这

9、是对人力资源考核的作用最一般的描述。 然而，由于人力资源考核的制度化、系统化，尤其是人力资源考核 注重并强调对员工的日常工作的考核， 使考核的标准有了特定的内 涵，即工作标准和工作要求，或职务职能标准；也使考核之后的各 种人力资源管理的工作， 有了新的规定性，如使工资的发放成为 “提 薪”；使“提薪”部分地分担过去 “奖金”的功能； 使“晋升”“调 动”与日常工作挂钩，成为普遍且经常性的制度；使“教育培训 成为组织的责任和员工的权利等等。 职务职能标准的确立， 以及人力资源管理工作内涵的变化， 反 过来促进了组织人力资源考核作用的进一步明确。 人力资源考核不 仅仅是根据考核标准对员工日常工作能

10、力、 工作行为进行约束、 引 导、培训和监督等等，使每一个员工为做好工作而努力， 在致力于 做好天长日久工作的努力之中，为自己奖金、提薪、晋升、以及与 此有关的培训教育、 调动（工作轮换） 创造客观的条件和提供现实 依据。 从而，使考核过程成为管理者与管理者、考核者与被考核者、 上司与部下之间共同参与的过程。 不仅可以在很大程度上消除以往 由领导单方面决定工资、奖金、晋升、培训和调动所带来的弊端， 弥补单纯按 “标准”进行考核所固有的缺陷，使考核工作自始至终 按照“做好工作”、“更好地做好工作”展开；而且， 使考核方式、 方法得以扩展， 即在上下级之间进行 “协商”、“沟通”、“面谈”、 “反

11、馈”基础上，建立“自我申报”机制和“适应性评价”机制， 建立相应的、记载上下级之间沟通过程的“能力开发卡 与“适应 性卡”。使人力资源考核形成独立的、有特殊功能的系统。而这一 考核系统，又交织于人力资源管理各项工作。 二、考核要素的基本特征 （ 一 ） 不同工作的特点 不同的工作特点决定了各类人力资源考核要素的特征。 1. 生产劳动者考核要素特征 生产劳动者包括物质生产部门各行各业的熟练工人。 生产劳动 创造物质产品的社会使用价值为目标， 通常具有结构性、 重复性和 熟练性强的特点。 生产劳动的结构， 在机械化程度低下时以体力为 主，脑力为辅；在中等机械化程度时体力略高于脑力；在全部自动 化条

12、件下， 以脑力为主，体力为辅， 特别是在电子计算机信息化管 理条件下， 则需要生产劳动者进行高级的脑力劳动。所以，以上各 类的劳动条件决定了不同的考核要素特征。 （1）以体力劳动为主的生产劳动者，要求有一定的组织纪律性， 强壮的体魄， 与体力劳动相应的文化程度， 适应各类劳动特点的能 力倾向，熟练的生产技能和适当的生产效率。 （2）以脑力劳动为主的生产劳动者，需要有严格的组织纪律性， 健康的体质，一定的文化程度，掌握现代化科学知识和生产技能， 反应灵敏， 思维能力强，具有一定的创造性，满意的生产效率和工 作质量。 （3）脑体劳动者相当多的生产劳动者，兼有上述两者的特点。 2. 科技劳动者考核要

13、素特征 科技劳动者包括科研部门、 教育部门、 开始部门和工程技术人 员。科技劳动者知识产品、 新型产品的智力价值和社会使用价值为 目标，通常具有连续性和创造性强的特点。 （1）科研人员具有高度的事业心和进取心，为达到目的而努力的 坚韧不拔的意志力量， 较强的协同合作精神； 强烈的创新意识和独 创能力， 对现有知识的渴求和不满足； 扎实的专业基础理论知识和 一定的知识等。 （2）工程技术人员可分三种类型：研究开发型、革新发明型和现 场服务型。 研究开发型是工程技术人员的精华。 他们具有较强的事业心、 责任 感和献身精神， 较深厚的基础理论知识， 能敏捷地发现工程系统和 装备能力中的缺陷，并不断提

14、出新的思想和观念，为创造新产品、 新技术创造条件。 革新发明型是指开发研究室、工程设计部门和制造部门工作 的、力求运用现代科技知识使工程系统有所发明、 有所创造的工程 师。他们对新知、新事物有很高的敏感性、头脑灵活、思想新颖、 具较高智力和创造性。 他们劳动的主要任务是发明、 设计具有新颖 性、实用性、先进性、经济性的各类产品。 现场服务型是指那些长期在现场从事建造、安装、操作、维修 工程系统的工程师。 目前这类人员在工程技术人员中为数最多。 他 们具有脚踏实地的精神和高度的责任感， 具有丰富的经验和现代科 学、工程学知识，他们观察事物细致，动手能力强。 3. 管理劳动者考核要素特征 管理劳动

15、者包括各行各业的从事领导和管理工作的人员。 管理 劳动以实现组织目标为目的， 通常具有弹性大、 不确定和复杂性强 的特点。对于从事有经营的管理人员，他们的特点是：有高度的责 任感和联系群众的民主作风， 具有改革创新的胆识、 预测决策能力， 知人善任能力、 组织和协调能力；专博结合的知识结构，即不但需 要生产技术和经营管理的专门知识， 还应懂得经济学、心理学、社 会学、计算机和法律等有关知识。对于技术管理工作者，是指活动 以技术背景为主， 但已担任科技部门的领导工作的人员。 他们的特 点是：知识面较宽，对其所主管的领域有扎实的理论和深入的了解， 最主要的是对新技术、 新产品、新人才有着敏锐的洞察

16、力和识别力， 并具有较高的组织领导能力和应变能力。 （ 二 ） 不同岗位层次的特点 各种工作岗位有不同的层次， 各层次岗位具有不同的职能特点， 因 而不同层次的人员也有不同的考核要素。 1. 高层次人员考核要素的特征 管理者的功能归根到底就是决策和用人， 从而及时有效地实现 目标。因此，高层次管理人员的能力考核应注重决策能力、授权能 力、人事管理能力等要素，相应的素质考核应注意高度的事业心、 献身精神、 战略目光、创新和冒险胆魄、 民主意识和自我约束等要 素；而对智力结构则应突出专博结合的知识和通才能力。 2. 中层次人员考核要素的特征 中层管理人员是上层与基层的中间环节，起着承上启下的作 用

17、。他们要组织工作人员实现最高层次提出的组织的目标， 因而要 求中层管理人员具有高度的责任感，良好地以身作则和协作精神， 具有一定的组织能力， 沟通和表达、说服能力；具有相当的现代科 学知识和综合分析能力。 3. 基层人员考核要素的特征 这是实现组织目标的具体执行层和操作层， 包括各行各业的一 般工作人员和班组骨干。 要求他们具有吃苦耐劳、 牺牲个人的精神； 具有高效的办事能力、 机敏的反应能力； 具有相应的科学文化知识。 （ 三 ） 不同年龄的特点 对于年龄的变化，人员的某些要素的功能要求不同。 1. 老年的考核要素特征 老年人的社会经历丰富， 这使他们的素质结构和决策能力比较 强，考虑问题比

18、较周全，处事比较稳重。 他们一般具有较高的事业 心，丰富的工作经验和社会经验。 2. 中年的考核要素特征 中年人年富力强，通常是人生对社会最有作为和贡献的阶段。 他们的素质和智能结构都比较完备。 人到中年， 在事业方面具有比 较强烈的成就欲， 他们的责任心强，经验丰富，特别是能力结构比 较理想。既有一定的综合分析能力，又有一定的动手能力，这是成 功和效率必不可少的两大因素。 3. 青年的考核要素特征 青年人朝气蓬勃， 是各行各业的生力军。他们思想活跃，视野 开阔，有一定的知识面，对新思想、新知识非常敏感，通常他们的 智力结构比较理想并且敢想敢干， 较少保守思想。 三、人力资源考核的内容 要进行

19、一项考核， 首先需要确定考核什么，即考核的内容。考 核什么不是孤立存在的， 考核内容之间又是相互联系的， 这就需要 进一步确定内容之间的关系，即构成。 （ 一 ） 成绩考核与业绩考核 考核成绩、 业绩考核， 常被统称为 “考绩” 。俗话说“言必行， 行必果”，成绩与业绩都是行为的结果。 “考绩”就是对行为的结 果进行考核评价。 结果有可能是有效的， 也有可能是无效的， 行为结果有效性是 对“目的” 而言。所以，成绩和业绩，往往被认为是有效的结果， 称作成果、效果、绩效等等，不无道理。同样，成绩和业绩是对目 的而言，又被认为是一种“贡献”和价值，成绩和业绩的大小，被 认为是贡献或价值的大小，即贡

20、献度或价值量 考核成绩与业绩， 就是考核组织成员对组织的贡献， 或者对组 织成员的价值进行评价。 考核是一个被广泛运用的概念， 评先进、评劳模、评积极分子、 评议管理人员， 大都带有考绩的色彩。 这是因为人们普遍认为成绩 和业绩具有客观可比性， 唯有依靠成绩和业绩对人进行评价才是公 平的，才有可能是公正的。 对一个企业的经营者来说， 希望每一个员工的行为能够有助于 企业经营目标的实现，为企业作贡献，就需要对每个员工的成绩、 业绩进行考核， 并通过考核掌握员工对企业贡献的大小， 价值的大 小。 对每一个员工来说， 企业至少是自己谋生的场所和手段， 希望 自己的成绩和业绩被考核、 被评价，以便自己

21、的贡献得到企业的承 认。谁也不愿意干多干少一个样，干好干坏一个样，人们渴望在贡 献面前得到公平的待遇。 产品经济的瓦解，其中很重要的原因， 就 是人们的价值和贡献得不到公正的评价，进而得不到公正的待遇。 从泰勒制到计件工资制， 从岗位责任制到经济责任制， “考绩” 是经常性、 制度性考核的起点， 也应该成为人力资源考核的首要构 成内容。 考绩是对一个人所担当的工作而言， 换言之， 是对员工担当工 作的结果或履行职务工作的结果进行考核评价。这就存在一个问 题，一个人对企业贡献的大小， 不单纯取决于所担当工作完成得如 何。也许所担当的工作本身就是“无足轻重”的，即使干得十分出 色，干得十分的多，未

22、必对企业贡献很大。这样，我们就有充分的 理由说，人力资源考核不能单纯地“考核”，还必须对工作成绩、 业绩以外的更为深刻的内容进行考核， 否则我们连人力资源考核的 最基本目标，即对组织成员的贡献都很难作出正确评价。 （ 二 ） 能力考核 有些人在企业中工作得非常好， 可能是因人们所从事的职务工 作十分简单，十分容易；相反，另一些人在企业中干得十分吃力， 工作完成得不那么出色，也许是因为他们所担当的工作任务很难、 很复杂。不能因此认为前者对企业的贡献大， 后者对企业的贡献小， 这样评价同样是不公平的。 假如企业中的职务， 或者对企业贡献和作用不同的工作， 由员 工自由而充分地进行选择， 那么，一些

23、困难而复杂的职务工作，往 往表现为对企业相对价值较大、 相对贡献和作用较大， 表现为这些 职务工作由能力较强者担当。 这同样是公平的，如同考绩，即对工 作结果进行评价，确定贡献大小一样，是公平的、可接受的准则。 所以，在成绩考核的同时，还必须进行能力的考核。换言之， 能力不同， 所担当工作的重要性、复杂性和困难程度就不同，贡献 也就相应不同。 能力考核与成绩考核如同跳高一样， 当跳过某个高度时， 就有 了对应的成绩，由裁判员“考核”。你可能发挥得很好，比其他选 手跳得都出色， 甚至你可能会打破这一级别的记录， 你就应该得到 相应的荣誉和嘉奖， 这就是“成绩考核” 。但你还必须进一步努力， 提高

24、跳高技巧和能力， 达到更高一级的水平， 你才有可能夺取奥运 会金牌，为国争光，你才可能享受最高级待遇， 这就是“能力考核” 及其意义。 对一个组织者来说， 不仅要追求现实的效率， 还要追求未来可 能的效率， 希望把一些有能力的人提到更重要的岗位， 希望使现有 岗位上的人能发挥其能力。 所以，能力考核不仅仅是一种公平评价 的手段，而且也是充分利用企业人力资源的一种手段。同样，把一 个能力偏低的人调离其现职， 无疑有利于企业效率的提高， 所有这 些，单纯依靠“考绩”是做不到的。考绩充其量只能回答他在现岗 位上干得如何，但回答不了现岗位是否适合他。 能力与实绩有显著的差异， 实绩是外在的，是可以把握

25、的， 而 能力是“内在”的，难以衡量和比较。这是事实，也是能力考核的 难点。但是，能力是“客观存在”的现象，我们可以去感知它、察 觉它，可以通过一系列中介去把握能 1. 常识、专业知识和相关专业知识 2. 技能、技术和技巧能力 3. 工作经验 力的存在，以及能力在不同人之间的差异。 先了解一下“能力”构成是有意义的。能力由三部分构成：一 是常识、 专业知识和相关专业知识；二是技能技术或技巧；三是工 作经验；四是体力。如图 1-1（此处图略） 所示： 举例说明， 一位航空公司的驾驶员，要想获得驾驶资格，必须 掌握许多常识，如掌握驾驶知识，以及与驾驶飞机有关的气象知识、 航天航空知识、通讯导航知识

26、、外语、飞机制造和维修知识、生理 卫生知识、 紧急避难和减灾救护知识，并通过考试合格。这仅 仅是“能力”的一部分。此外，要经过多少小时的模拟飞行，练习 操作，直到掌握操作技能和技术， 并通过考试合格， 才有驾驶资格。 换言之，要取得驾驶执照，必须具备知识与技能，即能力的两个部 分构成内容。 真正要单独飞行， 还得“随机”若干年，从最基本的工作干起， 甚至可能要从维修飞机干起， 积累若干年与从事“飞行”有关的基 础工作经验之后，才能允许你“飞行”。这就是第三部分能力构成 内容，即“经验”。好的飞机驾驶员，是以飞过多少小时而论的， 如百小时飞行员。 当你真正成为“飞行员”后，也不是想飞行就能飞行的

27、，必须由医 生开具 “许可证”，即必须由医生证明你这次“体力”没问题， 可以飞行，你才能有资格登机驾驶。飞行员年纪一大，体力衰退， 就得及时取消他好不容易得到的驾驶资格。 这就是能力的第四部分 构成内容， 即体力。能力考核，就是要分别对这四部分内容作出评 价。 1. 常识、专业知识和相关专业知识 2. 技能、技术和技巧能力 3. 工作经验 4. 体力 但是，与能力测评不同， 考核能力是考核员工在职务工作中发 挥出来的能力， 考核员工在职务工作过程中显示出来的能力。 诸如 某员工在工作中判断是否正确、迅速，协调关系如何，等等，依据 他在工作中表现出来的“能力”，参照标准或要求，确定他能力发 挥得

28、如何，对应于所担任的工作、职务，能力是大是小，是强是弱 等等，作出评定。 （ 三 ） 态度考核 一般说来， 能力越强，成绩越好；可是有一种现象使你无法把 两者等同起来，这就是在企业中常可见到的现象： 一个人能力很强， 但出工不出力；而另一个人能力不强，却兢兢业业，干得很不错。 两种不同的工作态度， 就产生了截然不同的工作结果， 这与能力无 关，而是与工作态度有关。所以，需要对“工作态度”进行考核。 企业是不能容忍缺乏干劲、 缺乏工作热情的员工， 甚至懒汉的存在 的。 工作态度是工作能力向工作成绩转换的“中介”，但是，即使工作 态度不错，工作能力也未必一定能全部发挥出来， 转换为工作成绩。 这是

29、因为从能力向成绩转换过程中， 还需要除个人努力因素之外的 一些“中介条件”，有些是企业内部条件，如分工是否合适，指令 是否正确， 工作场地是否良好等等；还有企业外部条件，如市场恶 化、商品卖不出去、原材料短缺等等。能力、业绩和态度的三者关 系如图 1-2 （此处图略）所示。 外部条件内部条件能力业绩或成绩态度 图 1-2 （此处图略）业绩、能力和态度关系图 工作态度考核要剔除本人以外的因素和条件。 工作的条件好， 使你出了好成绩， 这不是你的能力，也不是你的工作态度好，必须 剔除这些“运气”上的因素，否则考核结果就不公平，也是有害组 织行为的；相反，由于工作条件恶劣，而影响了成绩，并非个人不

30、努力，考核时必须予以考虑。这是态度考核与成绩考核的关系 另外，态度考核与能力考核的关系是，不管你的职位高低，不 管你的能力大小，态度考核只考核你是否作了努力，是否有干劲、 有热情，是否忠于职守，是否服从命令等等。 （ 四 ） 潜力测评 为了说明这个问题，首先弄清楚什么是“潜在能力” （下称潜 力）。潜力是相对于 “在职务工作中发挥出来的能力” 而言，是“在 工作中没有发挥出来的能力” 。至少有以下四方面原因，使一个人 的能力不能在自己所担当的职务工作中发挥出来：一是机会不均 等，即没有经过公平竞争，获得发挥能力的机会；二是与此相近的 人员配置不合理， 担任的职务与能力不配、 不相称，所谓大才小

31、用， 或小才大用， 都会抑制一个人在自己的职务上发挥才能； 三是领导 命令或指示有误； 四是能力开发计划不周。具体说，一个人要发挥 能力，必须自身的能力结构合理， 否则就会因为缺少某一方面的知 识，而阻碍其他已经拥有的能力的发挥；与此相联系，合作共事者 之间的能力结构也要配套，使彼此间能力互补，相长相促等等。 绝对来说，一个员工在自己的职位上是不可能完全发挥其拥有 的能力的，总是存在潜力；了解、测评和把握，在把握基础上开发 员工的潜力，是有实际意义的。 首先是如何了解每个员工的潜力。 能力考核解决的是： 员工通过 “职务” 媒介发挥出来的能力的评价问题；潜力测评针对的问题 是：员工在现任职务工

32、作中没机会发挥出来的能力如何评价。 需要 回答的是：他还能干些什么。 难点是：在他还没有干些什么的时候， 如何把握他能干些什么。 这就需要找到一些 “媒介”。 我们可以利用一些咨询公司对企 业的人员功能进行测评，这是一种有效的手段。然而，就“人力资 源考核”的手段而言，有三方面的综合评价办法：一是根据工作中 表现出来的能力进行推断， 即根据上述“能力考核”的结果进行推 断，至少可以参照“能力考核”的结果。二是工作年限，具体说就 是在该职业职务中连续工作的时间长短。 这是一个综合反映一个人 “经验”大小的指标，如同前面所举例子中谈到的“飞行小时”一 样。应该指出，这一指标依据是越来越过时了，因为

33、在新技术革命 的时代，经验性能力往往不是掌握在“老年人”身上。换言之，在 新时代，经验的取得并不一定依赖亲自实践和亲身经历， 这是因为 现代技术条件下的职业工种要求变了， 教育和培训的手段变了， 使 一个人可以超越“时间”和“空间”，即职业生涯，获得与职业工 种相称的经验性能力。 现代飞行机性能的改变， 现代模拟飞行技术 的改变，使一位驾校优秀毕业生能与具有上千小时飞行经验的老飞 行员媲美。 然而，不能因此而认为“经验”与连续工作年限无关；相反， 可以绝对地说， 在现有科技水平下， 没有一个人可以在进入实际工 作之前， 就能够学会并干好任何一种职业工种。 工作年限中包含着 的综合性“经验”，超

34、出我们现在所具有的认知水平，一位具有很 长职业生涯的行家老手的直感， 超出我们现在所拥有的分析预测手 段和方法， 这种现象在任何职业中都能见到。 在菲律宾的某个村庄 里，每年要举行一次运水小板车滑坡比赛，小板车无动力驱动，装 着三五桶水， 由少年撑舵，从公路的高坡上冲滑下来，谁先冲过终 点，谁为冠军。随机因素很大，谁能获胜，众说纷纭，唯有一位八 旬老汉能猜中冠军得主，记者问他： “你怎么会猜对的呢？”老汉 说：“我在这村头看了 70多年! ” ，可谓见多识广。所以，我们 必须根据具体行业和职业、职务情况，充分考虑“工作年限”的因 素。 三是考试、测验、面谈、培训研修的结业证明，官方的资格认 定

35、许可证明以及文凭等等。 这些都是判断一个人知识和技能水平的 依据。同样，文凭、证书之类的东西，其可靠性越来越受到怀疑， 高学历低能力的现象越来越普遍， 加上眼高手低，大事干不来，小 事又不干的倾向在高学历阶层的漫延，使文凭、学历和考试结果， 只能成为一种“参考”。 总之，我们至今还没有更为可靠的依据去百分之百地把握一位 员工可能具有的、 尚未充分发挥出来的能力；同样，我们又不能放 弃对员工潜力的测评和把握。 对员工的潜力放任自流， 不仅是企业 人力资源的一种浪费， 而且也是对 “员工” 不负责任的一种表现。 所以，我们有必要设立每个员工的“能力开发卡”，把员工的 潜力测评工作管理起来， 并赋予

36、“开发”的内涵，纳入“人事考核” 系统循环之中。 基本思路是， 把每个人的职业生涯， 尤其是在本职务上的工作 年限动态记录下来，此其一；其二，分别把每个人的学历、资格认 定证明文件、培训研修的结业文件（各科成绩）、论文及成绩等动 态记录下来； 其三，提出个人能力开发目标，主要是根据自己工作 的薄弱环节或工作的关键， 提出某一时期的努力目标；其四，上司 指导，主要就自我培养开发目标交换意见，并记录下来；其五，是 结果评价，包括自我评价、领导评价与反馈。根据这样的思路，设 计“能力开发卡”，把上述内容包括进去，规定标准表格和流转程 这样我们在“能力考核”的基础上，把能力考核的内涵扩展了， 包含了“

37、能力考核”与“潜力测评”，即从日常能力评价系统，扩 展到了“能力开发系统”。接下来的问题是，如何把这两个系统协 调起来，纳入“人力资源考核”体系中去，这是“技术操作”上的 问题。 （ 五 ） 适应性评价 潜力评价， 或者能力开发卡，所要解决的问题是，如何在目前 任职位上更好地发挥能力； 进一步说， 如何在目前从事的职业工种 领域里更好地发挥能力。 这里暗含一个前提： 该员工适合现在的职 务，适应现在的职业工种有关的领域。 只要创造本人和上司 （外部）条件，就能比过去更好地发挥能 力。 可是，企业中员工的能力得不到发挥，还有更深刻的原因，就 是这个职位、 这个职务不适合他。这样的例子有许多，让有

38、艺术天 赋的人去搞科研， 或让有科研天赋的人去搞艺术，都是不行的。这 就可以解释这种现象， 为什么有些人在自己的岗位上， 无论多么努 力而终生毫无建树。 职务工作不适应他，他应该去干别的，也许能 干得更好些。中国古代就有“人尽其才，物尽其用”之说，并非人 之无能，而是用之不当，管理学不承认有“无用之人”、“无能之 辈”。 尽管已经有许多方法，诸如人员素质、行为、心理、性格、天 资和功能方面的测评方法， 可资我们去把握“员工的适应性” 问题。 但是，企业实践表明， 真正的难点是一个人在没有开始具体工作之 前，连他本人都不清楚自己是否适应所任工作， 在哪些方面不适应； 而且，一旦干上了，企业日常工

39、作是如此紧凑，如此刻不容缓，没 有时间和余地去思考并作出调整。 从适应性评价的内容上看， 涉及两个层次的内容， 一是人与工 作，即人的能力与工作要求不对称，这在前面已经讲过；从人的发 展来看，每个人有自己的成就感和价值倾向，希望随着年龄增长， 在自己所从事的职业生涯中富有成就， 减少职务工种选择与安排上 的机会损失。二是人与人，由于本人性格与合作共事者性格的差异， 影响到人际关系与合作关系，这往往是一个人一事无成的重要原 因。把适应与不适应的问题，反映到“纸”上来，在若干个评价过 程结束之后， 从整体把握所有员工适应性状态的倾向， 一旦企业内 部有调整的机会，就可以不失时机，比较可靠地作出调整

40、。 在做法上的基本思路是， 首先由个人申报。适应不适应， 自己 清楚，这叫 “人贵有自知之明”。当然，自我申报的意义不在于 此，而是反映了本人的一种意愿， 满足这种意愿本身就有释放其工 作热情的意义。只有自我申报是不够的，还必须具明“理由”或事 实上的理由。其次需要观察、分析和判断，并适时记录下来。 再次， 要对员工的人物属性方面的内容，如性格、兴趣、爱好、志向 等作出评价。这样，就可以建立起与“能力考核”、“能力开 发”不同的“适应性评价”系统，建立相应的“适应性卡”，并归 入日常考核循环之中，把工作做在前头。 这样，我们就能确定企业中应该考核的全部内容， 并就如何“考 核”提出基本的思路，

41、建立人事考核的内容体系。参阅图 1-3 。 图 1-3 （此处图略） 人事考核内容体系图 作为理论研究，必须列出全部可能且应该考核的内容。然而， 作为企业考核实践， 可视具体情况而定， 甚至可以只对 “工作结果” 进行考核，即“考绩”。 A表 B表 C表 日常职务工作考核表 能力开发卡 适应性卡 学历、资历考试、测验培训、研修论文 成绩考核态度考核能力考核 健康评价性格评价自我申报 面谈、反馈努力目标解决的问题还能干些什么，能否干得更好。 工作怎样应该干什么。 四、人力资源考核标准设计与规程设计 按什么标准进行人力资源考核， 这是迄今为止很多企业尚未解 决的问题。 企业考核制度体系的提出， 要

42、求按每一个员工的日常担 任工作、执行工作和完成工作的具体状况进行考核。 实际上要求的 “考核标准” ，应是他所担当的工作标准，然而过去的企业实践并 没给我们提供这样的 “考核标准”， 如何从改革的现状出发设计考 核标准是现实问题。 （ 一 ） 考核标准设计的基础 考核标准只有两类， 一类是相对标准，另一类是绝对标准。这 两种考核标准的现实依据是不同的人力资源分类制度。 与相对考核 标准相联系的是以个人的资历、 学历、业绩、 品行和地位以及政治 倾向、信仰等等为分类依据；另一种与绝对考核标准相联系的，是 职务分类（或职位分类），即以工作性质、责任轻重、难易程度及 所需资格条件等等为分类依据。 （

43、 二 ） 考核标准设计思路 要给职务明确下一个定义是很困难的。 正如美国工业组织心理 学家 EJ 麦考密克所说：“虽然职务分析领域所用的术语不是 非常明确，但某些术语有其被普遍承认的含义。 ” 职务、职位、岗位、任务、工作等等，经常被人们所混用。其 中一个很重要的原因， 是这些概念都有一个共同的内涵， 这就是工 作，换言之，这些概念都包含着：“工作什么，为什么工作，怎么 工作”的内涵。 我们可以把职务简单理解为工作，所谓“职务”，就是组织所 规定担任的任务或工作。 所谓“职位”，就是职务的位置； 由于“位 置”不是物理上的空间位置的概念， 而是组织活动过程中的一个环 节，以及这环节在整个组织活

44、动中的 “地位”。所以所谓“职位”， 就是组织所认定的各职务工作的相对地位。 对某部门的上司来说， 希望自己部下在某方面发挥作用， 必然 把本部门若干项工作任务交给这位部下， 这若干项相关的工作任务 就是“职务”。把职务中包含的各项工作规定下来，即做什么，怎 么做，以及达到什么要求规定下来，就是“职务标准”；这样，一 位员工就有对应的一项职务。 职务强调的是能干什么工作， 强调工 作的难易度， 职务工作按难易度划分等级，也称职务等级，或职等 职级。 职位强调的是工作的地位， 以及地位上的等级， 是管理组织上的需 要，在企业中就是初级工、低级工、中级工、高级工、班组长、科 长（车间主任）、部长（

45、分厂厂长）等等。我们可以用示意图表示 “职务”和“职位”的关系，参阅下图。 图 1-4 （此处图略） 职位与职务关系图 考核标准与“职位”无关，考核标准的设计，就是职务标准的 设计，以及与职务标准相对应的 “职能标准” 的设计。所谓“职能” 是指“承担职务的能力”。 职能标准中包含两方面的内容， 一是经验性能力， 二是知识性 能力，参阅下表。 作用职位 职务等级 职位等级 职务 工作 表 1-1 职能标准说明书 经验性能力 知识性能力 具体明确： 必须获得何种“知识斢搿凹寄軘。 （ 应该读过什么书 , 受过何种培训与教育 , 取得何种资格、学位、文 凭、证书等等 ） 具体明确: 承担这种职务工

46、作 ,至少需要具备的经验 职务标准对应于“工作”，职能标准对应于“能力”，工作有 难易之分，能力有大小之分，所以，职务标准有等级，职能标准也 有等级， 两者又是对称的，不可分割的； 工作越难需要的工作能力 越大，反之，工作越易需要的工作能力越小。两者又是有区别的， 职务标准往往成为“工作成绩考核”的依据； 成为上司日常工作指 导教育帮助的依据； 而职能标准往往是“工作能力考核的依据，成 为“脱产培训”的依据。 另外，从两者的形成上看，也是有区别的，职务标准在先，通 常是上司与部下相互磋商、 讨论中确定下来的；职能标准，则依据 职务标准而定，无需磋商，可以直接了当地书写出来。 参阅图 1-5 （

47、此处图略）所示。 图 1-5 （此处图略）职务标准与职能标准关系 确定职务和职能标准，实际上是要完成以下五个方面的工作。 表 1-1 职能标准说明书 经验性能力 知识性能力 具体明确： 必须获得何种“知识斢搿凹寄軘。 （ 应该读过什么书 , 受过何种培训与教育 , 取得何种资格、学位、文 凭、证书等等 ） 具体明确: 承担这种职务工作 , 至少需要具备的经验。 成绩考核 奖金 岗位指导 职务标准 磋商 提薪 反馈 能力考核 职能标准 晋升 书写 脱产培训 调动（工作转换） 经验 知识技能 （1）本公司或本部门，有些什么工作。（排列或罗列工作） 2）每一项工作的难易程度如何。（工作难易度评价）

48、3）执行这工作所需要的经验性能力是什么 经验性能力标准） 4）执行这工作所需要的知识性能力是什么 知识性能力标准） （5）现在由谁来分别担任这些工作比较合适。（工作分担表或分 工表） 这样才有可能保证企业的人力资源不断“积累”，企业的人力 资源才有可能不断开发和利用。 为了使现在企业人员流动纷乱景象得以改观 , 每个员工将在 科学的职务工作标准基础上深化自己的知识、 技能和经验， 借此稳 定自身的职业生涯和职务地位； 进而，人员的稳定将给企业带来前 所未有的效率和效益。 如果当今企业能够认识到这一点， 眼下已经有充分的条件进行这项 工作，第一步罗列企业或部门的工作，一旦这一步完成，第二步到 第

49、五步工作就可以按下列程序展开，参阅图 1-6 所示。 图 1-6（此处图略） 职务职能标准制定简易程序 展开上图，赋于更为具体的含义，就可得到图 1-7 。应该指 出，职务职能标准的详简、粗细，可以根据企业的具体情况确定， 尤其根据考核及人事管理工作的需要确定。因为“标准”的制定是 为了用于人力资源管理工作， 如果企业企业或部门排列工作分工一 览表写出知识性能力等级与易难度对应关系面谈磋商个人分工确 定表对应的能力知识技能性能力职务标准职能标准经验性能力成 绩考核与岗位指导的标准能力考核与教育培训的标准的人力资源 系统很薄弱，过于详细而复杂的“标准”只能是一种浪费和摆设； 相反，简单明了的“标

50、准”，也许便于人力资源管理工作的运用和 实施，不妨简单些。 图 1-7 （此处图略） 职务职能标准设计程序 根据设计程序，我们可以把职务职能等级标准即考核标准的设 计思路，分为以下七个步骤。 第一步：确定各部门工作一览表， 譬如说销售部门究竟有哪些工作， 或者业务，或者任务，逐一写出来，这就有了工作一览表。 第二步：确定部门各工作所需要的知识、 技能、经验、资格（文凭、 资格证书之类）是什么，尽可能予以具体写明。 第三步：确定每个人的分工，包括确定个人的工作量，主要工作和 重要工作等等。 企业或部门排列工作 成绩考核与岗位指导的标准 第四步： 按等级整理工作一览表。 譬如与销售三级相称的工作是

51、什 么，哪些工作与销售三级相对应的等等。 第五步：职能等级标准手册的形成。 即明确各职能等级所要求的能 力水平和内容，即知识、技能和经验等等。 第六步：职务等级标准手册的形成。 具体写明各职务等级的工作内 容、工程程序、工作质量和数量等等。 第七步：确定每个人的“职务职能标准”尽可能书面化、表格化， 以便上司与部下之间沟通和磋商，进而修正和确认。 （ 三 ） 考核标准的具体设计 如果考核标准，或职务职能标准的设计，首先在各部门内进行， 有必要确定一个企业的指导原则， 这指导原则的建立， 必须根据企 业的战略、使命和目标，以指导各部门展开下列各设计步骤。 第一步，排列工作 排列或罗列工作，可以在

52、部门（车间）内统一进行，也可以按 科室（工段）进行，主要看部门（车间）的规模大小。 按下列格式编制工作罗列表 （参阅下表）。先按部门进行表格 排序， No1 厂部办公室， No2企管办，No3质管办，No4计划科， No5 财务科， No12人事科 No30生产一车间， No31生产二 车间等等。然后，分部门按空白表进行工作排列。尽管在“职务分 析”上有许多定性定量，以及计算机辅助分析的方法，根据中国的 情况，可以在各部门挑选有经验的各类人员， 组成一个班子或临时 小组，从事这项工作。排列工作，不是一项很难、很复杂的事，而 是一项很烦琐的事， 需要耐心和细致。 对一组在本部门工作若干年 的人来

53、说，完全能够按工作罗列表的要求，把本部门内的日常 工作全部开列出来。 部 门 NO12 人事 难 易 度 A B C D E 工作业务项目 表 1-2 （此处图略）工作罗列表 难易度 A 表示没有必要进行判断的例常性简单工作， 如车间里 的“辅助业务工作”，科室中的“资料分发领取”等。 B 表示重复 性熟练工作，如“熟练操作业务”，“资料装钉、编辑事务”等。 C表示非重复的、非例常性的、需要判断的工作，以及指导和监督 工作。如“事故或故障处理工作”，“临时性订货工作”， “销 售计划的修改工作”，“临时工的应聘和招聘工作”等等。 D 表示 制订计划、方案的工作，带有预测、预见性的工作业务。如“

54、新产 品开发计划的制定”，“市场预测”等等。 E 表示决策性工作，涉 及对企业全局有影响的决策性工作。 难易度的标准确定， 根据企业 具体情况，可粗可细， 上述是最为简便的标准。 根据难易度的标准， 把工作直接按难易程度排列开来，为等级划分作准备。 罗列工作最原始、最简便的方法就是询问那些正在工作的人， 问他们正在干什么， 怎样干，为什么这样干；接着再问他们平时还 干些什么， 你们还有哪些工作需要干等等， 这样就能罗列出一大堆 工作，再把这些工作按大中小归类， 可以开始按上列 工作罗列表 填写。例如销售科，工作业务的大项目， 至少可以分为 “市场调查”、 “市场预测”、 “销售计划”、 “销售

55、统计”、 “销售合同管理”、 “产品发运”、“售后服务”。每个大项目又可细分为中项目，如 销售合同管理可以分为 “承接订货” 、“合同签订”、“合同档案”、 “合同变更与撤销”、 “合同有关事务工作”等等。每个中项目又 可进一步细分为小项目， 如合同档案工作，又可分为“建立合同档 案目录”、“统计分析检查合同执行情况” 、“合同完成情况考核” 、 “档案的保管与提取”等等。 为了更为全面地罗列工作， 可以让工作者概述其工作， 如推销 员工作概述：回答用户的询问， 给用户提供指导， 核对用户的支票， 准备供货通知单等等。 倘若还不能准确把握推销员的工作， 可以在 概述的基础上， 对每项工作进行描

56、述，如回答用户的询问：包括弄 清用户的意图， 介绍产品的功能、质量和用途，给用户决策购买提 供依据，明确价格、优惠条件，以及供货方式和手续等等。 工作一旦罗列出来， 就会遇到一个难题， 这就是工作与工作纠 缠在一起， 或大或小，难以划分工作的界线。一般有两条原则可以 予以“界定”。一是难易度界定。作为一项单独的工作，必须可以 明确确定这项工作的难易度是 A，还是 B ；如果不能明确其难易度 等级，表明其中包含两项以上工作。二是工作者界定。一项工作不 应该同时由两个人来担当； 即使这项工作很大，也不能分割，否则 下一步分工就很难进行。 通常情况，难易度等级越高，工作越难细 分，工作之内的界线越是

57、模糊； 相反，等级越低， 越是简单的工作， 工作界线越是清楚， 工作内涵越小。高层管理人员的工作，与普通 操作工人的工作就有这样的显著差别。 另外，由于部门内的业务差别很大， 在进行部门内难易度评价 之后，通常要进行部门间的调整。譬如说生产部门，大多数业务工 作是不需要判断的， 而且是例常性重复事件； 也许一些很容易的工 作，被评价为难易度很高的工作。 然而，一些高层管理部门，更多遇到的是例外事件，常常需要 判断、决策；也许一些较复杂的工作，难易度却被定得很低。 但是，要想进行完全合乎客观事实的调整，是不现实的，会带 来新的问题， 这就是在生产部门从事工作几十年的人， 可能不得不 依然从事被认

58、为简单的工作； 这并非个人原因， 而是这类部门不可 能提供更多的复杂工作。 相反，在高层管理部门工作的人，也许不 出几年，就能胜任被认定为较复杂的工作； 职务等级水平的反差就 很大，即使职务等级不与工资挂钩， 仍然会在部门内产生机会不等 的感觉。所以，企业在调整过程中需要相应的政策，在某种程度上 承认这种部门间的难易度评价的差异性， 保持某种程度的机会平等 感，也许是明智的。 还有一点需要说明， 难易度的高低与工作所需要的知识、 技能 和经验以及责任的大小有关。 难易度的评价， 目的是要确定职务等 级。我们在设置难易度评价标准，即 A、B、C、D、E 时，主要考虑 “工作能力的因素” ，即知识

59、、技能和经验， 而抽象“责任”因素， 有两点理由：职务等级越高，自然包含的责任越大， 此其一；其二， 工作能力越强，承担责任的能力越强。换言之，工作的难易度、工 作能力和工作责任三者是一致的， 在进行工作难易度评价时， 可以 抽象“工作责任大小”的因素，并保证依据难易度评价的结果所确 定的职务等级高低，与责任大小具有一致性。 第二步，确定工作所需要的能力 这是一项在部门范围内进行的总体且粗略的工作， 还不是按每 个员工的职务标准确定的 “职能标准”。主要是根据部门开列的全 部工作一览表，按工种（职种），分等级（难易度等级），确定不 同工种（职种）不同等级工作的“工作能力”，而且只是确定工作 能

60、力中的“知识”与“技能”。 具体说，要在这一步骤确定不同工种（职种：如财务、统计或机械 加工等等）、不同难易度等级工作（如 B级， D级或 E 级等等）所 需要的基础知识（技能）、相关知识、专门知识（技能）以及特定 知识（技能）。 所谓基础知识（技能），是指担任同一难易度级别工作的员工， 都必须掌握的各部门 （车间）、各科室（工段） 通用的知识与技能。 相关知识， 是指所有担任同一难易度级别工作的员工， 都必须 掌握的部门内通用的知识。 专门知识（技能），是指所有担任同一难易度级别工作的员工， 都必须掌握的科室内通用的知识与技能。 特定知识（技能），是指员工在担任某工作时，必须掌握的知 识与技