民企治理在探索中前进

1、民企治理在探中前进作者：胡雄显民营企业的发展，一般会经历企业家创业、成长、扩大规模走向成熟等 几个时期，会经历“集权相对集权完全放权”三个阶段，至少会产生三 次治理变革。企业发展到需要放权但又没有必要完全放权时，就处于“相对 集权”的过渡期。在过渡期要达到治理目的，需要理顺企业家、经营管理者 之间的关系，首先要将权责、决策、监督作为一个有机整体来思考，其次要 从审计、激励、用人几个方面来改善治理效果，最终使经营管理班子能够代 替创始人，担负起企业法人职能，使企业分工更专业、决策更科学、管理更 高效，竞争力进一步加强，实现可持续发展。接触法人治理，是上大学时候从一位管理学的教授开始的，如今公司也

2、 在探索履职评估、法人治理、目标管理、集团管控等具体问题，结合对法人 治理现状的思考，对有关问题作了分析。一、民企治理探源 一般观点认为，实行公司制的企业，法人治理的核心是企业所有权和经 营权分离条件下， 由于所有者和经营者的利益不一致而产生的委托代理关 系。然而，大多数民营企业的股权由企业家全资或者“相当于全资”拥有， 企业家对企业有绝对控制权， 可以根据实际需要来确定所有权和经营权是否 分离以及分离的程度，一般意义上公司治理的条件对民营企业来讲并不存 在，显然不能据以解决民营企业的治理问题。民营企业需要怎么治理，如何 治理才能满足企业生存和发展的需要，与其徘徊不前，不如换一个角度，从 企业

3、治理问题的根源出发去寻找答案。法人治理，顾名思义是对法人的管理，对企业而言，治理的对象就是企 业法人。这里的“法人”是建立在法律假设基础上的，因为法人不是真实的 人，其一切的行为活动和权利能力的实现都需要通过真实的人来完成，具体 是通过经营管理人员构成的组织和相应的制度来实现的。因此，企业法人的 诞生，必然涉及由谁来代理行使以及如何代理行使法人职能的问题，这便是 企业治理问题的源头。找到企业治理的根源之后，很容易得出企业治理的目的。企业治理的目 的就是需要寻找一个合适的载体（必须是真实的人或机构）和制度安排来实 现企业法人职能。对于民营企业， “载体”可以是企业家本人或受其委托者， 也可以是一

4、个机构或者几个机构的联合， 只要载体能够代行民营企业法人职 能，并以较经济方式达到治理效果即可。 “企业法人职能”则包括了企业目 标决策、经营管理活动的组织、激励、控制等管理职能，例如，企业家与经 营管理者的权责分工、如何做出决策、如何保证企业成员利益趋同来实现企 业目标等。二、民企治理轨迹 民营企业的发展，一般会经历企业家创业、成长、扩大规模走向成熟等 几个时期，在不同的发展时期，企业对企业法人职能的需求是不同的，企业 治理的重点也应随着企业所处时期来及时调整，以适应企业发展的需要。1、创业期间，民营企业业务范围较小、管理相对简单、决策风险较小， 企业法人的职能由民营企业家来担负，企业家可以

5、集决策权、经营权、监督 权于一身，以信任关系委任管理人员，凭借对企业的所有权和影响力代行法 人职能，三权合一的治理模式既能提高决策效率又可以节约交易成本，最终实现了对企业的良好控制2、企业快速成长期间，业务范围扩大、管理层级增多、决策风险增加， 企业家面对纷繁的日常事务常显得捉衿见肘， 企业为了生存和发展客观上也 需要理性决策、精细化管理和打造核心竞争力，因此迫切需要企业家去关注 战略和重点业务，而不再凭借个人能力去代行法人的全部职能，于是就会对 部分放权的组织和制度安排产生强烈需求。3、企业规模扩张期间，一方面，对融资、项目合作、资本运作等业务 的需求更加频繁，企业为了得到资本市场的认可或者

6、合作方的信赖，需要建 立一种市场认可的、能够证明企业内部管理良好的治理结构；另一方面，企 业要在市场竞争中获得优势，需要更加专业化的分工和权利下放。这样，在 内外部压力下，企业就会倾向于建立一种三权分立的组织结构和制度安排。可见，在民营企业发展的过程中，企业家的精力、意愿以及企业生存发 展的需要决定着民营企业的集权程度，企业会经历“集权相对集权完全 放权”三个阶段，每个阶段都需要寻找适当的人（或组织）以及相应的制度 安排来代行企业法人职能，至少会产生三次治理变革。三、过渡期如何治理 企业发展到需要放权但又没有必要完全放权时，就处于“相对集权”的 过渡期。如何设计组织结构和制度安排，保障过渡期集

7、团企业法人职能得以 充分发挥并促进企业的稳步发展，这正是目前我们迫切需要思考的问题。在 过渡期要达到治理目的， 需要理顺企业家、 经营管理者之间的关系， 将权责、 决策、监督作为一个有机整体来思考。第一阶段：构建治理基础在企业战略和职能定位尚不明晰的情况下， 可以尝试以当前业务为突破 口，采取相对集权的治理思路，通过加强集团公司相关机构、部门与控股公司在业务上的扁平化沟通，实现分级授权、分层决策和节点监督，构建过渡 期治理的基础。具体从权责体系、决策体系、监督评价体系三个方面来开展 工作：1、权责体系。权责体系是在建立在集团各控股公司当前业务体系的基 础上，根据集权程度去明确业务事项、经办人、

8、权责归属的一一对应关系， 包括建立业务体系和分配权责。1）以业务性质和所属职能为标准，在规范化文件基础上对当前控股公 司涉及的所有业务进行分类，完善（或设计）各业务事项的操作流程，从操 作流程中提取如组织、审核、审批、备案、执行、督办等涉权环节，形成业 务体系。业务体系中的业务事项是否发生以及何时发生，由企业战略部署以 及阶段性工作决定，在年度计划或月度计划中列示。2）将集团公司以及控股公司的董事会、监事会、经营班子、职能部门、 重要岗位等所有参与业务的经办人按级别依次列出， 结合上述业务体系的权 责环节进行分配和调整，填充完权责分配后的业务体系就构成了权责体系。 权责的分配和调整， 需根据业

9、务事项的重要程度和企业需要的集权力度来确 定。2、决策体系。决策体系是以权责体系为基础，为实现业务目标，在业 务流程的审批环节，对业务的方向、内容及方式做出选择或调整等判断的一 系列管理活动。1）决策人：包括单一决策人和机构决策人。前者是指具备审批人资格的某些岗位或者成员间有从属关系的部门（由其部门负责人决策） ；后者是 指由多名成员组成，各成员在该项决策上拥有平等的权力，并以机构名称或 联名署名的组织。2）决策事项：是业务体系中需要重点控制的业务事项，决策事项由权 责体系中对应的决策机构、部门或岗位决策。3）对于机构决策人，决策方式和决策流程如下：（1）决策方式：包括咨询顾问式和民主共识式，

10、根据决策事项的性质 选定。咨询顾问式决策，由决策成员提供参考意见，由最高领导决定结果， 一般通过“面对面”集中会议讨论表决，也可通过“背靠背”独立表决；民 主共识式决策，其成员和最高领导在决策权力上地位平等，采取少数服从多 数来决定结果， 仅在赞同和反对各占 50%时才由最高领导决定， 一般通过“面 对面”集中会议表决或会签文件方式进行。（2）决策流程：从决策事项的组织经办人开始，针对决策事项收集内 外部信息，拟订可选方案，经审核部门初审，由决策机构设定决策方式，并 按选定的决策方式流转文件或安排专题会议，评选出最佳方案。3、监督评价体系。监督评价体系，是以权责体系为基础的，为保障实 现业务目

11、标，针对业务流程的权责节点实施控制、评价的一系列管理活动。1）监督评价人：在业务流程中，各业务环节的经办人是该环节的直接 责任人，该业务流程下一个环节的经办人为间接责任人，间接责任人是直接 责任人的监督评价人。经办人为决策机构的，最高领导或审计监察机构为监 督评价人。为保证监督评价的客观性，执行者不能充当监督评价人。2）监督评价内容：包括业务体系中业务事项各环节的及时性、合规性、经济性、效益性（或预期效益）3）监督评价方式：可以通过业务督办、规范化管理、财务监督和业绩 考核（或预期业绩评价）等方式，对决策机构的监督还可以采取质询和问责 等方式。当战略目标确定后，实现战略的业务组合也会随之确定，

12、就需要相应的 组织职能来支持战略，对业务管控的范围、力度也会进一步清晰，此时可以 对业务体系和权责体系进行更新和完善。第二阶段：改善治理效果当过渡期的权责体系、决策体系、监督评价体系运转趋于成熟，则可以 从以下方面逐步巩固和改进治理的效果，为将来的“完全放权”夯实基础、 做好准备。1、审计监督体系。与过渡期“监督评价体系”中的不同，这里的审计 是对企业的风险管理、控制和治理过程进行独立评价，为企业或相关部门、 机构提供建议或忠告等相关业务。可以考虑股东和经营管理班子两方面，从 “委托方审计”和“代理方审计”两个角度建立审计监督体系，委托方审计 以监事会以及非执行董事为中心组建，代理方审计由经营管理者组建。2、激励机制。企业治理变革涉及权责分配以及治理效率等问题，需要 平衡治理参与各方的利益关系。从目前大量资料来看， “基本工资加企业效 益分成”的方式仍是最好的激励方式， 企业效益是企业所有者权益的一部分， 因此能否给予经营管理者产权激励是值得进一步思考的。3、用人机制。企业要在竞争中生存发展，需要完善用人机制。可以尝 试在人尽其才、才尽其用的基础上，引入贤能者，加强选人、试用考察期管理、个人职业规划与企业人才培养相结合等方面的管理，建立定期考评、优胜劣汰和竞聘上岗的有关机制，有规划地过渡到职业经理人的市场化管理。