嘉道咨询的咨询服务流程

1、嘉道咨询的咨询服务流程咨询服务的外部原则嘉道咨询为客户提供“就特定范畴设计解决方案”式的咨询服务。嘉道咨询一样不参与解决方案的执行（负责、监督、顾咨询），事先约 定的除外。嘉道咨询将采纳项目工作备忘录的方式记录双方达成的共识。咨询服务的项目负责人是嘉道咨询的商务经理，由他负责确认咨询范 畴，项目执行进度，项目收费，组织嘉道咨询的资源，组织咨询过程活动， 推动项目执行。咨询服务的主体执行人是嘉道咨询的咨询顾咨询，由一个独立工作小 组为其作支持。嘉道咨询的咨询顾咨询将严格按预先的约定执行咨询服务。咨询顾咨询在项目执行中可能需要重新界定核心咨询题，相应项目进 度和附加成本将由双方协商解决。咨询服务的

2、内部原则按照客户不同，选择不同的咨询战略按照服务的成本，要紧是人工成本，进行项目报价咨询流程的设置原则咨询流程体现出嘉道咨询对咨询顾咨询的支持作用 咨询流程在最大程度上保证客户的长期利益。咨询流程是咨询方法和策略的统一表现形式，是执行标准化咨询服务 的必定手段。嘉道咨询有关人员统一对咨询方法和策略的认识客户-咨询顾咨询关系的演进及讲明对客户来讲，咨询服务的主体执行人是咨询顾咨询，客户对咨询顾咨 询的期望经常替代对咨询公司的期望。客户-咨询顾咨询关系是咨询服务过程中最重要的沟通渠道，他们之间 的人本关系将超过组织间的合同关系在咨询服务的执行过程中起到关键的 作用。客户对咨询服务的评判事实上是客户

3、-咨询顾咨询关系的反映。咨询公司通常的作用是提供一个能满足客户一定需求的咨询顾咨询， 并对咨询服务的执行提供必要的支持。咨询公司除了在机构对机构的层次上建立初始关系之外，必须关心客 户与咨询顾咨询之间建立起心理关系。咨询公司将关心咨询顾咨询确认谁是真正的客户（客户体系）咨询服务时期咨询服务包括项目拓展、数据收集和诊断、提出解决方案（建议）、实 施四个时期。每个时期有明确的目标和操作过程，时期间有清晰的操作边际。每个时期的操作过程将为目标服务，应按照客户情形的不同加以灵活 调整。每个时期差不多上由咨询顾咨询担任操作主体，至于会议安排、信息 传递、帐单结算等都由有关辅助人员同步执行。项目拓展数据收

4、集和诊断提出解决方案实施方案项目拓展时期项目拓展时期的定义从潜在客户表述可能的咨询需求，一直到形成明确的咨询项目（范畴、 时刻）的过程。咨询项目是否由咨询公司承担并不是项目拓展是否成功的唯独判别标 准。项目拓展时期的目的懂得客户所面临的真正咨询题，并与客户对咨询题的界定及表述达成 一致。通过咨询顾咨询个人能力表现、讨论过程中灌输给客户的观念、咨询 公司表明对客户有真正的爱好来构建客户-咨询顾咨询关系。讲服客户相信自己能够提供客户所需要的价值，并能够比其他任何公 司都优秀。在客户和咨询顾咨询之间就项目工作内容、工作进度、支付金额和方 式达成一致，并以书面的形式确认（合同或备忘录）。项目拓展时期的

5、操作过程咨 询 题 陈 述项目J规划-1项目一建议项目建议演示咨询题陈述方式 客户与咨询顾咨询进行一次初步会见 预备尽可能搜集有关客户组织及行业的信息。 确保出席会见的咨询顾咨询熟练把握了相应的信息、知识和技能，能 对客户的需求作出反应。确保出席会见的咨询顾咨询对公司其他领域的服务能力专门了解。 直截了当目的 让客户提出他们差不多认识到的咨询题及要求，并就此达成准确懂得 和一致。让咨询公司 /咨询顾咨询提供有关自己能力的细节。其他目的 同意项目建议书的决策权在谁的手中？ 谁能对此决策产生阻碍？ 客户作出选择的过程是什么？ 项目建议书应该在什么时刻提交？ 有没有竞争公司？是哪些公司？ 客户的组织

6、结构和框架？ 客户界定的咨询题是什么？ 那个咨询题什么原因重要？ 什么原因需要请咨询公司参与？ 客户是不是差不多采取了一些行动来解决相应的咨询题？ 项目的规模（咨询题领域中治理者和职员数量、活动地点和数量等） 有多大？客户期望从咨询项目中获得的利益是什么？ 客户期望的项目进程是什么？客户所能提供的资源？客户会可不能同意咨询公司获得所有信息以及接触所有层次上的治理 者和职员？是不是存在客户将施加而且还需要进行清晰界定的限制条件？客户同咨询顾咨询合作能获得什么体会？对咨询项目的大致价格范畴是不是有共同观点？对咨询项目的懂得是项目执行的前提关键。可能需要一次调查来搜集足够的信息，界定客户面临的真正咨

7、询题和 潜在解决方案。中置文档关于项目懂得的备忘录（与客户签署）关于项目有关信息的备忘录（内部签署，供项目执行参考用）项目规划方式咨询公司内部讨论目的确定解决咨询咨询题的方式确定解决咨询咨询题所需要的技能要求是否可获得所需要的人员以及所需要的职业时刻进行劳动投入分析对项目进行定价中置文档项目规划报告项目建议方式通过项目建议书向客户递交目的（达到项目拓展时期的所有目的）在双方对相应咨询题共同认识的基础上，清晰讲明项目的目的的操作 方式形成一份极具讲服力的销售档案为合法合同（协议/备忘录）奠定基础项目建议书的基础结构1面临的咨询题和项目的目的（在客户业务形势、战略和竞争地位的背景下进行描述）2项目

8、的服务讲明2.1咨询公司将采取的方法2.2这些方法的期望结果3 咨询公司的相应经历和人员3.1咨询公司的体会和能力3.2专业人员4 标准条款和条件4.1专业人员的费率及开支4.2支付协定4.3标准条款和条件附录1:关键项目参与人员的建立附录2:客户名单和有关项目实例附录3：（对方法、技术等）做的讲明项目建议书将按照具体客户做结构调整演示项目建议方式通过演示讲明会（客户召集），与客户更深入的讨论项目建议书 预备客户对演示讲明的期望是什么正式演示讲明和讨论所承诺的时刻参加演示讲明的人是谁，各自的爱好目的形成统一的对项目咨询题的认识中置文档项目建议演示打算（内部参考）项目建议演示报告（POWERPO

9、INT*文本形式）数据收集和诊断时期数据收集和诊断时期的定义按照咨询项目的实际需求，进行针对性的信息搜集，以及采纳规范化 方法对这些信息进行综合分析的全过程。此过程是咨询服务中一个核心部分。分析、搜集和诊断三个过程往往是交叉和叠加的。数据收集和诊断时期的目的查找真正的咨询题和真正的缘故数据收集和诊断时期的操作过程确定分析框架执行初步分析重构咨询题陈确定数据需求设计收集方法数据收集整理咨询题诊断分确定分析框架方式按照成熟的分析模型，组织整理项目的分析框架。包括评判组织的要紧活动和目标以及这些过程的执行环境的战略性分 析，从日常经营运作角度考察组织的常规性分析。目的明确研究目标，确定需要的数据（类

10、型）。保证分析方法的一致性，分析结果的有效性。分析框架战略分析核心业务目的组织的各个业务单元组织整体战略地位和业务单元战略地位，现在和可能的优势、劣势和 竞争对手组织和业务单元的战略潜力（财务分析和产品寿命周期分析）常规分析价值链分析：分析全部被顾客认知的价值制造过程。分析价值链中各个活动之间的信息流。组织咨询题分析（组织本身、组织结构、组织健康性）组织是刚性结构依旧柔性结构组织的沟通渠道组织的使命和核心业务目标是不是得到了懂得和认可组织的历史懂得现在的活动是有助依旧有碍的职能战略分析财务、市场营销、人力资源、信息技术中置文档项目分析框架讲明执行初步分析方式按既定的分析框架处理初始信息。目的对

11、公司有一个大致的了解。在进行详细调查之前快速查找咨询题。中置文档公司概述重构咨询题陈述缘故系统的初步分析可能发觉客户遗漏、低估和忽视的信息，原先的 咨询题陈述存在偏差。方式与客户详细协商解决。在协商中可能涉及到对项目执行进度的调整、项目的附加成本，需慎 重磋商。中置文档关于协商结果的备忘录其他需要修改的文件确定数据需求目的按照项目特性，决定所需收集的数据，提升数据收集的效率内部数据需求关于组织销售和财务业绩的数据（各项财务比率）关于人力资源方面的数据（人员流淌率、职员态度、公司文化认知） 关于IT方面的运作方法、系统目标、用户对系统的认知可能的来源公司帐目和报告业务打算和预算技术记录和销售记录

12、工有关供货商和顾客的记录外部数据需求股东结构，资本市场对组织的看法（如果是上市公司）要紧供应商，他们的财务状况和市场上的地位要紧顾客，他们是如何认识客户组织的组织的市场容量，成长速度，进展模式什么样，面临什么样的威逼 组织在市场上的地位组织的市场产品/服务的建立基础是什么：价格、质量、技术、地理位 置、历史主观性信息和客观性信息在重要性上没有必定的差异，随着更多信息的显现，原先设定的数据需求（和收集方式）将进一步 变化。中置文档数据需求讲明设计收集方法目的满足数据需求，操纵数据的客观性和真实性。可用的收集方法公布报告和内部文件个别访谈与群体访谈咨询卷式抽样调查实地观看中置文档数据收集方案其他必

13、须的文档（访谈提纲、调查咨询卷）数据收集整理方式执行设定的搜集方案，并统一整理中置文档数据综合报告咨询题诊断分析目的查找咨询题形成的缘故 常用的分析诊断工具 竞争力量分析 价值链分析标杆分析 波士顿矩阵市场战略利润阻碍分析 战略评判 作业成本核算 小组分析 关键事件分析 注意终止早期对咨询题和解决方案的判定 咨询题可能源于一些不太可能的来源不要相信客户的分析诊断 中置文档企业咨询题成因分析提出建议和解决方案时期定义在项目终止或项目执行过程中，以一对一口头、演示会或报告的形式, 正式推出形成的举荐方案的过程。提出建议和解决方案时期的操作过程回忆基础咨询形成备选方案K!/制造解决方案撰写方案报告回

14、忆基础咨询题缘故幸免沉于大量的数据、事实、数字和访谈记录，而遗忘最初提出的项 目目的。方式在形成方案之前，重新考虑客户关于咨询题的最初陈述该为客户尽力实现的是什么客户的核心咨询题是什么是不是有某些具体的环境 （应素外部的或内部的 ）在项目开始之后有所变化 客户面临的所有咨询题中，哪些是关键咨询题 对客户来讲，解决咨询题的优先序列是什么 客户内部发生变革之前还有多少时刻 建议的变革将如何提升组织的赢利水平和赢利能力 形成备选方案 目的 设计咨询题的多种解决方案，并指明各自的优点、代价和风险，由客 户做最后 陈述方案关键（站在客户角度用财务、技术、市场和人力标准评判备 选方案）客户的直截了当需求

15、客户的长远需求 客户的技能和能力 客户的财务健康性 客户的内部格局 客户的变革能力 客户的财务要求和理想 方案自身关键 建议行动方案本身的一致性 行动方案要满足客户的真正需求 建议方案对客户来讲要完全可行 建议方案要能面对最近的以后的环境变动制造解决方案目的在与客户充分沟通的基础上，形成统一的最终方案形式在客户与咨询顾咨询之间举行一次备选方案评判会，并形成一系列意 见一致的解决方案。第一向每一位与会者简要传达必要的事实和数字信息将制造会议分成创意、创意评判、实践意义和后果三个时期鼓舞客户提出新建议和新概念咨询顾咨询应在适当的时候提出自己的咨询题和观点中置文档备选方案评判会议备忘撰写方案报告缘故有需要向客户报告的情况，或想宣布项目中取得的进展，或为激发对某个咨询题更多的摸索或项目将近尾声。报告的