商业模式概述PPT(共 58张)

1、1 2021-7-25 商业模式概述 2 3 商业模的本质：关于利润产生的逻辑；商业模的本质：关于利润产生的逻辑； 操作层面上：价值创造的内部过程；操作层面上：价值创造的内部过程； 4 商业模式的起源 最古老也是最基本的商业模式就是“店铺模式（Shopkeeper Model）”， 具体点说，就是在具有潜在消费者群的地方开设店铺并展示其产品或服务。 随着时代的进步，商业模式也变得越来越精巧。“饵与钩（Baitand Hook ）”模式也称为“剃刀与刀片”（Razorand Blades）模式，或是“搭 售”（Tied Products）模式出现在二十世纪早期。 随着传媒业务的发展，形成了二次售

2、卖模式。二次售卖指的是媒介单位先将 媒介产品卖给终端消费者（读者、听众、观众），然后再将消费者的时间（ 或注意力）卖给广告商或广告主的过程。 今天，大多数的商业模式都要依赖于技术。互联网上的创业者们发明了许多 全新的商业模式，这些互联网商业模式完全依赖于现有的和新兴的技术。利 用技术，企业们可以以最小的代价，接触到更多的消费者。 5 商业模式究竟为何物：商业模式究竟为何物： l环境的变化特征 多样化多样化 复杂化复杂化 网络化网络化 6 顾客顾客 价值提供价值提供 盈利模式盈利模式 战略、资战略、资 源源 过去的战略体系过去的战略体系 商业模式体系商业模式体系 顾客锁定顾客锁定 顾客价值顾客价

3、值 产品服务产品服务 定价定价/ /目标成本目标成本 价值链价值链/ /流程流程/ /人力物人力物 力财力力财力 利益相关者利益相关者 总价值总价值/ /创造创造 收益流收益流/ /收益方程收益方程 价值价值/ /网络网络 7 商业模式的定义（一） 定义1： 为实现客户价值最大化，把能使企业运行的内外各要素整合起来，形成一个 完整的高效率的具有独特核心竞争力的运行系统，并通过最优实现形式满足 客户需求、实现客户价值，同时使系统达成持续赢利目标的整体解决方案。 定义2：商业模式就是企业为了最大化企业价值而构建的企业与其利益相关者的 交易结构 商业模式设计的目的是为了最大化企业价值 商业模式是连接

4、顾客价值与企业价值的桥梁 商业模式为企业的各种利益相关者，如供应商、顾客、其他合作伙伴、 企业内的部门和员工等提供了一个将各方交易活动相互联结的纽带 一个好的商业模式最终总是能够体现为获得资本和产品市场认同的独特 企业价值 商业模式是企业战略的战略 8 商业模式的定义（二） 定义3：商业模式是企业围绕客户价值最大化构造价值链的方式 所谓商业模式就是企业围绕客户价值而开展的各项价值活动的总称， 是企业各种战略运用的结合体和组合表现形态，它关注的是如何通过 有效的战略组合进行价值创新和系统运营，从而构建企业的核心竞争 力和建立竞争优势。 商业模式的内在范围涵盖了企业的整个运营流程，也就是我们通常

5、所说的价值链，它是一个整体的、系统的概念，而不仅仅是一个单一 的组成因素，是由包括融资、研发、生产、营销等相关联的价值活动 所构成的，它是企业构造价值链的方式。 9 商业模式的构成（模型） 企业价值业务系统 关键资源 能力 盈利模式 现金流 结构 运行机制 定位 魏朱（Wei-Zhu）六要素商业模式模型 10 商业模式的基本概念 价值主张：即公司通过其产品和服务所能向消费者提供的价值。价值主张确认公司对消费者的实用意义。 消费者目标群体：即公司所瞄准的消费者群体。这些群体具有某些共性，从而使公司能够（针对这些共性 ）创造价值。 分销渠道：即公司用来接触消费者的各种途径。这里阐述了公司如何开拓市

6、场。它涉及到公司的市场和分 销策略。 客户关系：即公司同其消费者群体之间所建立的联系。 价值配置：即资源和活动的配置。 核心能力：即公司执行其商业模式所需的能力和资格。 合作伙伴网络：即公司同其他公司之间为有效地提供价值并实现其商业化而形成合作关系网络。 成本结构：即所使用的工具和方法的货币描述。 收入模型：即公司通过各种收入流（Revenue Flow）来创造财富的途径。 1 2 3 4 5 6 7 8 9 商业模式是一种包含了一系列要素及其关系的概念性工具，用以阐明某个特定实体的商业逻辑。它 描述了司所能为客户提供的价值以及公司的内部结构、合作伙伴网络和关系资本（Relationship

7、Capital）等借以实现（创造、推销和交付）这一价值并产生可持续盈利收入的要素。 11 处于不同状态的企业其对于商业模式的需求也是不同的 设计商业模式 创业型企业最重要 的是在创业前一定 先设计好商业模式。 由于创业冲动，许 多创业者只考虑投 资创业的两大要素： 钱和事。至于有了 钱又有了事怎么能 够成功地赚来更多 的钱，往往讨论不 够，分析不够。 创新商业模式 处于成长期的企业一 般来说已经初步形成 了自己的商业模式。 许多企业由于找不到 突破口，长期徘徊在 一定的销售规模，甚 至出现亏损、创业失 败。这期间的企业最 重要的就是要找创新 的商业模式作为突破 口。 完善商业模式 这类企业的商

8、业模 式比较成熟，但容 易因为已经取得的 成功而犯下墨守陈 规和盲目自大的错 误，因此在这个阶 段，最好的办法是 对原有的商业模式 进行细节和操作层 面的完善。 重视商业模式 扩张型企业由于商业 模式选择上的失误导 致企业从此衰落甚至 走上不归路的中国外 国都比比皆是。盲目 追求高速成长，缺乏 对资本运营的把握能 力，是招致失败的关 键所在。 1 2 3 4 创业型企业 成长型企业 成熟型企业 扩张型企业 12 商业模式与管理模式的比较 业绩组织结构 管理控制 企业文化 人力资源 管理 执行机制 战略 价值业务系统 关键资源能力 盈利模式 现金流结构 运行机制 定位 13 14 价值 主张 成

9、本 结构 客户 关系 目标消费 群体 关键 资源 重要 伙伴 核心 能力 收入 来源 基础设施客户提供物 财务 商业模式描述了 企业如何创造价值，传递价值，捕捉价值的基本原理 渠道 通路 商业模式框架 15 15 价值主张 以满足个别客户或客户细分群体的特定需求来创造价值 改善产品和服务性能是传统意义上创造价值的普遍方法 产品因优秀的设计脱颖而出 可通过帮客户把某些事情做好而简单地创造价值 产品或服务满足客户从未感受和体验过的全新需求 价值主张简要要素 客户可以通过使用和显示某一特定品牌而发现价值 以更低的价格提供同质化的价值满足价格敏感客户细分群体 帮助客户削减成本是创造价值的重要方法 帮助

10、客户抑制风险也可以创造客户价值 把产品和服务提供给以前接触不到的客户 使事情更方便或易于使用可以创造可观的价值 价值主张（Value Proposition）：即公司通过其产品和服务所能向消费者提 供的价值。价值主张确认了公司对消费者的实用意义。 16 16 消费者目标群体 利基市场 n价值主张、渠道通路和客户关系 都针对某一利基市场的特定需求定 制。这种商业模式常可在供应商- 采购商的关系中找到 客户细分 群体类型 12 3 4 区隔化市场 n客户需求略有不同,细 分群体之间的市场区隔 有所不同,所提供的价值 主张也略有不同 大众市场 n价值主张、渠道通路和客户 关系全都聚集于一个大范围 的

11、客户群组，客户具有大致 相同的需求和问题 多边平台或多边市场 n服务于两个或更多的相 互依存的客户细分群体 5 多元化市场 n经营业务多样化,以完全不同的价值主张迎合 完全不同需求的客户细分群体 消费者目标群体（Target Customer Segments）：即公司所瞄准的消费者群 体。这些群体具有某些共性，从而使公司能够（针对这些共性）创造价值。定义 消费者群体的过程也被称为市场划分（MarketSegmentation）。 17 17 分销渠道 分销渠道（Distribution Channels）：即公司用来接触消费者的各种途径。 这里阐述了公司如何开拓市场。它涉及到公司的市场和分销

12、策略。 渠道类型渠道阶段 自 有 渠 道 直 接 渠 道 销售队伍 1、认知 我们如何 在客户中 提升公司 产品和服 务的认知？ 2、评估 我们如何 帮助客户 评估公司 价值主张？ 3、购买 我们如何 协助客户 购买特定 的产品和 服务？ 4、传递 我们如何 把价值主 张传递给 客户？ 5、售后 我们如何 提供售后 支持？ 在线销售 非 直 接 渠 道 自有店铺 合 作 伙 伴 渠 道 合作伙伴店铺 批发商 18 18 客户关系 客户关系 类型 1 2 3 4 5 6 个人助理 n 基于人与人之间的互动，可以 通过呼叫中心、电子邮件或其他 销售方式等个人肋理手段进行 专用个人助理 n 为单一客

13、户安排专门的 客户代表，通常是向高净 值个人客户提供服务 自助服务 n 为客户提供自助服务 所需要的所有条件 自助化服务 n 整合了更加精细的自动化过程 ，可以识别不同客户及其特点， 并提供与客户订单或交易相关的 社区 n 利用用户社区与客户或 潜在客户建立更为深入的 联系，如建立在线社区 共同创作 n 与客户共同创造价值，鼓励 客户参与到全新和创新产品的 设计和创作 客户关系（Customer Relationships）：即公司同其消费者群体之间所建立 的联系。我们所说的客户关系管理（Customer Relationship Management） 即与此相关。 19 19 合作伙伴网络

14、 合 作 关 系 类 型 在非竞争者之间的战略联盟关系 竞合：在竞争者之间的战略合作关系 为开发新业务而构建的合资关系 为确保可靠供应的购买方供应商关系 合 作 关 系 作 用 降低风险和不确定性 商业模式优化和规模经济 特定资源和业务的获取 可减少以不确定性为特征的 竞争环境的风险 优化的伙伴关系和规模经济的 伙伴关系通常会降低成本，而 且往往涉及外包或基础设施共 享 依靠其他企业提供特定资源或 执行某些业务活动来扩展自身 能力 合作伙伴网络（Partner Network）：即公司同其他公司之间为有效地提供价 值并实现其商业化而形成的合作关系网络。这也描述了公司的商业联盟 （Busines

15、sAlliances）范围。 20 20 关键资源 资源就是企业所控制的，能够使企业构思和设计好的战略得到实施， 从而来提高企业经营效果和效率的特性，包括全部的财产、能力、竞争力、 组织程序、企业特性、数据、信息、知识等。企业的资源主要有以下几类： 金融资源 来自各利益相关者的货币资源或可交换为货币的资源。如权益所有者、债券持有 者、银行的金融资产等，企业留存收益也是一种重要的金融资源。 实物资源 包括实物技术（如企业的计算机软硬件技术）、厂房设备、地理位置等。 人力资源 企业中的训练、经验、判断能力、智力、关系以及管理人员和员工的洞察力、 专业技能和知识、交流和相互影响的能力、动机等 信息

16、丰富的相关产品信息、系统和软件、专业知识、深厚的市场渠道，通过此渠道 可以获取有价值的需求供应变化的信息等。 无形资源 技术、商誉、文化、品牌、知识产权、专利。 客户关系 客户中的威信、客户接触面和接触途径、能与客户互动、参与客户需求的产生、 忠实的用户群。 公司网络 公司拥有的广泛的关系网络。 战略不动产 相对于后来者或位置靠后些的竞争者来说，战略不动产能够使公司进入新市场时 获得成本优势，以便更快增长。如已有的设备规模、方便进入相关业务的位置等。 21 核心能力 能力是企业协作和利用其他资源能力的内部特性。能力也是由一系列活动 构成的。能力可出现在特定的业务职能中，它们也可能与特定技术或产

17、品 设计相联系，或者它们存在于管理价值链各要素的联系或协调这些活动的 能力之中。 特殊能力与核心能力这些术语的价值在于它们聚焦于竞争优势这个问题， 关注的并不是每个公司的能力，而是它与其他公司相比之下的能力。企业 的能力可以划分为： 组织能力 组织能力指公司承担特定业务活动的能力。正式报告结构、正式或非正式的计划、 控制以及协调系统、文化和声誉、员工或内部群体之间的非正式关系、企业与环境 的非正式关系等都属于此类。 物资能力 包括原材料供应、零部件制造、部件组装和测试、产品制造、仓储、分销、配送等 能力。 交易能力 包括订单处理、发货管理、流程控制、库存管理、预测、投诉处理、采购管理、 付款处

18、理、收款管理等。 知识能力 如产品设计和开发能力、品牌建设和管理能力、顾客需求引导能力、市场信息的 获取和处理能力等。 机会发现和 识别的能力 对环境和机会的敏感性和感知能力、正确判断该机会的性质的能力等。 22 22 成本结构 创造和维持最经济的 成本结构，采用低价 的价值主张、最大程 度自动化和广泛外包 两种类型 成本驱动价值驱动 专注于创造价值，增 值型的价值主张和高 度个性化服务通常是 以价值驱动型商业模 式为特征 成本结构（Cost Structure）：即所使用的工具和方法的货币描述。 23 23 收入来源 使用收费使用收费 通过特定的服务收费通过特定的服务收费 订阅收费订阅收费

19、销售重复使用的服务销售重复使用的服务 资产销售资产销售 销售实体产品的所有权销售实体产品的所有权 经济收费经济收费 提供中介服务收取佣提供中介服务收取佣 金金 授权收费授权收费 知识产权授权使用知识产权授权使用 租赁收费租赁收费 暂时性排他使用权的暂时性排他使用权的 授权授权 1 2 3 4 5 6 广告收费广告收费 提供广告宣传服务收提供广告宣传服务收 入入 7 不同的收入来源，有固定定价及动态定价两种方式 收入模型（Revenue Model）：即公司通过各种收入流（Revenue Flow） 来创造财富的途径。 24 25 商业模式的八大类别 渠道模式 商业模式 的类别 客户模式 巨型模

20、式 组织模式 资源模式知识模式 价值链模式产品模式 26 价值链模式 1 2 34 价值链模式 定位于分拆后价值链中的最优环节 案例：微软切入IBM一体化PC价 值链 将价值链的某个片段外包出去 案例：耐克运动鞋的制造环节外 包 价值链分拆模式价值链挤压模式 价值链修补模式价值链重新整合模式 改善那些阻碍企业创造价值的 业绩不良的上下游企业 案例：丰田通过培育供应商实 现即时上线模式 重新整合价值链，控制系统中的 盈利点 案例：可口可乐从经营价值链的 20%（原浆和广告）发展到经营 价值链的80%（从原料到分销） 27 客户模式 1 2 34 客户模式 利润从所有客户分布变成大部分客 户没有盈

21、利 案例：银行对不同客户采用差别定 价、差别服务和差别投资 客户得到的产品或服务由相同到 不同，再到独一无二 案例：保险业根据年龄、收入水 平或其他变量收取不同保险费 利润转移模式微型分割模式 权力转移模式重新定位模式 客户与供应商之间的市场定价 权力优势会来回交替变动 案例：沃尔玛利用渠道优势逼 使供应商降低价格 从旧的客户世界到新的你希望 的客户世界 案例：GE将其客户由采购部经 理转移到高级管理人员 28 渠道模式 配电盘模式 在分销系统中创造出新的增值 服务环节 案例：eBay 电子拍卖平台 渠道集中模式 从数量众多的细小渠道到少量的大 规模渠道 案例：家乐福将多种多样的商店集 中到一

22、个超级市场内 渠道模式 区域领先模式 在某个区域内构建产品销售市场的绝对优势 案例：啤酒 渠道压缩模式 取消多余环节，与客户建立直 接联系 案例：戴尔计算机直销模式 渠道倍增模式 将同一产品通过不同渠道以不 同价格销售 案例：图书销售渠道由书店扩 张到机场、超市、报摊、礼品 店以及网站 29 资源模式 1 2 34 资源模式 率先抢占人、财、物等各项稀缺资 源 案例：中国电信 借助某种壳资源经营 案例：挂靠经营、加盟、连锁经 营 优势资源模式寄居蟹模式 资源整合模式创业家模式 创建资源交易环境，经营各类 资源 案例：各类专业市场 节约利用企业一切资源 案例：沃尔玛使节俭成为企业 文化 30 知

23、识模式 1 2 34 知识模式 积累员工经验降低成本，提升边际 利润 案例：GE六西格玛模式 从一系列的产品业务中提取 关于客户的知识 案例：沃尔玛按消费者习性 开发精确销售模式 经验曲线模式从产品到客户知识模式 从经验到知识模式从知识到产品模式 从经营有形资产到经营精髓的 专业知识 案例：酒店托管模式 将无形的专业知识具体化成易 销售的产品 案例：SAP软件，企业出书， 出售培训课件等 31 巨型模式 1 2 34 巨型模式 逃离复杂技术、持续投资和没有经 济回报困境 案例：英特尔忍痛退出蕊片制造 相邻行业的边界被推倒，产生 无边界竞争模式 案例：计算机、电视、电讯行 业开始争夺客户 走为上

24、模式趋同模式 行业标准模式技术改变格局模式 提供简便和兼容的标准创造高 价值 案例：微软、英特尔、思科 以新的技术改变整个行业的战 略格局 案例：汽车的出现创造了福特 和洛克菲勒 32 组织模式 1 2 34 组织模式 将获利重点和资源从一种职能转到 别一种职能 案例：诺基亚将核心技能由硬件工 程转向软件工程 使组织与外界的接触最大化 案例：ABB公司构建了数以万计 的利润中心与每一市场的客户密 切相连 技能转移模式从金字塔到网络模式 基石建设模式数字化企业设计模式 整个组织从某个战略性强项开 始，加强，再加强 案例：微软从BASIC到DOS到 WINDOWS到OFFICE到NT 将所有无形（

25、信息、沟通、知 识） 的业务专移到电子管理 案例：戴尔数字化采购、销售、 物流模式 33 产品模式 产品模式 从产品到品牌模式 从有形的产品和功能到无形的品 牌承诺 案例：同样的手表“瑞士制造” 可以产生品牌溢价 卖座大片模式 从制造多个普通产品到集中力量 开发几个拳头产品 案例：电影大片、医药 利润乘式模式 从单一产品获取最大利润提升到重复多 次利用这个产品盈利 案例：迪尼斯从电影狮子王到狮子 王玩具、服装、书籍、音乐等 客户解决方案模式 超越产品功能去改进客户的系统 经济性 案例：思科“一站式商店” 速度创新模式 快速、持续创新产品，在别人模 仿之前赚取高额利润 案例：英特尔、华为 金字塔

26、模式 创建一个多层次的产品体系确保顶端产 品高额利润 案例：瑞士手表、吉利刀片、芭比娃娃 售后利润模式 销售产品的后续配件、维修等服务 案例：汽车4S店模式、复印机/打印机、软 件升级 1 3 56 4 2 7 34 盈利模式的分析有助于将企业从既有的靠单一产品赚取利润的思维定势中解脱出来， 发现一个个全新的利润区 原先，产品是单一的 利润来源，但我们可 以 以系统的解决方案来盈利(通用电气的客户解决方案) 以为客户提供融资来盈利(ABB公司) 以后续、辅助产品来盈利(墨粉、胶片) 以高利润的渠道来盈利(可口可乐在餐饮业的销售) 靠价值链延伸来盈利(摩根的矿产垄断) 靠行业标准的确立，以及产品

27、升级来盈利(微软的windows) 靠分拆业务来盈利(热电子公司) 以品牌有效延伸来盈利(迪斯尼) 以不断创新和领先的产品来盈利(英特尔的芯片) 盈利模式的分析 35 盈利模型(1)：客户解决方案 分析 模型(通用电气的电脑销售) 客户解决方案模型的实施关键在于了解客户的产 品的购买的深层次需求以及全方位需要 通过全面的客户解决方案的推出企业不仅可以顺 利地推动产品销售，还可以通过方案提供来获取 溢价收入，并进而巩固客户关系，捆绑客户 企业的利润不仅仅来自产品销售，还来自于融资， 技术支持以及长期的客户服务 此外，全面的客户解决方案也是领先对手，形成 差别化的有效途径 产品 (电脑) 自选配件

28、 系统方案支持 融资 长期客户服务 客 户 解 决 方 案 ：利润区 36 盈利模型(2)：金字塔模型 分析模型(瑞士手表) 金字塔模型的实施关键在于针对客户群 的差异化需求推出从高到低全系列的产 品，并以子品牌形式予以体现 中高档产品是主要利润来源：主要强调 身份感和档次 低档品牌以新颖和时尚为诉求，主要起 到防止竞争者从低端蚕食市场的”防火 墙“作用 ：利润区 低 斯沃琪、立卡 中 天梭、巴提那、 米多 高 欧米茄、浪琴、雷达 37 盈利模型(3)：多成份模型 分析 模型(行业利率) 多成份模型的实施关键在于对产品运作 中高利润成份的识别与把握 基本成份是建立知名度，形成客户群的 基本途径

29、 但高利润成份是企业获利的重要来源 企业的着重点应该在于如何通过两种成 份的内在关联和互动来保持企业盈利的 持续成长 ：利润区 基本成份高利润成份 饮料 个人电脑 电器 汽车 食品店 电脑 电视 汽车 饭店 附件、租赁、软件 维修服务、信息服务 融资、保险、维修 38 盈利模型(4)：配电器模型 分析 模型(阿里巴巴网站) 配电器模型的应用前提是买方及卖方都 处于分散的状况，其既有交易成本很高 通过中介的有效运作：诸多分散的买卖 双方得以在同一平台上进行信息沟通与 交易，从而降低交易成本 配电器模型的实施关键在于形成滚雪球 效应，参与交易的买卖双方数量越多， 其中介的价值和盈利也就越高 ：利润

30、区 中介 买方 买方 买方 卖方 卖方 卖方 39 盈利模型(5)：速度模型 分析 模型(英特尔的芯片) 速度模型适用于产品生命周期短、竞争激 烈的行业 模型实施关键在于企业有非常强的产品研 发与上市推广能力 产品利润区位于产品上市的早期，由于缺 乏竞争产品的替代，企业可以获取溢价 随着竞争对手的模仿以及行业价格的迅速 下滑，企业应不断推出新品，以保持其始 终处于行业利润区内 ：利润区 成 本 与 价 格 时间 成本 价格 40 盈利模型(6)：利润乘数模型 分析 模型(迪斯尼) 利润乘数模型实施关键在于对核心资产 的充分利用 核心资产是企业在既有业务运作中逐步 积累起来的 其对相关产业的有效

31、延伸可以使核心资 产产生利润乘数效应，派生出多个利润 成长点 但模型延伸有其局限性，超越了相关产 业的延伸反而会造成核心资产的弱化 ：利润区 电影动画服装公园 专卖店手表书刊 核心资产(迪斯尼品牌) 41 盈利模型(7)：企业家模型/分拆模型 分析 模型(热电子公司) 企业家模型的实施关键在于将企业按业 务划成一个个小的利润中心，并可分拆 上市 利润中心对盈利和股东负责，自我激励 和约束 企业保持对各公司的有效控股，同时通 过研发或并购行为来形成新的利润中心 ：利润区 热电子公司 热容器系统热医疗热激光 Optek Speetrum RoltekSentronBeamMedical 42 盈利

32、模型(8)：基础产品模型 分析 模型 基础产品模型实施关键在于通过基础产 品来积累客户群，但通过辅助产品来盈 利 基础产品可以以低价来建立客户群，其 目的在于扩大和锁定客户 辅助产品是利润的来源，它可以提供长 期稳定的现金流 典型的案例是微软的DOS和Windows， 其策略便是先通过低价，甚至是免费的 基础产品来建立行业标准，再通过软件 升级来盈利 ：利润区 基础产品辅助产品 剃须刀 电梯 软件 复印机 照相机 刀片 维护 升级 墨粉 胶片 43 盈利模型(9)：价值链定位模型 分析 模型模型( (部分部分行业价值链价值链中中的的高高利润利润区区) ) 价值链延伸模型关键在于分析行业 价值各

33、环节的利润率 企业应将其企业设计覆盖行业利润 区的重点环节 对非重点环节可以采用分包或外协 的方式予以对待 ：利润区 原料生产销售服务 芯片软件 保险 融资 化工 钢铁 电脑 汽车 消费品 44 盈利模型(10)：其它模型 特色产品模型（PLAM 无线产品） 品牌领先模型（CSL的品牌溢价） ：利润区 经验曲线模型（迪比特手机） 重点客户模型（VERTU手机） 利润率 行业平均领导品牌 利润率 行业平均特色产品 利润率 客户数量 成本 累计数量 45 46 商业模式的评估与诊断系统 检测纬度关键问题 客户价值 客户需求是否创造性地满足了目标客户群的特定消费需求 价值主张是否具有为客户接受的独特

34、、清晰、简明的价值主张 性价比是否能够提供超越客户期望的性价比 赢利模型 价值获取 赢利是否来源于客户价值创造，能否通过模式实施有效改善企业显性 资产、隐性资产的状况 战略定价如何基于模式内涵与客户价值为产品、服务进行战略性定价 目标成本规划能否构建起支持目标成本的运营体系和成本结构 战略控制 客户忠诚现有模式实施能否形成客户对企业基于价值认同的长期忠诚 战略地位现有模式实施能否形成企业在价值链中不可替代的战略地位 模仿障碍影响模式成败的关键要素是什么，模仿的可能性和难度如何 47 商业模式的创新设计系统 找 到 未 被 满 未满足的需求 战 略 定 位 建 立 赢 利 模 型 形 成 核 心

35、 竞 争 力 正 确 的 实 现 形 式 客户真实需求洞察 产业瓶颈洞察 竞争对手 成功商业模式 提高创造价值能力 提升自身战略地位 价值获取、战略定价 成本控制 载体、手段、途径等 核心产品、核心技术 核心业务、核心能力 1 2 3 4 5 价 值 整 合 确 定 价 值 主 张 满足什么行业的什么客 户的什么需求并创造价值 48 商业模式的演示系统 价值 主张 成本 结构 客户 关系 客户 细分 渠道 通路 核心 能力 重要 伙伴 关键 资源 收入 来源 对公司的系列产品 和服务给出一个总 的看法 描述业务与资源的 安排分配 描述与客户沟通和 联系的渠道 概述公司执行其商 业模式所需的能力

36、 阐明公司于其客户 群体之间所建立的 联系 总结运营某一商业 模式的经济和货币 结果 描述公司通过各种 收入流来创造财富 的途径 描述公司想要的能 为其提供价值的客 户 描绘与其他公司的 合作协议关系网络 基础设施客户 提供物 财务 描述企业的商业模式全貌 49 新商业模式的评估系统 客户价值与需 求创新 收入突破 模式 成本革命 性降低 可复制性与 可扩张性 控制力与 定价权 产业布局 能力 123456 精准的描述 定位目标客 户，满足目 标客户的隐 性核心需求。 收入以哪种 产品/服务、 从哪个阶段， 以哪种方式 来获得？收 入的可持续 性（黏性）、 爆炸性增长 潜力？ 通过合理手 段，

37、革命性 的降低企业 经营过程中 的各种成本。 通过快速的 自我复制， 突破发展瓶 颈，达到规 模倍增的效 果。 提高竞争门 槛，掌控核 心资源，使 得他人不容 易复制，从 而取得行业 或产品的 “定价权”。 通过对产业 价值链的合 理布局和设 置，使企业 保持稳定、 高速发展的 生命力。 50 商业模式的执行系统 融资模式经营模式 扩 张 模 式 生 产 模 式 赢 利 模 式 管理模式 营 销 模 式 商业模式执行系统 股权债权等12种 人单合一 3+2模式 “RAR模式 TPS模式 大船结构模式 个体户 家族制 合伙人制 股份制 最优成分系统模式 形象授权模式 价值附加值模式 等36种 订

38、单驱动式生产模式 准时制生产模式 网络制造与动态联盟 绿色制造等种 概念营销 电视导购 服务营销 体验营销等 18种 连锁 托管 兼并 联盟 51 52 雀巢公司曾经开发了一个可以让顾客在自己家中制作出一杯新鲜的蒸馏咖啡的系 统。该系统由两部分组成：一枚咖啡胶囊和一架仪器。咖啡胶囊含有5克烘烤过的咖啡并用 铝膜封口。仪器则由四个零件组成：一个把手，一个盛水的容器，一个气泵和一个电子加 热系统。虽然其外观和用法很简单，但雀巢公司却用了十几年的时间来开发此产品，并成 立了一个叫奈斯布莱索的子公司来负责此业务。该系统使用便捷：将咖啡胶囊放入把手， 然后插入机身，在此过程中咖啡胶囊的顶端被刺穿，按下按

39、钮，加压过的水蒸气就会透过 胶囊，如此，一杯泛着乳沫的优质蒸馏咖啡就完成了。 雀巢奈斯布莱索蒸馏咖啡商业模式-旧模式 奈斯布莱索在1986年进入市场。其模式是：雀巢的奈斯布莱 索公司与瑞士的经销商索伯尔建立一个合资企业。这个新的企 业从另一家瑞士公司特密克斯那儿购买煮咖啡的机器，从雀巢 购买咖啡胶囊。然后索伯尔-奈斯布莱索将所有的东西作为一 个整体销售包括产品和价格，目标客户是办公室和饭店。同 时在雀巢内部还单独建立了奈斯布莱索有限公司以支持合资企 业的销售和市场营销工作及保养维修机器。 53 到1988年为止，整个项目都没有启动起来，总部考虑冻结这个项 目。此时让包罗.盖勒德参与了该项目。他

40、一开始是奈斯布莱索有限公司 的业务经理，然后是改名后的雀巢特制咖啡有限公司的首席执行官。 机器方面，他把奈斯布莱索机器的生产交付给瑞士的机器原生产 商，这些精心挑选的生产商包括克鲁普斯、松下、特密克斯、和飞利浦。 这些生产商把奈斯布莱索机器卖给诸如哈洛德、老佛爷和布鲁明代尔百 货这样的著名零售商。在奈斯布莱索的指导和控制下，这些零售商负责 推销、展示，并向终端用户出售机器。克鲁普斯、松下、特密克斯和飞 利浦等机器生产商还负责机器的维修和保养。 在咖啡方面，公司中止了与索伯尔的合作。整个运作被置于奈斯 布莱索有限公司（后来的雀巢特制咖啡有限公司）之下。目标客户也从 办公室转为一般家庭。咖啡胶囊的

41、销售通过“俱乐部”的形式组织。一 旦一个顾客买了架机器，就成为奈斯布莱索俱乐部的成员。顾客订购咖 啡胶囊只需给俱乐部打个电话或发传真，胶囊会在24小时内送至顾客家 中。2000年，俱乐部每天收到7千份订单。 雀巢奈斯布莱索蒸馏咖啡商业模式-新模式 54 雀巢奈斯布莱索蒸馏咖啡商业模式-创新设计 雀巢奈斯布莱索（1988年前）雀巢奈斯布莱索（1988年后） 定位 把办公室和饭店作为目标客户， 提供完整的蒸馏咖啡系统（蒸馏 咖啡机和咖啡胶囊）。 将个人和家庭作为目标客户，仅提供咖 啡胶囊。 业务系统 从特密克斯购买蒸馏咖啡机、从 雀巢购买咖啡胶囊，自己直接面 向客户销售并负责其他营销工作 及保养维

42、修机器的工作。 蒸馏咖啡机由多家被授权企业生产并通 过零售商销售，由这些生产企业负责机 器的维修和保养。通过俱乐部方式组织 咖啡胶囊的销售，顾客通过电话、传真 等方式从俱乐部订购咖啡胶囊。 关键资源能力 直销体系的建设、管理和运营能 力、直销员资源；售后服务能力。 咖啡胶囊的品牌管理能力、俱乐部式销 售的组织管理能力。 盈利模式 蒸馏咖啡机收入、蒸馏咖啡胶囊 持续销售的收入；蒸馏咖啡机和 蒸馏咖啡的成本、直销成本。 咖啡胶囊销售收入、机器授权生产收入； 购入蒸馏咖啡的成本。 现金流结构 初始较高的负现金流，有了一定 客户基础后则会产生正的稳定现 金流（如果该模式成功的话） 平稳的现金流，且初始

43、投入不会很大。 企业价值低高 55 咖啡胶囊 机器知识产权 咖啡胶囊采购成本 机器研发成本 电话、传真 购买咖啡机的客户 品牌 咖啡缴纳生产商 俱乐部营销组织能力 咖啡胶囊销售收入 机器授权生产收入 基础设施客户提供物 财务 俱乐部 雀巢奈斯布莱索蒸馏咖啡商业模式-画布 56 雀巢奈斯布莱索蒸馏咖啡商业模式-评价系统 评价准则雀巢奈斯布莱索的特点 客户需求与定位方面 定位于日常消费，而不是企业级消费；满足客户快速获 得新鲜咖啡 增加收入方面增加机器授权生产收入 降低成本方面 降低蒸馏咖啡机的采购、维护成本；订购式销售降低了 客户寻找及销售成本 可复制性与可扩展性方面 生产厂商、零售商均可复制；

44、俱乐部可复制；客户可重 复购买 控制力与定价权方面 掌握咖啡胶囊的唯一来源，具有较强的控制力；自身品 牌管理能力、俱乐部式销售的组织管理能力很强 产业布局方面蒸馏咖啡机由多家被授权企业生产并通过零售商销售 57 雀巢奈斯布莱索蒸馏咖啡商业模式-执行子系统 商业模式子系统雀巢奈斯布莱索的特点 融资模式机器生产外包，融资金额大幅度减少，项目快速启动 生产模式咖啡胶囊、机器生产外包 营销模式俱乐部营销，目标客户非常精准 盈利模式主要依靠咖啡胶囊获利，辅之咖啡机器生产授权收入 管理模式网络式管理 扩张模式建立经销商联盟、客户俱乐部，快速扩张 58 谢谢大家! 11、人生的某些障碍，你是逃不掉的。与其费尽周折绕过去，不如勇敢地攀登，或许这会铸就你人生的高点。 12、有些压力总是得自己扛过去，说出来就成了充满负能量的抱怨。寻求安慰也无济于事，还徒增了别人的烦恼。 13、认识到我们的所见所闻都是假象，认识到此生都是虚幻，我们才能真正认识到佛法的真相。钱多了会压死你，你承受得了吗?带，带不走，放，放不下。时时刻刻发悲心，饶益众生为他人。 14、梦想总是跑在我的前面。努力追寻它们，为了那一瞬间的同步，这就是动人的生命奇迹。 15、懒惰不会让你一下子跌倒，但会在不知不觉中减少你的收获;勤奋也不会让你一夜成功，但会在不知不觉中积累你的成果。人生需要挑战