管理学巨人集团案例分析

1、管理学巨人集团案例分析经济学原理分析巨人集团的兴衰多元化是一般民营企业在第二次创业时所喜欢采用的战略，他们往往认为这 样可以降低风险，在短期内扩大企业规模。但他们忘记了他们涉入的是自己完 全不熟悉的行业，基本上没有经验、人才，只拥有一定的资金。而把资金投入 一个未知的黑洞，最直接的后果便是带来财务危机，而使时髦的多元化成为成功的企业家的滑铁卢。巨人集团在短短几年中的兴衰为中国民营企业提供 了一个最典型的事例。本案例适用于战略管理课程中，用于考察和培训学生 对战略选择、相关多元化战略及不相关多元化战略的认识和运用。也可用于企 业管理学课程中，考察和培训学生对民营企业的第二次创业的理解。 如何用“

2、计划”方面的知识去分析此案例最佳答案一、扩张战略的选择选择做一个混合式多样化发展的企业，出发点是为了分散经营的风险，但在对 各个行业没有进行必要的研究，对整个产业环境缺乏预测和分析的情况下，贸 然扩张只会使风险更大。1. 多角化战略与市场覆盖的矛盾巨人的发展显然想走混合型多样化的道路，但它忽视了混合化经营的基本要 求：资金充足并且每个事业达到行业的平均利润。从生物工程的部分可以看出， 尽管巨人在生物保健方面异军突起，但整个生物工程却是亏损的。实行多角化 战略并不意味着每个产业的细分市场都要进入，应该按照企业的特长和现有资 源进行取舍。它想做市场的全覆盖，但忽视了生物工程行业的特殊性：资金要 求

3、巨大。该产业的亏损就是没有做到细分市场的取舍，没有做到每个细分市场 达到行业平均利润。2. 多角化战略与巨人大厦的矛盾多角化战略需要强大、充裕的资金做后盾。巨人大厦的巨额支出显然是与战 略不相符的。一个行业的发展往往要经过“问号-明星-金牛-瘦狗”的过程，建造巨人大厦的资金抽自生物保健业，显然在这个决策做出之前管理成没有理 智的判定生物保健的所处阶段，导致了连锁效应。3. 短期利润与长期稳定的矛盾战略的宗旨就是长期生存稳定发展，发展应建立在稳定的前提下。 外部环境：巨人的失败，最根本的，可以说是没有一套为自己“量身订做”的 战略。所谓“量身订做”就是战略选择没有适应企业的内部条件和外部环境，

4、没有着眼于企业的长期生存和稳定发展。决策没有溶化在环境中，而是孤立于 现实的。二广告适量就好，倾听下属建议，选择性的制定比较完善的决策1)史玉柱是管理者还是管理人员？处于何层次？职责是什么？(2) 史玉柱具备什么技能？其当年成功的最主要因素是什么？该集团陷入危机 的真正原因是什么？(3) 巨人集团面对的环境始终是什么？在集团浮、沉过程中的关系何在？(4) 巨人集团如何承担社会责任与管理道德？(5) 巨人集团的核心资源是什么？其第二次创业属于何种战略？它是否与其核 心资源相匹配？ 运用SWO理论对多元化初期的“巨人”进行分析，此时应采取的对策？(7) 史玉柱应该如何说服投资者接受他最后提出的两个

5、计划？(8) 如果你想收购巨人集团这副烂摊子，你准备如何操作？(9) 史玉柱的近况如何？他对巨人集团的巨额债务抱何种态度？其原委是什 么？(10) “巨人集团”是否形成了自己的文化？它对“巨人”的发展起了什么作用?“巨人”如何培养自己的文化？二、多元化经营的陷阱何在？(一) 多元化生产经营的理论基础多元化经营实际上是证券投资组合理论在生产经营活动中的应用，因而，证 券投资组合理论是多元化经营的理论基础。然而，证券组合投资具有其特定的 条件，如果不加分析地盲目应用，必然陷入多元化经营的陷阶一丧失核心竞争 能力、资金短缺和协调困难、财务失控。(二) 多元化经营与核心竞争能力的矛盾在企业的发展过程中

6、，利润、市场份额、竞争优势、核心能力等因素中，对 企业影响最深远的是核。动竞争能力，即企业面对市场变化作出反应的能力。 企业核心能力是企业的一项竞争优势资源和企业发展的长期支撑力。它可能表 现为先进的技术，或一种服务理念，其实质就是一组先进技术和能力的集合体。 尽管企业之间的竞争通常表现为核心能力所衍生出来的核心产品、最终产品的 市场之争，但其实质归结为核心能力之间的竞争。企业只有具有核心竞争能力， 才能具有持久的竞争优势。否则，只能“昙花一现”。企业一时的成功并不表 明企业已经拥有了核心能力。企业核心能力要靠企业的长期培植。在企业的经营中，获取企业核心竞争能力的基本途径有：内部管理型战略和

7、外部交易型战略。企业内部管理型战略是一种产品扩张战略，在现有资本结构 下，通过整台内部资源包括控制成本，提高生产效率，开发新产品等，维持并 发展企业竞争优势，横向延伸企业生命周期线。内部管理型战略通过企业内部 的力量培植、巩固和发展企业核心能力，创造竞争优势。外部交易型战略是一 种资本扩张战略，通过吸纳外部资源，推动企业生命周期线的纵向延伸。外部 交易型战略可以借助外力来培植、巩固和发展企业核心能力，创造竞争优势。 企业经营的精髓就是内部管理型战略和外部交易型战略的有效应用。从国际上 所有著名企业的发展可以看到，企业在其持续经营和长期发展的过程中始终在 综合运用这两种发展战略。内部管理型战略与

8、外部交易型战略只有共同作用于企业，通过有机配合、有 效运用，才能使企业生命周期曲线不断得以延伸，核心能力得以巩固和发展， 竞争优势将持续存在。否则，企业就难以维持原有的竞争优势，更不可能培育 出可以长期拥有竞争优势的核心能力。由此可见，企业应该根据其所拥有的核心能力和竞争优势作出是否采取多元 化经营的策略。从这个角度说，企业必须首先有一个具有竞争力的核心产品， 围绕核心产品、核心能力和竞争优势再考虑是否应该多元化经营。没有根植于 核心能力的企业多元化经营，又不能在外部扩张战略中培植新的核心能力，最 终结果可能把原来的竞争优势也丧失了。巨人集团在现有主业的基础上，未能有效运用内部管理型战略与外部

9、交易型 战略延伸企业生命周期曲线，巩固和发展核心能力，而冒然跨入一个自己完全 生疏的行业，从而使企业的竞争优势无法得以持续存在。尽管这种外延式扩张 的道路暂时掩盖了各种矛盾，但因缺乏培植企业新的核心竞争能力而为企业理 下了致命的隐患。（三）资金短缺与协调困难的矛盾无论是实物资产投资，还是金融资产投资，都以盈利为目的，即部以投资 的盈利性与风险性比较为基础进行决策。但由于投资对象的不同，决定了两者 具有完全不同的特点。金融资产投资具有可分割性、流动性和相容性等特点。 因而，在进行金融资产投资时，不必考虑投资的规模、投资的时间约束以及投 资项目的多少等因素。只要考虑各金融资产之间的相关性、风险、报

10、酬及其相 互关系问题，并依据风险一报酬的选择，实现金融资产投资的优化选择。而实 物资产投资则具有整体性、时间约束性和互斥性等特点。因此，进行实物资产 的投资时，不仅要考虑投资的规模，而且要考虑资金的时间因素，更要考虑在 资金约束条件下各项目的比较选优问题。由此可见，在财务资源有限的条件下，实行多元化投资，必须充分考虑并 合理解决企业资产结构与资本结构的有机协调、盈利性与流动性的有机协调等 财务问题。从盈利性看，基于流动资产与固定资产盈利能力上的差别，以及短 期资金与长期资金筹资成本上的差别，“净营运资本”越多，意味着企业是 以更大份额的筹资成本较高的长期资金运用到盈利能力较低的流动资产上，从

11、而使企业整体的盈利水平相应地降低反之，亦然。从风险性看，企业的净营运 资本越多，意味着流动资产与流动负债之间的差额越大，则陷入技术性无力清 偿的可能性也就越小反之，亦然。因此，资产结构性管理的目的，在于在确定 一个既能维持企业的正常生产经营活动，又能在减少或不增加风险的前提下， 给企业带来尽可能多利润的流动资金水平。由于预期现金流动很难与债务的到 期及数量保持协调一致，这就要求负债的结构性管理把重点放在负债到期结构 问题上。即在允许现金流动波动的前提下，在负债到期结构上应保持多大的安 全边际。长、短负债的盈利能力与风险各不相同，负债的结构性管理要求对其 盈利能力与风险进行权衡利选择，以确定出既

12、能使风险最小、又能使企业盈利 能力最大化的负债结构。巨人集团为追求资产的盈补性，以超过其资金实力十几倍的规模投资于一 个自己生疏而资金周转周期长的房地产行业，实物资产的整体性和时间约束性， 使公司有限的财务资源被冻结，从而使公司的资金周转产生困难，并因此而形 成了十分严峻的资产盈利性与流动性矛盾。最后因实物资产的互斥性，生物工 程因正常运作的基本费用和广告费用不足而深受影响。与此同时，巨人集团从 事房地产开发和建设，却未向银行申请任何贷款，不仅使企业白白浪费了合理 利用财务杠杆作用从而给企业带来效益的可能机会，而且也使企业因放弃举债 而承担高额的资本成本。最后使企业在资产结构与资本结构、盈利性

13、与流动性 的相互矛盾中陷入难于自拔的财务困境。（四）多元化经营与财务失控的矛盾随着多元化经营道路的发展，企业规模急速扩大，集团化管理成为必然。集 团公司管理的主要任务是集团公司的整合。没有整合的集团公司难于发挥集团 的整体优势，充其量是一个大拼盘，各个属下各自为政，集团内部难于协调运 作，财务失控也就在所难免。集团公司组织形式不同，其财务控制的方式也不相同。集团公司就其组织形式 而言，分为：U型组织结构（直线职能制）、H型组织结构（控股公司制）和 M 型组织结构（事业部制）三种。财务控制的关键在于解决好集权与分权的问题。目前比较普遍的做法是在资金、财务信息和人事等方面集中控制的基础上，充 分实

14、行分权管理制度、在财务控制上形成一套包括财务激励机制、财务监控机 制和资金运作机制在内的集团公司财务管理体系，从而在制度上保：证集团公 司资金的合理配置和有效利用，确保集团公司战略目标的实现、如投资行为约 束制度、筹资行为约束制度、成本费用约束制度、内部控制制度、财务报告制 度、预算约束制度、现金集中存储和调度制度等。巨人集团采用的是控股型组织结构形式，在使各厂属单位（子公司）保持较大独立性的同时，却又缺 乏相应的财务控制制度，从而使公司违规违纪、挪用贪污事件层出不穷。在一 定程度上加速了巨人集团陷入财务困境的步伐。三、经验与教训1、公句的多元化发展必须与其核心竞争能力紧密联系，并以培植公司新

15、的核 心竞争能力为中心，从而有助于维持和发展公司的竞争优势，确保公司的长期 稳定发展。2、确保公司有限财务资源的合理配置和有效利用，保持资产结构与资本结构、 资产盈利性与流动性的有机协调，从而在资金上保证公司的健康发展。3、公司集团化必须与财务控制制度建设保持同步发展，集团公司能否稳定健 康发展的关键在于能否有效整合集团。而财务控制制度建设是集团公司整合的 重要而关键的一个环节史玉柱创业为什么能成功？2 巨人集团发展过程中有哪些重大失误？3 如果你是巨人集团总裁将采取何种摆脱危机的方案？如有的归结于决策失误、有的说是管理失误、还有的说是个人问题，更加地是 许多咨询机构、研究机构定位于他们所在的

16、业务多元化问题等等，也有许多商 界努力去避免类似情况从不同的角度进行归因，诸如决策问题、战术问题、多元化问题、流程链 问题、甚至大环境问题，也都不能说谁对谁错。但是，要是我们站在巨人集团 本身来分析其成败，确实是件相当不容易的事情，但我们也许能找到为商界借 鉴和参考的经验。很显然，史他个人的这种性格特征，既可以说是巨人集团曾经辉煌的原因之一，也可以说是巨人集团失败的原因之一。所以 说，把握一定度的这样个性特征，是企业保持持续成功的原因之一，毕竟企业 所有的重大行为，如生存的、发展的、方向的等等，都离不开这样特征转化为 行动的支持。可以说，几乎所有成功的企业家都具备这样的特征。企业要成功，要因之

17、一的是，要有满足市场和客户需要的东西（即产品和服务） 这样就有客户来购买你产品和服务，客户的现金就成为你的现金，就有生存和 发展的基石一一现金流和利润，来帮助你来成长和发展，也就是过去常说碰巧 下的大好机会、或者良好机遇、或者不错大环境的产销对路，在当时不存在满 足市场和客户的需要的企业内在经营观念，处于产品观念和推销时代。当时，敢于投入市场的企业，抓住了相当的机会，几乎都成功了，一时间出现 了很多的“富翁”，也就是人们常说的“爆发富”，称发财或发迹（随后过几 年就销声匿迹了），史就是这样的其中一个，加上他的雄心和能力，带来了极 大的影响。89年，史他敢于冒险，很有胆识，承包了深圳科技工贸公司

18、电脑部，利用买者 信息不对称大着市场广告，很快就取得了成功，也为创业巨人集团奠定了基础。随后91年，他创业珠海巨人新技术公司，继续借用信息不对称的环境，大 肆利用广而告之的广告和推销，利用买者缺乏选择性、判断性和比较性的环境， 不断地推出新产品，到93年，巨人就很快成长起来成为“巨人”企业，年销售 额近5亿元，引起了国家领导的关注和重视，随后史就成为所谓的中国改革的 风云人物。巨人成功分析实际上，要说巨人的成功，是偶然中的必然，必然中的偶然，说得严重点，可 以说8分的市场环境，2分的企业能力（巨人的企业可以说是企业者的个人能力）。 如今，假如放到现在，2分的企业能力要想在信息平衡、市场竞争的环

19、境下取得 成功是可想而知，也是93年后巨人走向失败的原因之一。之所以说巨人仅有2分的企业能力，是因为企业所有重要行为或关键行为都来 自于史他个人的独自能力，毕竟他的能力在于相应的专业领域才能体现，可缺 乏经营企业、市场化、扩张非专业领域、多元化等等方面的能力，是相当不足， 在市场环境好的时候会没有什么问题，可一到市场环境不良的时候，问题就会 成堆的出现，随之是救火行为不断产生，导致一层一层的雪上加霜，这样就走 向了失败。企业能力，首当其冲的是市场能力，也就是提供满足客户和市场需求的能力， 预测市场环境变动的能力，为企业生存和发展明确方向，随之是管理能力，如 何快速的提供优质的产品和服务满足客户

20、的需求，如何高效的管理企业/如何用有限的管理能力这个“嘴”吃下并消化吸收前景广阔的相关专业业务这个“食 物”来强壮企业这个“身体”呢等等？随后规避风险和核心竞争的能力，如何 实现专业核心领域的扩张实现合理多元化？如何建立保持企业持续成长符合市场的核心能力？如何保持企业“强壮的身躯”来顶住外部环境的不良“攻击” 呢等等 还有，企业这个能力，不应仅仅是企业家个人的能力，应汲取内部所有资源尤 其人力资源的能力，还可吸取外部资源如咨询机构、合作伙伴等提供的资讯能 力，这样的能力才是企业能力的全面反映。巨人走向没落分析得从卖方角度来看，出现了市场竞争，同时买者有相对的选择性、判断性、比 较性，加上巨人与

21、市场竞争的对手无论从产品、服务、管理等各方面相对有些 不足，必然导致巨人以发家为夜的业务领域受到重创。尤其是市场能力、管理能力、规避能力、核心竞争能力，必然导致雪上加霜的企业经营状况。曾经依靠胆识和雄心加上一定能力成长起来的巨人，也是因为巨人这个个性， 走出了第一步的险棋：有的后来说，巨人应该早采取银行贷款，说不一定能成 长发展起来。随后走向悬崖的第二步险棋：错误的循环连东墙与西墙的应 用一一将所筹来的1亿多元的资金投资于寄予厚望新兴产业，多险，缺乏明显 的市场化能力，缺乏对市场环境和过去成功的认识，毕竟一业务领域，要获得 利润需要一定的生命周期一一投入期、成长期、成熟期、衰退期或重新成长期。

22、 任何一项业务，若要成功，都会或长或短经过生命周期，只是我们尽量压缩投 入、衰退期，延长成长、成熟期，获得更多的现金流和利润。这样的险棋进一 步加重了巨人的危险呀。随后走起了第三步险棋：突变式的巨人管理变革。管理的目标就是如何使企业 更具有生命力，就是如何获得更多的利润。管理的进步和升级，是需要基础的， 毕竟管理中人的成分用8： 2原则来讲，人占了 80剜，人，是动态的人，针对 人的管理变革，管理基础系统不能少，缺乏基础的管理变革经不住不良的市场 环境下的冲击。巨人的管理变革几乎是大换血的方式运行，风险是巨大的，要 么走向成功，要么走向失败。还有的是，缺乏市场能力的“三大战役”的促销，毕竟市场

23、需求的容量是有周 期的释放，并且是存在一定的分散性的。这样的战役，是需要巨资的，而且这 种产品观念和推销观念的内在动机，在市场环境不错的状况下，是能取得一定 的效果，但是，当在不良的市场环境下，在市场竞争的环境下，风险是巨大的， 失败是很有可能的。当时正处于市场竞争的环境下，销售的效果就是相当不好， 而且过去的险棋一起想病痛不堪的企业砸来，这样的运行就越来越困难了，随 之巨人就走向的死亡。巨人的兴衰在于市场环境和企业能力。当市场环境好的情况下，加上企业能力 的经营，就走向成功了，巨人也是如此。同样，当市场环境不好的情况，虚弱 的企业能力下的经营，走向失败就很正常了，巨人、飞龙等也是如此。所以，

24、作为一个企业，提高企业能力很重要，首先是从企业家本身着手，提高 自身的领导能力、管理能力，其次提高企业管理各层次的管理能力和技术能力, 随后提高市场化能力、规避风险能力、核心竞争能力等等，避免类似一连串的 救火失误事件的再次发生，保持企业持续的生命力。你认为，巨人集团失败的主要原因是什么？请根据案例中提供的素材举2个以上的例子说明。答：根本原因是缺乏管理。如（1）巨人集团的资产非常规地迅速扩张，很大程度上是由于负债引起的，这说明巨人集团在财务上严重缺乏管理（2）巨人的决策由史玉柱一个说了算，决策机构形同虚设，也说明巨人集团的决策管理是十分脆弱的。（3）巨人集团没有把主业的技术创新放在重要位置，

25、也说明该集团在创新方央也同样缺少创新机制和创新管理。（4）巨人集团盲目进入 以上不论是财务管理、决策管理、创新管理，这些都是管理的重要职能，因此， 巨人集团的失败不是它单独在哪一个职能上做得不够好，而是它在管理的许多 方面都有待改进。史玉柱：我的四大失误第一，盲目追求发展速度。1995年10亿元，1996年50亿元，1997年100亿元。然而目标越大风险越 大，不经过科学的论证，没有必要得组织保证， 必然损失惨重。第二，盲目追求多元化经营。巨人集团涉足了电脑业、房地产业、保健品业等，行业跨度太 大，新进入的领域并非优势所在，却急于铺摊子， 有限的资金被牢牢套死，巨人大厦导致的财务危 机，几乎拖

26、跨了整个公司。第三，”巨人”的决策机制难以适应企业的发展。董事会是空的。我个人的股份占 90%以上， 其他几位老总都没有股份。因此在决策时，他们 很少坚持自己的意见。第四，没有把主业的技术创新放在重要位置。电脑业走入低谷以后，我忽视了技术创新这一 巨人电脑的生命线，连续两年在世界反应平平， 到1996年，”巨人才推出了 M-6407桌面排版系统。 问题：1、你认为，巨人集团失败的主要原因是什么？ 请根据案例中提供的素材举 2个以上的例子说 明。答：根本原因是缺乏管理。如（1 ）巨人集团的 资产非常规地迅速扩张，很大程度上是由于负债 引起的，这说明巨人集团在财务上严重缺乏管理（2）巨人的决策由史

27、玉柱一个说了算，决策机 构形同虚设，也说明巨人集团的决策管理是十分 脆弱的。（3）巨人集团没有把主业的技术创新放 在重要位置，也说明该集团在创新方央也同样缺 少创新机制和创新管理。（4）巨人集团盲目进入 以上不论是财务管理、决策管理、创新管理，这 些都是管理的重要职能，因此，巨人集团的失败 不是它单独在哪一个职能上做得不够好，而是它 在管理的许多方面都有待改进。（2）、史玉柱在巨人大厦方面的重大失误说明：BA、他对计算机以外的行业不精通B、他缺乏战略观念C、他在具体的运作上缺乏技巧D、他缺乏财务、市场知识（3）巨人集团进行多元化经营失败的原因是什 么？答：最根本的原因是战略决策失误， 具本的原

28、因 是：进入的这些行业，无论是消费者的特性，行 业的进入障碍，都造成了从事这些行业所要求的 管理经验大有不同，如电脑业是技术密集性的行 业，技术更新换代很快；房地产业是资金密集型 的行业，对资金运作的要求较高；保健品业是生 产成本本身较小，但在宣传和广告上需有较大的 创意，而且顾客的喜好变化也较快。由于巨人集 团是保健品行业起家的，在保健品的开发和宣传 上具有优势，然后发展到电脑业，后又发展到房 地产业，由于这些并非优势所在，它缺乏这方面 的人员、资金、技术和经验，最终失败是必然的。（4）、在你阅读完以后，你认为，史玉柱：C A、已找到了问题的根源B、已基本找到了问题 的根源C、还未找到问题的

29、根源 D、难以确定【案例陈述】1991年春，珠海巨人新技术公司诞生时， 史玉柱宣布： 巨人要成为中国的IBM，东方的 巨人”然而，仅仅6年之久，即1996年底， 巨人集团的产量全面萎缩，员工停薪两个月，大 批骨干陆续离开，巨人集团陷入困境。分析巨人 危机的原因，主要有以下几个方面：（一）管理虚弱可以说巨人集团从1989年到1992年的腾飞是靠创业精神支撑而发展起来的。遗憾的是， 在企业迅速发展的过程中，却没有相应建立起完 善的企业制度和科学的管理体系。随着资产规模 的急剧膨胀，巨人集团管理上的隐患也日益暴 露，整个集团的管理浮躁而混乱。 史玉柱曾有一 个形象的比喻：一个运动员超极限的训练，必然

30、伤痕累累”。实际上，在产业多元化初期，史玉柱就意识 到了公司的管理隐患，他在公司 1994年元旦献 辞中说： 我们创业时的管理方式，如果只维持 几十人状态，不会有问题。但现在的管理系统， 不可能运作规模更大的公司。巨人公司正向大企 业迈进，管理必须首先上台阶”，并直截了当地 指出了集团当时存在的问题，仓哑激情基本消 失、出现大锅饭机制、管理水平低下、产品和产 业单一以及市场开发能力停滞。但是，仅仅意识 到问题，而不能发现问题之症结所在，并从根本 上找到解决问题的办法，企业仍然会向危险的境 地继续滑坡下去。巨人集团在规模迅速膨胀的同 时，内部管理虚弱。原本就薄弱的管理基础，再 加上领导体制、决策

31、机制、企业组织、财务控制、 员工管理等诸多方面都不能适应集团发展的需 要，企业陷入困境只是早晚的事。（二）缺乏资本运作的经验，不能有效地利 用财务杠杆房地产业必须有坚实的金融资本作后盾。 但 令人瞠目的是，巨人大厦从1994年2月动工到 1996年7月，未申请过一分钱的银行贷款，全 凭自有资金和卖楼的钱支持。到1996年下半年， 资金紧张时，由于缺乏与银行的信贷联系，加上 正赶上国家宏观调控政策的影响，巨人陷入了全 面的金融危机。巨人将银行搁置一旁的理由是以 为可以依靠生物工程方面源源不断的销售回款 来支持大厦的建设资金，认为 帐上的钱花都花 不完” 1996年下半年，巨人大厦急需资金。史 玉

32、柱作出了抽调生物工程的流动资金，去支撑巨 人大厦建设资金的决定，把生产和广告促销的资 金全部投入到大厦，结果生物工程一度停产。从 资金运作角度，史玉柱犯了大忌。（三）缺乏科学决策体系和权力约束机制史玉柱曾经成功地将知识转化成了商品，又 变成了资本，但他却没有把巨人变为一个现代企 业。当史玉柱的产业越做越大时，自己倍感驾驭 庞大集团的吃力。1994年初，巨人集团发生管 理危机，史玉柱曾宣布从管理第一线上退下来， 请北大方正集团总裁楼滨龙出任巨人集团总裁， 公司实行总裁负责制。但实际上企业决策体系并 没有从根本上改变。巨人显露危机后，种种矛盾 全部聚积于史玉柱一身。史玉柱后来反思道：巨 人没有及早

33、进行股份化，直接的损失是最优秀的 人才流失。更严重的后果是，在决策时没人能制 约我。以至形成家长制的绝对权威，导致我的一 系列重大决策失误。巨人集团也有董事会，但形同虚设。史玉柱 手下的几位副总都没有股份，在集团讨论重大决 策时，他们很少坚持自己的意见，他们也无权干 预史玉柱的错误决策。因此，在巨人集团的高层 没有一种权力制约，巨人集团实行的是一个人 说了算的机制。”考试吧网对于巨人集团的危机，史玉柱承认两点：一 是决策失误，摊子铺得太大；二是管理不善，经 营失控。显而易见，目前中国民营企业已进入内 部机制变革的时代，它们必须痛苦地告别一人包 打天下的时代。【案例点评】（国际企业管理学博士：应

34、帅）1、企业的成长也有生命周期，成功的企业 能迅速进入成长期，不断延长其成熟期。一些企 业在其迅速成长的黄金时期，在企业发展方向上 热衷于 赶浪头”、铺摊子、上项目，没有经过细 致的市场分析和投资分析，没有从企业的自身优 势、可能性出发，缺乏对未来发展形式的冷静思 考和总体把握，盲目涌向高利行业，加上决策体 系不合理，对市场和行业技术经济信息的收集、 分析不足，最终使企业陷入了经营困境。2、管理是企业生存和发展的重要基础，从 一定程度上讲，企业管理水平是一个企业综合素 质的体现。不少企业发展到这一阶段时， 企业的 资金、人员、市场等都有了一定规模，然而管理 水平却与企业的发展不相适应，在企业的

35、组织机 构设置、财务管理水平和人力资源的配备等方面 都不能适应企业进一步发展的需要， 出现了企业 资金和人员失控的现象，管理短腿”导致了企业 的崩溃。因此，在体制条件逐渐宽松的今天，重 视管理应成为我国企业的共识。3、完善的公司组织结构必须有一个科学的 决策体系和健全的权力约束机制。现代大企业中，一般采取纵向授权制，遵循科学的决策程序， 决不能一个人说了算”经营者行为必须有健全 的制度约束，不仅要有所有者的约束、社会约束、 而且要有债权人监督和来自企业内部员工的民 主监督。各级经理人员的产生必须有法定程序， 其责任和权限必须有制度保证。问：归根到底，什么导致了巨人集团的衰落 ？巨人大厦本应是史

36、玉柱和他的巨人集团的 一个丰碑式的建筑，结果却成了一个拥有上亿资 产的庞大企业集团衰落的开始。纵观这个案例， 巨人倒塌的原因不能浅显的归纳为投资的失误。 促成巨人失败的原因既有客观因素， 又有主观的 因素，但最关键的还是史玉柱本人主观上没有看 清 巨人”究竟是一个怎样的企业， 巨人”应该朝 什么方向发展。面对一个白手起家的民营企业， 资本规模迅速扩大，真正成长成一个 巨人”时, 企业的战略规划开始显得越来越重要。 巨人的衰 落，正是由于战略的严重失误导致的， 可以归结 为一句话：在没有有效的环境分析、稳健的资金 保障和完善的管理机制下，米取激进的扩张战 略。战略管理分析：一、扩张战略的选择问：

37、巨人的扩张战略到底错在那里？选择做一个混合式多样化发展的企业，出发 点是为了分散经营的风险，但在对各个行业没有 进行必要的研究，对整个产业环境缺乏预测和分 析的情况下，贸然扩张只会使风险更大。1. 多角化战略与市场覆盖的矛盾巨人的发展显然想走混合型多样化的道路， 但它忽视了混合化经营的基本要求：资金充足并 且每个事业达到行业的平均利润。从生物工程的 部分可以看出，尽管巨人在生物保健方面异军突 起，但整个生物工程却是亏损的。实行多角化战 略并不意味着每个产业的细分市场都要进入，应 该按照企业的特长和现有资源进行取舍。它想做 市场的全覆盖，但忽视了生物工程行业的特殊 性：资金要求巨大。该产业的亏损

38、就是没有做到细分市场的取舍，没有做到每个细分市场达到行 业平均利润。2. 多角化战略与巨人大厦的矛盾与上面的矛盾相似，多角化战略需要强大、 充裕的资金做后盾。巨人大厦的巨额支出显然是 与战略不相符的。一个行业的发展往往要经过 问号-明星-金牛-瘦狗”的过程，建造巨人大厦的 资金抽自生物保健业，显然在这个决策做出之前 管理成没有理智的判定生物保健的所处阶段， 导 致了连锁效应。3. 短期利润与长期稳定的矛盾战略的宗旨就是长期生存稳定发展，发展应 建立在稳定的前提下。巨人进入房地产行业，本身就是一种很偶然 的行为，并不是出于战略的考虑，通过对房地产 行业的研究而制定出的战略计划的一部分。回顾 巨人

39、大厦的建设，从目的，到楼层都一改再改， 然而就是在这种目标不清晰的情况下， 投入的资 金却越来越多，对于上亿元这么庞大的预算，巨 人对资金的保障显得过分自信，不够谨慎。进入生物工程领域也是同样的道理。巨人以 做电脑软件发家，后来又进入房地产，生物工程， 每一次扩张的唯一理由都是短期的 高利润”，而 忽视了高利润往往意味着高风险，并且一个产业 的高利润不可能保持很长时间，只要该产业没有 很高的壁垒，竞争者必然蜂拥而入，而巨人又缺 乏在该产业的基本专业知识技能，没有长期的规 划，产品研发;脑黄金的成功只是一个好主意加 上成功营销的战术上的胜利，巨人对这一胜利明 显感到无所适从，管理层，营销网络，生

40、产系统 都没有做好准备，就这样 脑黄金”的成功其实是 替巨人揭开了疮疤。 脑黄金”虽然火爆了一把， 但究其根本，这只是一个很短期化的投资活动， 不是一个在企业远景框架下，基于市场需求树立 顾客心中位置的战略扩张。巨人在生物工程领 域，把一切都寄托于一个产品，（与案例不符， 案例中提到已开发系列产品）没有长远的诉求， 过把瘾就死”，更难以协 调各经营产业间的资源竞争，最终导致资源配置 的失控。这种什么赚就做什么缺乏大局观的做 法无疑是以企业的资本作为赌注的冒险行为。1、外部环境分析问：巨人失误的外部原因是什么？巨人的失败，最根本的，可以说是没有一套 为自己 量身订做”的战略。所谓 量身订做”就是

41、 战略选择没有适应企业的内部条件和外部环境， 没有着眼于企业的长期生存和稳定发展。决策没 有溶化在环境中，而是孤立于现实的。1行业的特点从建巨人大厦到进入房地产，仅仅是因为巨 人觉察到了房地产的火热，有利可图，而不考虑 行业本身特点所引起的风险。房地产行业有着独 特的生命周期，往往热得快，冷得也快，受国家 宏观经济环境影响很大。巨人进入房地产的实 施，可谓是 做工粗糙”，决定好像是一瞬间的事 情，出发点单纯，盲目和短期化，没有形成系统 的流程管理和规范。资金保障是房地产行业的关 键所在，巨人在资金的管理和支持上过于自大， 与银行缺乏沟通，没有把资金的保证落在实处。生物工程领域更有进入壁垒高、退

42、出壁垒 低、需要大量资金支持科研的特点。巨人进入生 物工程是有本钱的：优秀的产品、一定量的资金， 但是该行业进入成长期后仍需要足量资金的支 持，史玉柱却釜底抽薪，在最关键的时候拿走了 生存、竞争保证，导致了 半死不活、逐渐萎缩” 的结局。可见，本案例的关键就是资金的使用、 资金 的筹集，其中资金筹集尤为严重。许多民营企业 都忽视了与银行建立长期稳定的信贷关系，原因 主要有：对于本企业资源的战略分配和制定长远计 划的问题对于像巨人这样一个多角化的企业，每个行 业都处在不同的生命周期，需要不同的资金投入 量。尽管巨人很牛，但流动资金的几百万只能用 来应付一项紧急情况，要是 几手都抓，几手都 要硬”

43、那是做不到的。我们搞新产业根本出发点 就是钱，而且是现钱。所以我们投资的项目出发 点都是有大量的现金流产生，那么资金总是富裕 的，不需要银行贷款。银行与企业的关系1银行朝南坐”有种高高在上的感觉， 服务种类少、态度差、操作不规范，很大程度上 打消了客户，尤其是以一个人意志为主导的民营 企业的贷款积极性。从银行的机制看，由于民营 企业一直没有信用记录，而国有银行的贷款为防 范风险必须要考虑信用问题，这就无形中把民营 企业排除在融资体制外。某些地方外资银行虽然 可以从事人民币业务，但他们的重点客户也不可 能是民营企业。2. 金融体系的外在制约是民营企业融资难 的直接原因。一是大中型国有商业银行的融

44、资限 制苛刻。国有商业银行在对民营企业贷款过程中 还要附加许多额外条件；银行内部风险管理制度 有待更新，二是中小型专业银行的市场缺位。西 方市场经济发达国家均成立了专门针对民营企 业贷款融资的政策性专业银行，为企业的发展壮 大做出了重要贡献。而我国由于市场经济体制尚 未成熟，市场要素发育的不完善，决定了我国民 营企业将面临更多的困难；三是现行中小金融机 构的自身发展的不完善。地方中小金融机构主要 以民营企业及其它中小企业为服务对象， 但目前 这些金融机构自身也面临诸多困境， 对民营企业 的金融支持力不从心。3. 民营企业的自身缺陷是其融资难的根本原 因。一是相当一部分民营企业自身发展潜力有 限

45、。这些发展潜力有限甚至无发展潜力和民营企 业自然不在优先融资的行列；二是民营企业管理 上的非规范性和非科学性，导致金融机构对民营 企业的资信度偏低；三是民营企业偿贷能力低， 银企关系紧张。银企双方只有通过换位思考，互相沟通理 解。企业要为自己在金融界留条后路，讲求信用, 按时向银行还本付息；银行也要对自己经办人员 既约束又激励，不能只看到鼻子下面的贷款风 险，更要看到贷款的远期效益。真正的银企关系 是一种合作、互利互惠的关系。只要把企业经营 管理的文章做好，民营企业与金融机构的关系才 会渐入佳境。传统价值观的作用中国人一般对借钱总是很忌讳，一般不在万 不得已时不借。在传统价值观浓郁的民营企业中

46、 这一点尤为明显，有些企业的管理层的内心深处 认为借钱是企业力量不足、困难重重的体现，只 愿用自己的资本。这种思维与目前先进的企业管 理观念格格不入，也成为中国民营企业资本不足 的主要原因之一。尽管政府有鼓励措施，社会上 也有投资热，但企业借钱的出发点都是创业、新 投资、有困难等情况，很少把借贷作为财务杠杆 使用。2.宏观经济环境刚刚提到，房地产是一个对宏观经济环境很 敏感的产业，巨人在经营房地产的时候，忽视了 这一点，对经济环境缺乏预测，大脑发热，直至 国家财政政策从紧，资金问题的严重性终于浮出 水面，最终导致了巨人财务危机。三、企业内部管理问：从企业内部看，巨人的失误在那里 ？战略制定是个

47、由表及里的过程，战略的决策 必须基于企业的内部条件。巨人的决策冲动而飘 忽，决策过程几乎完全是一个人的主观构想， 缺 乏管理层和运营部门的沟通和反馈。面对迅速增 长起来的资本规模和企业人员规模，巨人没有针 对它进行评估和整理，高估了企业的适应能力。 巨人只看到了其拥有巨大资源，没有看到整个企 业的管理机制配置和协调资源的能力是滞后的。 企业形式上是变大了，但观念，管理机制和组织 结构上都还停留在很低的水平上，这就导致了巨 人这种 自上而下”的体制下，决策难以落实，信 息得不到反馈，从而决策进一步背离企业的内部 条件。许多民营企业难以做大，原因都可以归结为 企业规模的增长与管理机制，经营理念落后的矛 盾。决策的集中化，短期化，不但使资源配置没 有效率，近视”的战略招致的巨大风险，而且极 不利于人才的培养与发展。以下是我们对于这个 问题的一些建议：企业家要想赢得人才的认同， 就必须坚持 以人为本”的管理理念，摆正自我与 人才的位置关系，平等的合作关系必须时时体现 在企业运作