战略管理第4章内部条件分析

1、战略管理战略管理Strategic Management内部条件分析内部条件分析 武汉科技大学管理学院武汉科技大学管理学院开篇案例开篇案例戴尔的竞争戴尔的竞争 戴尔电脑公司在很长时间里保持了极高的赢利能力戴尔电脑公司在很长时间里保持了极高的赢利能力。1998-2003年间，戴尔公司的平均投资年间，戴尔公司的平均投资资本回报率（资本回报率（ROIC）达到了惊人的）达到了惊人的39%，这一数字远远领先于竞争对手。与此相对比，苹果，这一数字远远领先于竞争对手。与此相对比，苹果公司同期的公司同期的ROIC为为7%，Gateway公司为公司为10%，惠普公司为，惠普公司为13%。即使在。即使在2001-

2、2003年间个人电年间个人电脑销售的低谷时期，戴尔公司任然保持了很高的脑销售的低谷时期，戴尔公司任然保持了很高的ROIC，而同期它的竞争对手们却丧失赢利能，而同期它的竞争对手们却丧失赢利能力。力。如何解释戴尔的竞争优势？如何解释戴尔的竞争优势？ 答案就在戴尔公司的商业模式之中：将产品直接销售给顾客答案就在戴尔公司的商业模式之中：将产品直接销售给顾客。迈克尔戴尔指出，由于取消了。迈克尔戴尔指出，由于取消了批发和零售环节，他可以保留原来必须分给这些环节的利润并且将一部分利润以低价的形式返批发和零售环节，他可以保留原来必须分给这些环节的利润并且将一部分利润以低价的形式返还给顾客。一开始，戴尔通过邮件

3、和电话进行销售，还给顾客。一开始，戴尔通过邮件和电话进行销售，20世纪世纪90年代中期以来，绝大部分的销售年代中期以来，绝大部分的销售都是通过网站实现的。到都是通过网站实现的。到2001年，年，85%的销售都是通过互联网完成的。戴尔静心构造的网站允的销售都是通过互联网完成的。戴尔静心构造的网站允许顾客自行选择与他们所需要的性能先匹配的产品配置：芯片、存储、显示器、内置硬盘驱动许顾客自行选择与他们所需要的性能先匹配的产品配置：芯片、存储、显示器、内置硬盘驱动器、光驱、键盘和鼠标等等。因此每位顾客都可以获得满足自己独特需求的产品和服务。正是器、光驱、键盘和鼠标等等。因此每位顾客都可以获得满足自己独

4、特需求的产品和服务。正是这种定制的采购能力的吸引顾客们不断为戴尔公司带来生意。高度的顾客忠诚度帮助这家公司这种定制的采购能力的吸引顾客们不断为戴尔公司带来生意。高度的顾客忠诚度帮助这家公司在在2004年实现年实现415亿美元的销售额。亿美元的销售额。 戴尔卓越绩效的另一项主要原因是通过对供应链管理令成本结构最小化，特别是消减库存成戴尔卓越绩效的另一项主要原因是通过对供应链管理令成本结构最小化，特别是消减库存成本，同时还能保持交货速度，三天即生产出符合顾客独特需求的电脑。本，同时还能保持交货速度，三天即生产出符合顾客独特需求的电脑。戴尔共有戴尔共有200家供应商，家供应商，其中一半以上不在美国，

5、戴尔利用互联网向供应商提供订单的实时信息，从而后者可以掌握以其中一半以上不在美国，戴尔利用互联网向供应商提供订单的实时信息，从而后者可以掌握以分钟计算的对其所生产的部件的需求动向，以及未来分钟计算的对其所生产的部件的需求动向，以及未来4-12周的预计订单量。周的预计订单量。 戴尔公司的竞争优势的基础是直接的商业模式，取消了批发和零售环节，令公司得以降低产戴尔公司的竞争优势的基础是直接的商业模式，取消了批发和零售环节，令公司得以降低产品的价格。再加上高度的顾客忠诚度和有效的内部运营，特别是卓越的供应链管理为公司创造品的价格。再加上高度的顾客忠诚度和有效的内部运营，特别是卓越的供应链管理为公司创造

6、了产业中最低的成本结构。了产业中最低的成本结构。2004年戴尔的全球个人电脑市场中的份额油前一年的年戴尔的全球个人电脑市场中的份额油前一年的14.6%提高到提高到16.5%，排名第二的惠普公司的市场份额为，排名第二的惠普公司的市场份额为14%。本章要点企业资源、能力和核心竞争力企业资源、能力和核心竞争力 SWOT分析分析价值链分析价值链分析竞争优势的构成要素与可持续性竞争优势的构成要素与可持续性一、企业资源一、企业资源企业资源企业资源 企业资源是企业所控制的、并能够使企业构思和实施设计好的战略效果和效率企业资源是企业所控制的、并能够使企业构思和实施设计好的战略效果和效率来提高企业的特性，包括全

7、部的资产、能力、竞争力、组织程序、企业特性、信来提高企业的特性，包括全部的资产、能力、竞争力、组织程序、企业特性、信息、知识等。息、知识等。 企业有形资源：企业有形资源： 金融资本（金融资本（financial capital）：不同类型的货币资源）：不同类型的货币资源-来自企业家、权益所来自企业家、权益所有者、债券持有者，以及银行的金融资产、留存收益。有者、债券持有者，以及银行的金融资产、留存收益。 实物资本（实物资本（physical capital）：包括企业中应用的实物技术、企业的厂房和）：包括企业中应用的实物技术、企业的厂房和设备、企业的地理位置、以及企业获取原料的途径。设备、企业的

8、地理位置、以及企业获取原料的途径。 组织资本（组织资本（organizational capital）：个体的集合属性，包括企业的正式报）：个体的集合属性，包括企业的正式报告结构、正式的和非正式的计划；控制以及协调系统。告结构、正式的和非正式的计划；控制以及协调系统。 技术资本（技术资本（technology capital）：技术的含量，如商标、专利、版权和商）：技术的含量，如商标、专利、版权和商业秘密。业秘密。 无形的资源：（无形资源是一种更高级更有有效的竞争力来源）无形的资源：（无形资源是一种更高级更有有效的竞争力来源） 人力资本：包括企业中的培训、经验、判断能力、智力、关系、以及单个人

9、力资本：包括企业中的培训、经验、判断能力、智力、关系、以及单个经理人员和员工的洞察力。经理人员和员工的洞察力。 创新能力：创意、科技能力、创新能力。创新能力：创意、科技能力、创新能力。 声誉资源声誉资源：品牌、对产品质量、耐久性、可靠性的理解，供应商声誉、与：品牌、对产品质量、耐久性、可靠性的理解，供应商声誉、与供应商、客户等交往的方式。限量版芭比娃娃、李宁运动鞋挂上奥运会标志（雇供应商、客户等交往的方式。限量版芭比娃娃、李宁运动鞋挂上奥运会标志（雇佣了宝洁公司的一名资深销售副总裁）佣了宝洁公司的一名资深销售副总裁）能力能力能力（能力（capability） 能力是指企业分配资源的效率，这些资

10、源被有目的的整合在一起，以达能力是指企业分配资源的效率，这些资源被有目的的整合在一起，以达到一种预想的状态。能力通过有形资源和无形资源的不断融合而产生。到一种预想的状态。能力通过有形资源和无形资源的不断融合而产生。表表4-1 4-1 企业能力案例企业能力案例 职能领域职能领域能力能力企业企业配送配送有效地利用物流管理技术有效地利用物流管理技术沃尔玛沃尔玛人力资源人力资源激励、授权以及保留雇员激励、授权以及保留雇员微软微软管理信息系统管理信息系统通过搜集定点采购数据有效和有效率的控制存货通过搜集定点采购数据有效和有效率的控制存货沃尔玛沃尔玛市场营销市场营销有效推广品牌有效推广品牌麦肯锡麦肯锡研究

11、与开发研究与开发产品和产品远见的微型化产品和产品远见的微型化索尼索尼华为华为管理管理展望未来潮流的能力、有效的组织结构展望未来潮流的能力、有效的组织结构百事、百事、恒大恒大生产生产生产可靠的产品生产可靠的产品激励、授权以及保留雇员激励、授权以及保留雇员微软“内部电邮系统”摩托罗拉“肯定个人尊重”大众公司“时间有价证券”丰田公司“没有许偌的终身雇佣制” 核心竞争力核心竞争力核心竞争力（核心竞争力（core competence） 初始定义：初始定义：组织中的积累性的学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机组织中的积累性的学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流的学识（结合多

12、种技术流的学识（Prahalad & Hamel, 1990）。）。 宽泛定义：宽泛定义：企业所拥有的或控制的能够为企业带来持续竞争优势的战略性资源以企业所拥有的或控制的能够为企业带来持续竞争优势的战略性资源以及对应于这些资源的管理能力。及对应于这些资源的管理能力。CASE:CASE:企业的行动应该建立在其核心竞争能力之上。企业的行动应该建立在其核心竞争能力之上。星巴克的行动证明了这点。由星巴克的行动证明了这点。由于快速成长，星巴克决定利用互联网作为分销渠道以促进企业的更快成长。但是，于快速成长，星巴克决定利用互联网作为分销渠道以促进企业的更快成长。但是，星巴克意识到，公司缺乏在互联网渠道上传

13、送货物的能力，公司独特优势其独特的星巴克意识到，公司缺乏在互联网渠道上传送货物的能力，公司独特优势其独特的咖啡，而非货物的传输。这促使星巴克公司重新强调其现有的能力通过自身的供应咖啡，而非货物的传输。这促使星巴克公司重新强调其现有的能力通过自身的供应链以创造更多的顾客价值。链以创造更多的顾客价值。星巴克将原来的牛奶供应商从星巴克将原来的牛奶供应商从6565个消减到个消减到2525个，与咖个，与咖啡豆的生产商订立长期的合同，公司在繁忙的业务地点放置自动咖啡机，这减少了啡豆的生产商订立长期的合同，公司在繁忙的业务地点放置自动咖啡机，这减少了星巴克公司的成本，提供了对顾客的服务水平。星巴克公司的成本

14、，提供了对顾客的服务水平。使用公司的供应链和服务能力，星使用公司的供应链和服务能力，星巴克增强了咖啡的竞争优势，并为在线顾客提供聚会的独特体现。这些努力形成了巴克增强了咖啡的竞争优势，并为在线顾客提供聚会的独特体现。这些努力形成了在在20032003年中期被分析家成为星巴克的年中期被分析家成为星巴克的“卓越卓越”表现。表现。核心竞争力的特征核心竞争力的特征 资源基础观（资源基础观（RBV）的两个基本假设：）的两个基本假设： 第一，资源异质性（第一，资源异质性（resource heterogeneity）假设；）假设； 第二，资源的不可流动性（第二，资源的不可流动性（resource immo

15、bility）。）。. . 1. 1. 独特性：异质性或独特性，难以模仿或模仿成本高。例如：本田公司的核独特性：异质性或独特性，难以模仿或模仿成本高。例如：本田公司的核心能力是优良的传动系统设计和制造能力。心能力是优良的传动系统设计和制造能力。2. 2. 创造客户价值：能帮企业降低产品成本，为顾客提供超值服务。创造客户价值：能帮企业降低产品成本，为顾客提供超值服务。3. 3. 延展性：核心竞争力是延展性：核心竞争力是“技能源技能源”，通过一种结构化的知识平台（核心产，通过一种结构化的知识平台（核心产品、营销渠道、组织结构等）的发散作用，将能力不断地扩展到最终产品品、营销渠道、组织结构等）的发散

16、作用，将能力不断地扩展到最终产品上，为消费者创造新价值。也包括拓展新的业务实现协同（上，为消费者创造新价值。也包括拓展新的业务实现协同（GEGE公司金融企公司金融企业）业）4. 4. 不可模仿性：企业长期的资源和能力的积累不可模仿性：企业长期的资源和能力的积累。（企业文化最难模仿，如美国西南航。（企业文化最难模仿，如美国西南航空公司，其低成本、员工的信任关系）空公司，其低成本、员工的信任关系）5. 5. 不可完全替代性：企业的战略性资源，而战略性资源是难以完全替代的。不可完全替代性：企业的战略性资源，而战略性资源是难以完全替代的。6. 6. 学习性和动态性：技术发展和学习功能。学习性和动态性：

17、技术发展和学习功能。企业动态核心能力的构建企业动态核心能力的构建_ _企业内部学习机制的构建企业内部学习机制的构建 企业内部学习机制的构建企业内部学习机制的构建：核心能力是企业学习的结果。企业学习包括：一是核心能力是企业学习的结果。企业学习包括：一是企业成员的个人认知学习，包含企业成员的个人认知学习，包含“干中学干中学”、脱产培训或函授；二是组织学习，、脱产培训或函授；二是组织学习，以个人学习为基础，但不是个人学习的简单叠加，而是通过组织成员的知识的共以个人学习为基础，但不是个人学习的简单叠加，而是通过组织成员的知识的共享来完成。组织知识创造是享来完成。组织知识创造是“有组织织地有组织织地”将

18、个人创造的知识放大，并将其具体将个人创造的知识放大，并将其具体化为组织知识网络的中的一部分的过程。同时，个人创造或学到的知识在传授给化为组织知识网络的中的一部分的过程。同时，个人创造或学到的知识在传授给组织其他成员进行组织学习时还要发生四种转化：组织其他成员进行组织学习时还要发生四种转化： 1. 1. 群化：从隐性知识到隐性知识群化：从隐性知识到隐性知识。获取隐性知识的关键是经验。获取隐性知识的关键是经验 2. 2. 外化：从隐性知识到明晰知识外化：从隐性知识到明晰知识。外化是一个把隐性知识通过隐喻、类比、。外化是一个把隐性知识通过隐喻、类比、概念、假设或模型等形式转化成明晰知识的过程。概念、

19、假设或模型等形式转化成明晰知识的过程。 3. 3. 融合：从明晰知识到明晰知识融合：从明晰知识到明晰知识。融合是新的知识概念系统化到一个知识体。融合是新的知识概念系统化到一个知识体系的过程。在商业场合下，知识转化的融合模式最经常出现在中层管理者更迭和系的过程。在商业场合下，知识转化的融合模式最经常出现在中层管理者更迭和实施远景规划、商业构想或产品构想时。实施远景规划、商业构想或产品构想时。 4. 4. 内化：从明晰知识到隐性知识内化：从明晰知识到隐性知识。将明晰知识纳入隐性知识的过程。将明晰知识纳入隐性知识的过程。 隐性知识隐性知识明晰知识明晰知识隐性知识隐性知识明晰知识明晰知识模式：群化知识

20、类型：认同型方法：建立“场”模式：外化知识类型：概念型方法：对话模式：内化知识类型：运作型方法：干中学模式：融合知识类型：系统化方法：链接明晰知识企业动态能力的构建企业动态能力的构建_ _企业外部资源整合机制的建立企业外部资源整合机制的建立 企业外部资源整合机制的建立企业外部资源整合机制的建立：企业与外部环境在资源的相互匹配和互动选择企业与外部环境在资源的相互匹配和互动选择中促使企业的核心能力发生着动态的变化。企业与外部环境的动态性的资源互换中促使企业的核心能力发生着动态的变化。企业与外部环境的动态性的资源互换交流促使企业的核心能力发生动态变化。交流促使企业的核心能力发生动态变化。 外部资源整

21、合的途径外部资源整合的途径：并购；建立战略联盟；管理层的人员的配置等等：并购；建立战略联盟；管理层的人员的配置等等 企业核心能力的动态形成过程（如图）企业核心能力的动态形成过程（如图）：企业核心能力的动态变化既是企业内：企业核心能力的动态变化既是企业内部动态学习的结果，又是企业从外部环境中为生产选择匹配资源的结果。部动态学习的结果，又是企业从外部环境中为生产选择匹配资源的结果。个人学习个人学习组织学习组织学习战略资源战略资源管理能力管理能力动态能力动态能力企业内部的动态学习企业内部的动态学习外部外部环境环境外部资源（投入）产品、技术或服务（产出）企业资源、能力对竞争优势的影响企业资源、能力对竞

22、争优势的影响_ _资源基础观资源基础观 虽然理论上能够对资源、能力以及竞争力之间的差别进虽然理论上能够对资源、能力以及竞争力之间的差别进行区分，但在实践中变得更加模糊。对于一个特定的企业属行区分，但在实践中变得更加模糊。对于一个特定的企业属性，到底是性，到底是“资源资源”、“能力能力”还是还是“竞争力竞争力”的争论，对的争论，对于管理层和企业来说，价值不大。于管理层和企业来说，价值不大。因此，资源和能力两个术语基本上是对等的和可以互换的。因此，资源和能力两个术语基本上是对等的和可以互换的。其次，核心竞争力限于讨论多元化概念和实施。其次，核心竞争力限于讨论多元化概念和实施。（Barney,200

23、3Barney,2003）价值链分析价值链分析 价值链（价值链（value chain）分析是研究一家公司如何通过检验每项活动对顾客价值）分析是研究一家公司如何通过检验每项活动对顾客价值的贡献来创造顾客价值的贡献来创造顾客价值。即能够使企业理解运营环境中哪些能够创造价值，哪些。即能够使企业理解运营环境中哪些能够创造价值，哪些不能创造价值。不能创造价值。 价值链可以分解为价值链可以分解为主要业务主要业务（primary activities）和）和辅助业务辅助业务(support activities)。主要业务业务包括产品的实物生产、销售、配送以及售后服务；辅。主要业务业务包括产品的实物生产、

24、销售、配送以及售后服务；辅助业务主要为主要业务提供必要的支持。助业务主要为主要业务提供必要的支持。服务服务营销与营销与销售销售出货出货物流物流运营运营进货进货物流物流企业基础设施企业基础设施人力资源管理人力资源管理技术开发技术开发采购采购边际利润边际利润辅助业务辅助业务主要业务主要业务图图4-4 4-4 波特的基本价值链波特的基本价值链价值链分析价值链分析物流的输入物流的输入如原材料处理、库存、存货控制、接受、储存和分配原材料的行为如原材料处理、库存、存货控制、接受、储存和分配原材料的行为运营运营把输入的物资转换为最终产品所必要的行为、加工、包装、装配、设备把输入的物资转换为最终产品所必要的行

25、为、加工、包装、装配、设备维护以及其他运营行为维护以及其他运营行为物流的输出物流的输出包括收集、存储以及发送最终产品给客户的行为，这些行为的例子包括包括收集、存储以及发送最终产品给客户的行为，这些行为的例子包括最终产品的仓储、原材料的处理以及订单处理最终产品的仓储、原材料的处理以及订单处理营销及推销营销及推销为客户提供采购产品手段的行为以诱导他们采购的行为；为了有效推广为客户提供采购产品手段的行为以诱导他们采购的行为；为了有效推广和销售产品，企业发展了广告和促销活动，选择合适的配送渠道以及选和销售产品，企业发展了广告和促销活动，选择合适的配送渠道以及选择、发展和支持他们的销售队伍择、发展和支持

26、他们的销售队伍服务服务用于维持和扩大产品的行为，企业会参与一系列与服务相关的行为，包用于维持和扩大产品的行为，企业会参与一系列与服务相关的行为，包括安装、修理、培训和调试。每种行为都必须在于竞争对手的情况对比。括安装、修理、培训和调试。每种行为都必须在于竞争对手的情况对比。由此，这种行为可能会超过、相等或不如竞争对手。由此，这种行为可能会超过、相等或不如竞争对手。表表4-4 4-4 检查主要业务的价值创造能力检查主要业务的价值创造能力例：礼来公司的百忧解与辉瑞公司的左洛复礼来公司的百忧解与辉瑞公司的左洛复 资料来源：希尔（著）,周长辉（译）.战略管理中国市场出版社出版社,2008: 85.价值

27、链分析价值链分析企业基础设施企业基础设施包括总体管理、计划、财务、会计、法律支持、政府关系这些所有这些包括总体管理、计划、财务、会计、法律支持、政府关系这些所有这些对整个价值链其支持作用的行为。通过这些基础设施，企业不断识别外对整个价值链其支持作用的行为。通过这些基础设施，企业不断识别外部机会和威胁、识别资源和能力从而支持核心竞争力。部机会和威胁、识别资源和能力从而支持核心竞争力。人力资源管理人力资源管理包括设计所有员工的招聘、聘用、培训、职业发展以及工资薪酬的行为包括设计所有员工的招聘、聘用、培训、职业发展以及工资薪酬的行为技术开发技术开发用于改进企业的产品以及生产产品的过程的行为；技术开发

28、采用很多种用于改进企业的产品以及生产产品的过程的行为；技术开发采用很多种形式，如改良设备、基础研究和产品设计以及服务形式，如改良设备、基础研究和产品设计以及服务采购采购购买企业生产产品所需要的材料的行为；采购的物资包括生产过程中要购买企业生产产品所需要的材料的行为；采购的物资包括生产过程中要消耗的材料（如原材料以及固定资产消耗的材料（如原材料以及固定资产机器、实验设备、办公室设备、机器、实验设备、办公室设备、办公楼）办公楼）表表4-5 4-5 检查辅助业务的价值创造能力检查辅助业务的价值创造能力互联网在价值链中的重要作用互联网在价值链中的重要作用企业基础设施企业基础设施l以网站为基础，分散式的

29、财务和以网站为基础，分散式的财务和ERP系统系统l与在线投资者的关系（例如：信息传递、播放会议电话）与在线投资者的关系（例如：信息传递、播放会议电话）人力资源管理人力资源管理l自助式的员工和薪酬管理自助式的员工和薪酬管理l基于互联网的培训基于互联网的培训l基于互联网的公司信息的传播和技术基于互联网的公司信息的传播和技术l电子化的时间和花费报告电子化的时间和花费报告技术开发技术开发l在不同的地点和不同价值系统参与者之间的集中式产品设计在不同的地点和不同价值系统参与者之间的集中式产品设计l共享组织中各个部门的知识共享组织中各个部门的知识l研发部门实时共享在线销售和服务方面的知识研发部门实时共享在线

30、销售和服务方面的知识采购采购l基于互联网的需求计划、实时的可获得基于互联网的需求计划、实时的可获得-承诺或生产能力承诺或生产能力-承诺以及订单执行承诺以及订单执行l其他的链接购买、存货以及对供应系统进行预测其他的链接购买、存货以及对供应系统进行预测l自动化的自动化的“支付申请支付申请”表表4-6 4-6 互联网在价值链中的重要作用互联网在价值链中的重要作用互联网在价值链中的重要作用互联网在价值链中的重要作用（续）（续）进货物流进货物流l企业及供应商的企业及供应商的生产计划、运输、生产计划、运输、仓储管理、需求仓储管理、需求管理、综合计划管理、综合计划和高级综合计划和高级综合计划进行实时的集成进

31、行实时的集成l内向和进行中的内向和进行中的存货数据在公司存货数据在公司内部进行实时传内部进行实时传播播运营运营l对交易、厂中对交易、厂中厂的生产计划和厂的生产计划和决策制定、制造决策制定、制造合同和各个供应合同和各个供应商的信息进行集商的信息进行集成成l将可获得将可获得-承诺承诺或生产能力或生产能力-承承诺的信息实时传诺的信息实时传递给销售力量和递给销售力量和销售渠道销售渠道出货物流出货物流l实时的传输订单，实时的传输订单，无论该订单式由终无论该订单式由终端客户、销售人员端客户、销售人员或渠道成员开拓的或渠道成员开拓的l自动化的客户详自动化的客户详细协议合同条款；细协议合同条款；l客户和渠道成

32、员客户和渠道成员可获得产品的开发可获得产品的开发和传送状态；和传送状态；l与客户预测系统与客户预测系统进行集成；进行集成；l对渠道进行管理，对渠道进行管理，担保条款和合同管担保条款和合同管理（过程控制）进理（过程控制）进行集成行集成营销和销售营销和销售l在线销售渠道，包在线销售渠道，包括网站和市场括网站和市场l实时获得内部和外实时获得内部和外部的客户信息、产部的客户信息、产品目录、动态价格、品目录、动态价格、存货状况、在线提存货状况、在线提交的报价以及订单交的报价以及订单l在线产品的构成状在线产品的构成状况；况；l通过客户档案进行通过客户档案进行客户定制服务客户定制服务l推式广告；推式广告；l

33、定制化的网站进行定制化的网站进行方式方式l通过互联网调查进通过互联网调查进行的客户实时反馈、行的客户实时反馈、以及实时的销售和以及实时的销售和促销反馈促销反馈售后服务售后服务l客户服务代表通过客户服务代表通过电子邮件响应管理、电子邮件响应管理、电子支付系统、共电子支付系统、共同浏览、聊天室、同浏览、聊天室、网络电话、语音设网络电话、语音设备等对客户进行在备等对客户进行在线支付等；线支付等；l客户通过网站和智客户通过网站和智能化的客户需求处能化的客户需求处理系统进行自助，理系统进行自助，包括对支付和货物包括对支付和货物传送情况的实时更传送情况的实时更新；新；l客户可实时获得的客户可实时获得的服务

34、，包括客户账服务，包括客户账户检查、采购计划户检查、采购计划的检查、零件的课的检查、零件的课可获得性和订购、可获得性和订购、工作指令的更新和工作指令的更新和服务的管理服务的管理资料来源：希特, 爱尔兰, 霍斯基森.战略管理-竞争与全球化（第六版）M.北京：机械工业出版社,2005:66.二、二、SWOT框架框架管理者可以通过这种分析方法快速浏览企业战略。该方法基于这样的假设：有效管理者可以通过这种分析方法快速浏览企业战略。该方法基于这样的假设：有效战略源自企业内部的资源（优势，劣势）和企业外部环境（机会、威胁）的战略源自企业内部的资源（优势，劣势）和企业外部环境（机会、威胁）的“匹匹配配”。

35、优势（优势（Strength）：企业拥有的能够使其产生经济价值，优势是产生竞争优势活）：企业拥有的能够使其产生经济价值，优势是产生竞争优势活动资源和能力。动资源和能力。 劣势（劣势（Weakness）：导致企业难以实现企业优势的经济价值，或者实施战略过）：导致企业难以实现企业优势的经济价值，或者实施战略过程中会降低企业经济价值的资源和能力。程中会降低企业经济价值的资源和能力。 机遇（机遇（opportunity）：企业提高其竞争地位和绩效的机会。）：企业提高其竞争地位和绩效的机会。 威胁（威胁（threats）：企业外部迫使降低企业绩效水平的个体、群体或组织。）：企业外部迫使降低企业绩效水平的

36、个体、群体或组织。 SWOT框架告诉企业该对他们追寻的战略提出什么问题框架告诉企业该对他们追寻的战略提出什么问题。包括：战略如何能够利。包括：战略如何能够利用企业的优势。避免和限制优势，利用企业的机遇和回避企业的威胁呢？但这一用企业的优势。避免和限制优势，利用企业的机遇和回避企业的威胁呢？但这一框架没有回答这些问题。框架没有回答这些问题。 产业环境分析模型（五力模型）识别行业中的威胁和机遇；资源基础观和价值链产业环境分析模型（五力模型）识别行业中的威胁和机遇；资源基础观和价值链分析模型识别企业的优势和劣势。分析模型识别企业的优势和劣势。SWOT框架框架优势优势劣势劣势机遇机遇威胁威胁组织分析组

37、织分析结构分析结构分析战略选择战略选择图图4-6 SWOT4-6 SWOT分析和评价企业成功竞争和战略的质量分析和评价企业成功竞争和战略的质量资料来源：杰恩.巴尼（著）,王俊杰,杨彬, 李启华（译）.获得与保持可持续竞争优势（第2版）M.北京：清华大学出版社,2003: 20.SWOT框架框架外部机会多外部机会多外部威胁大外部威胁大内部优势强内部优势强内部劣势严重内部劣势严重第第象限象限增长战略增长战略第第象限象限多元化战略多元化战略第第象限象限战略转移战略转移第第象限象限防御战略防御战略图图4-6 SWOT4-6 SWOT分析模型与战略匹配分析模型与战略匹配第第象限象限：形势最为有利，企业面

38、临的机会多，并且有很多优势鼓励它去抓住：形势最为有利，企业面临的机会多，并且有很多优势鼓励它去抓住这些机会，这种情况应采用增长战略。这些机会，这种情况应采用增长战略。第第象限象限：企业的资源已经确定了许多关键的优势，但面临的外部环境不好。：企业的资源已经确定了许多关键的优势，但面临的外部环境不好。这种情况下，战略管理者需要企业重新调配资源和竞争优势，在机会更多的产这种情况下，战略管理者需要企业重新调配资源和竞争优势，在机会更多的产品市场中寻求发展。品市场中寻求发展。第第象限象限：企业面临很好的市场机会，但被内部资源的劣势所限制。这种企业：企业面临很好的市场机会，但被内部资源的劣势所限制。这种企

39、业的战略应该产少内部劣势，赢得市场机会。的战略应该产少内部劣势，赢得市场机会。第第象限象限：情况最糟糕，企业面临众多的外部威胁，内部环境劣势严重。这种：情况最糟糕，企业面临众多的外部威胁，内部环境劣势严重。这种情况下明确要求企业收缩或退出该产品或市场。情况下明确要求企业收缩或退出该产品或市场。竞争优势的构成要素竞争优势的构成要素创建和保持竞争优势的创建和保持竞争优势的4 4项要素项要素卓越的效率、品质、创新和客户响应卓越的效率、品质、创新和客户响应卓越的品质卓越的品质卓越的客户响应卓越的客户响应卓越的创新卓越的创新卓越的效率卓越的效率竞争优势竞争优势 低成本低成本 差异化差异化图图4.6 4.

40、6 竞争优势的基本构成要素竞争优势的基本构成要素沃尔玛利用支持活动创造价值沃尔玛利用支持活动创造价值沃尔玛竞争优势的基础之一是利用信息系统和物流管理庞大的供应链，将顾客的需求和供应商沃尔玛竞争优势的基础之一是利用信息系统和物流管理庞大的供应链，将顾客的需求和供应商的生产仔细的加以配比的生产仔细的加以配比。沃尔玛的目标是在顾客走进商店购买之前将制造商的产品送到商店并上架。这样就可以避免在商店货分销中心持有不必要的库存。此外，通过预期顾客的需要并且为每家商店提供刚好用的商品，沃尔玛成功地避开了零售产业的两大弊端：库存不足或库存过度。如果利用存货周转水平来衡量，同其他主要的零售商比，沃尔玛对自己的目

41、标是最接近的了。2003年，沃尔玛的库存周转为7.22次，另一家折扣商Target存货周转为6.29次，而凯马特为5.51次。希尔西百货公司的存货周转率为5.02次。由于沃尔玛的存货周转率更高，它用于支付库存的资金更少。这减少了沃尔玛的资金消耗，提高了投资资本回报率。沃尔玛公司的卓越的存货周转水平建立在领先的信息系统和有效的物流系统之上。沃尔玛公司的卓越的存货周转水平建立在领先的信息系统和有效的物流系统之上。沃尔玛在大型的分校中心存储商品，仅在美国既有100多家。每家分销中心向分布在300英里范围内的200-300家商店供货，制造商将产品送到分销中心，分销中心对产品进行分类、储藏、再由公司卡车

42、队发往沃尔玛店面。 这一流程关键是沃尔玛的信息系统。这一流程关键是沃尔玛的信息系统。沃尔玛是第一家在收银处引入条形码扫描器的零售商，也是第一家要求制造商在产品上安放条形码的零售商。扫描系统令沃尔玛得以跟踪每家店的销售，可以细分到每个单项。这一信息然后传送到沃尔玛的中央总部，再实时发送给分销中心。商品在分销中心装上车，每天送往分销店。由于商店分布密集，每辆卡车可以覆盖几家商店。此外，由于许多供应商在店面附近设有工厂，公司的卡车可以在返回分销中心的途中在工厂停留转载货物。因此，当卡车回到分销中心的时候，装载已经到60%-70%的水平。这样沃尔玛不仅可以每天更新库存，而且更有效的运用卡车运力。竞争优

43、势的构成要素竞争优势的构成要素 当顾客评估产品的品质时，通常关心两种属性：产品的卓越和产品的可靠性当顾客评估产品的品质时，通常关心两种属性：产品的卓越和产品的可靠性。从卓越的品质来看，重要的属性包括设计与风格。审美吸引力、特性与性能、产从卓越的品质来看，重要的属性包括设计与风格。审美吸引力、特性与性能、产品交付的服务等等。品交付的服务等等。高品质增加了顾客眼中的产品价值，令公司有机会为自己的高品质增加了顾客眼中的产品价值，令公司有机会为自己的产品收取更多的价格。其次，高品质对竞争优势的影响还表现在同可靠产品相联产品收取更多的价格。其次，高品质对竞争优势的影响还表现在同可靠产品相联系的更高的效率和更低的单位成本。系的更高的效率和更低的单位成本。 差差卓卓属性价值高高低低可靠性价值雷克萨斯雷克萨斯丰田花冠丰田花冠福特探路者福特探路者夏利夏利图图4.7 4.7 汽车品牌品质图汽车品牌品质图竞争优势的持续性的三要素竞争优势的持续性的三要素 当其他企业也在努力发展各自独特的企业竞争力的时候，企业的竞争优势能够当其他企业也在努力发展各自独特的企业竞争力的时候，企业的竞争优势能够保持多久？保持多久？取决于三项要素：模仿壁垒、竞争对手的能力和产业环境的动态机制。取决于三项要素：模仿壁垒、竞争对手的能力和产业环境的动态机制。模仿壁垒：模仿