格力渠道案例分析

1、格力渠道案例分析A13 营销 1 班 杜阳 130809112成立于 1991 年的珠海格力电器股份有限公司是目前全球最大的集研发、生 产、销售、服务于一体的国有控股专业化空调企业。 2012 年实现营业收入 1001.10 亿元，成为中国首家超过千亿元的家电上市公司。 2013 年总收入更是达到 1200.43 亿元，连续 12 年上榜美国财富杂志“中国上市公司 100 强”。格 力成功的原因是多方面的，既有战略决策层面上的，也有公司内部管理方面的， 但其独树一帜的家电营销渠道策略在其成功的道路上发挥了重要的作用。一、格力营销渠道演变历程企业初创期， 格力重点经营专卖店和百货店， 通过良好的

2、售后服务吸引并维 持客户关系。然而，随着销售业务的不断扩大， 其销售渠道却变得混乱不堪。 1994 年空调市场竞争激烈，商家损失严重，但格力却制定并实施了“淡季贴息返利” 和“年终返利”政策，使经销商对其信心大增。 1996 年湖北四个经销商的恶性 竞争致使多方遭受损害。 1997 年格力倡导厂商联合组成区域性品牌销售公司， “湖北格力空调销售公司” 随之诞生，这标志着格力区域股份制销售公司模式正 式开始实施。在 2001 年之前，这一模式的特点是：格力只输出品牌和管理，在 销售分公司中占少许股份， 销售分公司负责格力在某一区域市场开拓和公司管理 的全部工作。 2001 年多地区域销售公司与格

3、力发生矛盾，格力认为区域销售公 司一些人个人注册小公司，借格力品牌搞“体外循环”，从中谋取暴利。为了加 强对区域销售公司的控制， 格力针对渠道管理进行了改革： 一方面吸收小经销商 参股和加大总部的持股比例从而削弱原经销商大股东的地位， 达到控股目的； 另 一方面，总部派遣管理人员到各销售公司管理层任职。 在此期间， 格力积极与以 国美、苏宁为代表的新兴家电连锁企业合作，拓宽营销渠道。 2004 年，国美开 展“空调大战”计划，格力认为国美破坏了其长期稳定统一的价格体系，决定停 止向国美供货。而国美则宣称格力的做法违背了自身“薄利多销”的卖场原则， 开始在全国卖场清理格力空调。 其后，格力转而完

4、善自建渠道体系， 联合各省市 的经销商全面发展区域销售公司，形成以专卖店为终端的销售体系。 2014 年， 时隔 10 年之后，格力宣布与国美再次合作，进入其多元化渠道时代。如上图所示，格力在每个省级区域采用的是 “股份制区域销售公司” 模式， 各省的销售公司并不是珠海格力的派出机构 （ 分公司或办事处 ） ，而是由格力电器 和该省最有实力的家电经销商出资组建的厂商联合体。 销售公司是一个由珠海格 力电器控股的股份制企业 , 是一个在法律上和珠海格力电器平等的独立法人。销 售公司相当于格力电器在该省的总代理商， 实行的是独家经销制。 在各省的二级 市场，格力采用的是选择性分销。 在地级区域范围

5、内， 选择几家势力较强的家电 经销商作为批发商 （格力称为代售商 ） ，再由若干家分销商 （ 格力称为指定经销商 ） 作为零售终端。销售公司严格划分各代售商的批发区域和批发对象（ 指定经销商） 。在同一区域内经销商被指定在不同的批发商处提货，各经销商隶属于不同 的批发商，因此被称为指定经销商。（二）角色划分总公司：通过股权控股控制区域销售公司， 但不对其日常运营实现直接操控。 在必要时刻总公司运用的强制干预措施包括断绝供货、经济处罚以及罢免分公 司。总公司派出管理人员监督区域销售公司销售体系的规范性。 全国范围内的广 告和促销活动由总公司统一安排负责。销售公司：入股的经销商为当地的空调大户，

6、担负培育和管理代售商的责任， 为后者提供有利、 公平的竞争环境。 每个销售公司管理范围可能是数个省份、 一 个省份或一个城市，但为了避免多渠道竞争， 不同销售公司的管理范围不会重叠。 销售公司负责本区域内所有的促销、 分销和售后服务工作， 有关费用可以折算成 价格在货款中扣除，或上报格力总部核定后予以报销。代售商：代售商是该区域内各指定经销商的提货点， 各指定经销商的提货量 算做该代售商的批发量； 各指定经销商在指定的代售商处提货， 在指定的区域内 销售货物；各代售商也只能给被指定的经销商发货 , 而不能给非指定经销商发 货。指定经销商（专卖店）：指定经销商作为营销渠道的终端，其重要性不言而

7、喻。专卖店的设立需要经过格力总部的严格审批，达到一定标准之后方能设立。 在专卖店建立方面格力不需要投入资本和人员， 货源由当地的销售公司责成代售 商统一提供。三、格力渠道模式利弊分析（一）渠道优点1、可控性强。传统厂商之间并不存在必然的隶属关系，但在格力渠道模 式里，格力总部通过多种手段实现了对经销商的控制。 首先， 格力通过持有大量 股权以弱化经销商的股份； 其次，格力派出工作人员在区域销售公司中担任管理 职务，实现对后者的监管；最后，提升总部对销售公司的服务和支持功能，强化 培训，加强理念引导。2、充分调动经销商的积极性。虽然在业务上，销售公司是总公司的一个销 售部门。但是在形式上， 销售

8、公司确是一个独立的法人实体， 具有充分的自主权。 在总部品牌和技术的支持下， 销售公司可以发挥自身主观能动性， 调动地方的各 种人脉资源，激活地方营销渠道。此外，格力的淡季贴息返利、年终返利等激励 措施也很好地稳定了地方销售队伍。3、利于三、四级市场开拓。据统计，我国一、二线城市平均每百户家庭的 空调拥有量增长速度明显放缓， 但与此同时， 三、四线城市的空调需求量的增速 却在加快。 但由于规模经济不明显， 不利于家电连锁率先进入这一市场。 格力销 售公司可以抓住机遇，凭借自身优势，实现对三、四级市场的占领。4、避免多方渠道倾轧。通过相对清晰的股份制产权关系，很好地解决了利 益的创造和分享的问题

9、。将厂商之间的利益进行了有机捆绑，形成利益共同体， 能够有效避免各环节出现业内普遍存在的多渠道倾轧问题， 为其持续、 高效、稳 步发展提供有强有力的动力支持。5、利于打造品牌形象。统一稳定的定价体系和透明的价格定制维护了消费 者的利益， 专业化和标准化的服务培养了顾客的忠诚度， 消费者在格力专卖店中 可以体验到全程高质量的购物体验。 专卖店直接面向消费者， 便于获得消费者的 真实信息， 及时了解和收集客户反映， 同时解决就近购买问题， 强化了品牌形象 的宣传和提升。（二）渠道问题1、如何规范股份制销售公司的管理。区域销售公司作为独立的法人实体， 其具有较大的经营自主权， 完全可以利用自身的有利

10、地位对总公司掩藏一部分信 息。虽然总公司派出人员到销售公司担任管理职位， 但管理人员如何有效融入当 地的领导团队则是另外一个不容忽视的问题。2、如何统一股东的发展方向。格力董事会的利益与区域经销商的利益并不 完全一致， 经销商并不是只代理格力一家品牌， 所以格力对经销商并不具备绝对 的控制权。从长期来看， 格力发展要追求多元化目标， 势必要求区域经销商代理 其更多种类的产品， 但如果经销商不具备相应的能力和意愿， 双方的结构性供求 矛盾便会产生。3、如何解决利益分配不公。该模式中大经销商仍是主要力量，随着其地位 的提高，利益分配也更倾向于他们。 倘若渠道总体利益并未明显提高， 牺牲的将 是指定

11、经销商的利益。 格力选择与大经销商合作， 其中间利益会被后者吃掉， 从 而导致其最终产品与其他家电品牌相比失去价格优势。4、如何解决品牌长期建设问题。“专卖店携款潜逃门”、“安装质量门” 系列事件的矛头直击格力模式， 折射出了格力总部与区域销售公司之间的管理弊 端。区域销售公司在区域市场上采取粗放式管理手段， 对格力空调的专卖店和加 盟店管理不严，引发了一些短期利益投机者“混水摸鱼”，最终伤害的还是格力 空调的品牌声誉和整体利益。 四、格力渠道模式发展对策四、格力渠道模式发展对策（一）优化渠道结构在选择一种主要渠道模式后， 格力应该积极探索开发其他多种营销渠道， 避 免“把鸡蛋放在一个篮子里”

12、。首先，格力要坚持渠道特色，将品牌专卖店做大 做强，尤其是要积极开发三、四级市场。其次，积极与家电连锁商合作，因为后 者代表社会专业化分工的原则， 是社会发展的必然潮流。 同时要注意培育地方第 三方力量， 扶持一些区域性的连锁商与苏宁、 国美等全国连锁商相互制衡， 避免 形成买方垄断市场。最后，开拓网络直销模式，借助电子商务技术，为消费者搭 建一个方便快捷的购物平台。（二）控制渠道成本 利润是渠道合作的基础。 家电行业的价格战使整个行 业的整体利润开始走向微利， 格力也必须兼修内外功， 加强成本的控制。 如应用 供应链管理思想降低成本， 从系统的角度来理解供应链上下游如厂家和商家的关 系，共享物流与信息平台， 提升整条链的竞争能力， 为消费者创造更具价值的服 务。需要时，可以将非核心业务外包，通过社会化的服务模式运作。（三）加大品牌建设力度 以质取胜的时代已经过去， 在生产力较为发达的 今天，顾客在购物时考虑更多的是产品的品牌形象。 品牌建设是一个全面而长期 的系统工程，是一个不断累积的过程。在此期间，格力要创新产品特质，优化服 务质量，通过终端管理与消费者密切接触， 保