关于寿险省级分公司经营战略的思考精品资料

1、其经营战略对于法人公司整体战略的编者按： 省级分公司是保险公司经营管理活动的根底， 执行情况、 经营效果以及区域保险市场竞争格局有着重要影响， 甚至影响到中国保险业的整 体开展。 重庆保监局以辖内寿险省级分公司为例， 认真考察了近十年来不同公司所采取的经 营战略， 深刻分析其利弊得失和存在的问题， 并从整个寿险业长期健康开展的角度， 提出了 寿险省级分公司改良和完善经营战略的建议。现编发，供参考。关于寿险省级分公司经营战略的思考寿险公司战略一般可分为三个层次： 整体战略、 经营单位战略和职能战略。 寿险省级分 公司战略可看作是第二层次战略， 即经营单位战略。 这一层次的经营战略， 不仅会反作用

2、于 法人公司的整体经营绩效， 而且会深刻影响区域保险市场的塑造。 考察寿险省级分公司经营 战略对于深刻认识寿险市场， 把握寿险经营规律， 强化监管效果， 具有十分重要的现实意义。一、重庆寿险省级分公司经营战略根本情况一整体上均实行扩张型战略。 一是“老三家 寿险公司积极进行多元化扩张。从 2002 年起，中国人寿和太平洋人寿重庆分公司在稳固原有个险业务根底上， 大力拓展银行保险业 务，拓宽产品销售渠道。 银行保险业务在这两家公司的业务结构占比， 分别由 2002 年的 8、 10 提高到 2005 年的 36、57，同时也使这两家分公司的总业务规模快速到达2002 年的 1.45 倍、 2.1

3、4 倍。平安人寿重庆分公司那么早在 2001 年就介入银行保险业务。银保业务 对推动老公司业务扩张起到了重要作用。二是新兴寿险公司热衷于采用集中型开展战略。新华人寿和泰康人寿重庆分公司自2002 年成立之初， 就将经营重点锁定在银保业务上， 其战略意图就是要集中公司优势资源， 专注于银保渠道经营， 争取在较短时间内获取较大市场份额。 因此， 这两家公司的银保业务 占比一直很高。 2002 年，新华人寿和泰康人寿重庆分公司的银保业务占比分别为46 、72 ，到 2005 年时仍分别高达 47 和 67。中新大东方人寿在 2006 年进入重庆市场伊 始，也将银保业务作为早期业务开展的重要突破口。二

4、不同经营战略形成多层次的市场竞争格局。 重庆寿险市场竞争格局呈现出以下 特征：截至 2005 年底，市场份额高度集中于 “老三家 ，占比 85 ；新华、泰康以及大都会人寿分享余下的 15 。具体到公司而言，中国人寿居于绝对的市场主导者地位；平安人寿 的市场份额居第二位，处于市场挑战者的地位；其余公司根本上处于市场跟随者的地位。作为市场主导者， 中国人寿为稳固其市场地位， 不断采用本钱领先战略， 以充分发挥其 规模优势，实现规模效益下的低本钱扩张。如 2002 年、 2003 年中国人寿推出费率很低的 鸿泰、鸿瑞 5 年期趸缴产品， 在市场上产生巨大反响， 迅速扩大了公司业务规模， 也稳固了 市

5、场占有率。作为市场挑战者， 平安人寿不断采用差异化战略， 通过产品和效劳创新细分市场， 争取 在个别业务领域超越市场主导者。例如，该公司于 1995 年在重庆保险市场上首开个人寿险 营销的先河。到 1997 年，当中国人寿的个人营销队伍赶上平安人寿时，该公司又率先探索 银行保险业务。到 2004 年，当其他公司加紧开展银保业务时，该公司却囿于 “效益 压力， 开始主动压缩银保业务， 并将公司资源重新集中于个险营销， 目前在重庆局部区域的个险业 务规模已经成功超越中国人寿。二、寿险分公司在经营战略上存在的问题一经营战略背离核心竞争能力。 经营战略必须有助于发挥寿险公司的核心竞争能 力。从行业的角

6、度看，寿险业的核心竞争能力主要基于两项技术， 一是风险保障技术， 二是 长期资产负债匹配管理技术。 这就从根本上决定了寿险公司务必将开展风险保障类和长期储 蓄类业务作为战略目标， 集中力量开展风险保障功能强的定期寿险、 健康险产品和具有长期 储蓄性质的养老险、 年金保险等产品。 在此根底上， 公司才能进一步提升与之相对应的营销 培训能力、 售后效劳能力、 营运管理能力等。 但是， 局部公司为寻求短期内业务的快速增长， 往往采取背离核心竞争能力的经营战略， 大量销售趸缴寿险产品， 虽然在短期内促进了保费 规模的迅速膨胀，却造成了严重的后果：一是消耗了公司大量人力、物力、财力资源，却没 有提升公司

7、经营效益； 二是不具有保障功能或保障功能不强的保险产品向市场传达了错误的 保险观念，影响保险市场的后续开发；三是这些短期趸缴产品在 2004 年出现了较大数量的 退保，客观上影响了社会公众对于公司稳健经营的信心。二经营战略目标简单化。 当前， 多数寿险公司分支机构仅把追求保费增长作为自身 的战略目标，无视其他效益指标。比方平安人寿重庆分公司为了团体业务上规模，于 2004 年承保了重庆市级机关单位的大额补充医疗保险， 由于无法控制医疗费用开支中的不合理行 为，承保仅一年就陷入 “承保越多，亏损越大 的怪圈，不得已又退出这块市场。因此，经营 战略目标不能简化为保费数字的增长， 还必须落实到风险管

8、理技术提升等更为根底性的工作 上。当然， 造成经营战略目标简单化也有其原因： 一方面寿险经营利润核定较为复杂， 而使 用保费规模作为战略目标比拟直观， 易于考核； 另一方面受制于公司内部资源的约束， 公司 往往更加愿意将有限的财力资源配置到短期能见成效的战略目标上， 无视或推延在提升核心 竞争能力上的财务开支。三经营战略违背寿险经营的客观规律。 寿险公司经营的产品是对客户未来保障的 长期承诺， 因此比其他行业更强调稳健经营和持续开展。但是， 一些公司不顾这种经营规律 和特殊性， 出现了一些所谓的超常规、跨越式开展战略， 实际上多是主要依靠团单趸缴、银 保趸缴走捷径， 结果却是拔苗助长， 到头来

9、不得不进行战略调整。 比方，太平洋人寿重庆分 公司在 2002 年及以前通过长险短做、贴费承保等方式开展了大量的资金型团体业务，但从 2004 年开始注重效益、标准开展，主动限制甚至舍弃资金型团体业务。这说明，只有符合 客观规律的经营战略才能稳步推进，实现公司的真正开展。四经营战略在部门间执行时相互脱节。 相对于公司整体而言，公司机关的各部门 之间是一个个独立的战略执行单位， 他们的工作状况及相互间的密切协作， 决定着公司经营 战略能否得到有效的贯彻落实。 但是，有些部门关心的事情并不是公司整体战略执行的好坏， 他们仅从部门利益最大化的角度出发， 只对做好本部门的事情负责。 因此， 战略执行在

10、部门 之间经常会出现相互脱节的现象。 例如， 销售部门强调业绩， 希望短时间内签入尽可能多的 保单； 核保部门要对新签入保单的质量负责， 更重视风险管控。而且， 不同业务部门之间存 在协调困难的现象。 例如，平安人寿重庆分公司以团险、 个险和银邮代理三条业务主线构成， 各条业务主线分别对总公司相关部门负责。 分公司一把手作为二级机构的法定负责人， 却仅 负责个险、银邮业务的经营管理，而团险业务由副总全权负责管理，一把手无权插手过问。 因此， 在实际经营中就出现团险业务经营违规、 危害分公司整体经营形象， 却得不到有效制 约的怪现象。对此，必须完善组织机构设计，健全公司内部的权力制约机制。五经营

11、战略的执行缺乏连续性。 由于寿险省级分公司一级管理者的任期一般也就 2-3 年，因此战略因人而变的现象十分普遍。分公司管理者或许从内心希望实施着眼于长远 开展的战略，但是短暂的任期却逼迫其更多地考虑追求 “阶段性成果 ，产生所谓的 “任期效 应。例如，新华人寿重庆分公司本来设想通过专属代理公司形式在个人营销领域探索一条 新路，实行代理人队伍的 “精兵战略 ，但在经营业绩的压力下，该公司营销业务负责人接连 更换，到最后不得不放弃，重又回到推行营销 “人海战术 的老路。此外，在战略推行过程中 得不到足够的财力资源支持也是经营战略难以为继的重要因素。 新华个人代理人队伍试点转 型未到达预期效果， 很

12、大程度上也是公司对实行营销 “精兵战略 的困难估计缺乏、 难以承受 营销队伍转型较大本钱支出的缘故。三、完善寿险省级分公司经营战略的几点建议一树立 “二级战略 观念，科学确定战略目标。 我国地域辽阔，各地经济开展水平、 社会文化习俗均存在一定差异， 寿险省级分公司在具体经营活动中， 不可能完全照搬总公司 制定的整体战略， 因此必须摒弃经营战略只是总公司职责的狭隘观念， 树立“二级战略 意识。 总公司要加强对各地省级分公司的指导， 使分公司经营战略成为总公司整体战略的有机组成 局部，积极支持分公司在充分考虑自身核心竞争能力根底上， 紧密结合区域市场实际和总公 司长远战略目标， 制定省级分公司较长

13、期经营开展的战略规划。 省级分公司在制定战略目标 时，既不能因循守旧， 也不能贪大图快， 应在分析当前所处战略基点与未来开展趋势的根底 上，充分考虑时机、风险和本钱等因素，制定出符合寿险经营规律的科学的战略目标。二改良管理机制，提高战略执行能力。 一是要完善组织结构设计，建立起合理授 权、权责清晰、 运转协调的组织结构。分公司应在取得总公司认可和支持的前提下，对不适应战略执行的组织因素予以调整，平衡辖内不同职能部门、 不同业务部门之间利益， 构建起协同效应最大化的组织结构。二是要完善绩效考核政策，建立起利益导向与战略导向相一致 的考评机制。例如，为表达效益导向的战略目标，可对分公司进行 模拟利

14、润中心核算，按照保监会发布的?保险公司费用分摊指引?和?人身保险内含价值报告编制指引?，在进 行费用分摊根底上，对分公司实现效益和内含价值等情况进行测算，从而纠正单纯以保费增长为战略目标的倾向。三是要完善沟通机制，建立起纵横畅通、双向交流的信息传送体系。对于战略执行起着重要影响的机构负责人的变动，必须通过前后任负责人的积极沟通，确保经营战略有效衔接。 四是要完善资源配置政策，建立起全面保证、适度倾斜、重点突出的资源配置制度。在人力资源方面，应根据实现战略目标的要求，选配相应层次能力人员，同时根据实现战略的预定周期，合理确定管理人员任期；在财力资源方面，应充分考虑战略风险， 对实施战略的可能财务

15、本钱予以充分估计，并提供充足的战略准备；对于创新型的经营战略，那么应采取适度的资源倾斜政策，以应对创新风险大、资源消耗多、可能造成战略执行中途夭折的特点。三加强外部指导和监管，有效防范战略风险。对于监管部门来说，一是要强化区域保险市场的规划指导。通过编制区域保险市场战略开展规划，引导寿险分公司统筹总公司整体战略与区域市场实际，促进区域市场的科学协调开展。二是把考察、评价寿险分公司经营战略纳入治理结构监管之中。例如根据?关于标准保险公司治理结构的指导意见试行?的有关要求，催促各寿险总公司加大对省级分公司制定战略的审核指导以及战略执行的考 评；按照?寿险公司内部控制评价方法试行?的规定，在对寿险分

16、公司的内控评价中， 参加 战略评估的内容，从而促使寿险分公司重视经营战略并不断修正、完善。三是积极探 索从结果性监管向过程性监管的转变，防范因经营战略不当引致的系统性风险。例如，要求新设寿险分公司汇报经营战略思路，对拟任高管人员进行经营战略培训考核，派员列席寿险分公司的经营战略分析会等。如果考察发现存在明显的战略不当行为，如可能导致违背有关监管规定、可能诱发不诚信经营行为等，可及时采取监管措施，纠正错误导向，减少事后监管的被动性。出师表两汉：诸葛亮先帝创业未半而中道崩殂，今天下三分，益州疲弊，此诚危急存亡之秋也。然侍卫之臣不懈于内，忠志之士忘身于外者，盖追先帝之殊遇，欲报之于陛下也。诚宜开张圣

17、听，以光 先帝遗德，恢弘志士之气，不宜妄自菲薄，引喻失义，以塞忠谏之路也。宫中府中，俱为一体；陟罚臧否，不宜异同。假设有作奸犯科及为忠善者，宜付有司论其 刑赏，以昭陛下平明之理；不宜偏私，使内外异法也。侍中、侍郎郭攸之、费祎、董允等，此皆良实，志虑忠纯，是以先帝简拔以遗陛下：愚 以为宫中之事，事无大小，悉以咨之，然后施行，必能裨补阙漏，有所广益。将军向宠，性行淑均，晓畅军事，试用于昔日，先帝称之曰能，是以众议举宠为督：愚以为营中之事，悉以咨之，必能使行阵和睦，优劣得所。亲贤臣，远小人，此先汉所以兴隆也； 亲小人，远贤臣，此后汉所以倾颓也。 先帝在时, 每与臣论此事，未尝不叹息痛恨于桓、 灵也。侍中、尚书、长史、参军，此悉贞良死节之臣， 愿陛下亲之、信之，那么汉室之隆，可计日而待也。臣本布衣，躬耕于南阳，苟全性命于乱世，不求闻达于诸侯。先帝不以臣卑劣，猥自枉 屈，三顾臣于草庐之中，咨臣以当世之事，由是感谢，遂许先帝以驱驰