员工-班组长管理培训PPT课件

1、班组长管理培训班组长管理培训 班组标准化管理系列课程一班组标准化管理系列课程一 12021/6/7 第一章：管理的概念第一章：管理的概念 第二章：班组长的使命与职责第二章：班组长的使命与职责 第三章：班组长如何履行职责第三章：班组长如何履行职责 第四章：如何提高管理和领导水平第四章：如何提高管理和领导水平 22021/6/7 第一章：管理的概念第一章：管理的概念 1 1、管理的含义、管理的含义 2 2、管理工作的性质、管理工作的性质 3 3、四种常用的科学管理理论、四种常用的科学管理理论 4 4、管理中常用到的心理学常识、管理中常用到的心理学常识 32021/6/7 概念思考概念思考 1 1、

2、管理的含义是什么？、管理的含义是什么？ 2 2、如何评价管理工作的有效性？根据本班组实际情况加以说明。、如何评价管理工作的有效性？根据本班组实际情况加以说明。 3 3、管理工作的性质是什么？、管理工作的性质是什么？ 4 4、为什么班组长不能等同于作业员？、为什么班组长不能等同于作业员？ 5 5、层次需求论与、层次需求论与ERGERG理论之间存在什么关系？区别是什么？理论之间存在什么关系？区别是什么？ 6 6、期望理论的基础是什么？在什么状况下容易导致员工失去内在动力？、期望理论的基础是什么？在什么状况下容易导致员工失去内在动力？ 7 7、公平理论的基本观点是什么？为什么在企业中营造一种公平的氛

3、围、公平理论的基本观点是什么？为什么在企业中营造一种公平的氛围 非常重要？非常重要？ 8 8、什么是个性？个性的差异有哪些？、什么是个性？个性的差异有哪些？ 9 9、什么是群体心理？有哪些特点？因该建立那些机制？、什么是群体心理？有哪些特点？因该建立那些机制？ 1010、根据你在班组管理工作中经历，谈谈你对管理的含义的理解。、根据你在班组管理工作中经历，谈谈你对管理的含义的理解。 第一章：管理的概念第一章：管理的概念 42021/6/7 1 1、管理的含义、管理的含义 任何组织都需要管理工作的支持，而且任何管理工作都是在某一特定组织中进行，并为该组织任何组织都需要管理工作的支持，而且任何管理工

4、作都是在某一特定组织中进行，并为该组织 服务的。服务的。 组织：组织：为了实现共同的目标而组合成的团队。组织不单是人的简单的集合体，是以一定的方为了实现共同的目标而组合成的团队。组织不单是人的简单的集合体，是以一定的方 式相互合作，共同努力，形成有机整体，才能实现共同的目标。式相互合作，共同努力，形成有机整体，才能实现共同的目标。 任何一个组织都有一个特定的使命和目标，如士兰的目标是为客户提供集成电路和器件产品，任何一个组织都有一个特定的使命和目标，如士兰的目标是为客户提供集成电路和器件产品， 而士兰公司各车间内部的某一班组的目标则是完成指定的工艺任务。而士兰公司各车间内部的某一班组的目标则是

5、完成指定的工艺任务。 所谓管理所谓管理，是指在特定的环境下对组织所拥有的资源进行有效的计划、组织、领导、控制和，是指在特定的环境下对组织所拥有的资源进行有效的计划、组织、领导、控制和 检查，以便实现既定的组织目标的过程。检查，以便实现既定的组织目标的过程。 管理具有管理具有4 4个含义：个含义： 1.11.1、管理是服务于组织目标实现的一项有意识、有目的的活动，绝非漫无目的、无的放矢，即具有、管理是服务于组织目标实现的一项有意识、有目的的活动，绝非漫无目的、无的放矢，即具有 明确的目的性；明确的目的性； 1.21.2、管理的过程是由一系列相互关联、连续进行的活动构成的，即包括、管理的过程是由一

6、系列相互关联、连续进行的活动构成的，即包括计划、组织、领导、控制和计划、组织、领导、控制和 检查检查； 1.31.3、管理工作的有效性要从效率和效果两个方面来评价。（进度、质量）管理的任务就是负责促成、管理工作的有效性要从效率和效果两个方面来评价。（进度、质量）管理的任务就是负责促成 有效地将投入的资源转化为向外输出的成果。（返工、无效劳动）有效地将投入的资源转化为向外输出的成果。（返工、无效劳动） 1.41.4、管理的工作是在一定的环境条件下开展的，环境既提供了机遇和机会，也构成了挑战或威胁。、管理的工作是在一定的环境条件下开展的，环境既提供了机遇和机会，也构成了挑战或威胁。 没有一种在任何

7、条件下都能奏效的、通用的、万能的管理理念和方法。没有一种在任何条件下都能奏效的、通用的、万能的管理理念和方法。 注意注意：审时度势、因势利导、灵活应变、对成功的管理至关重要。：审时度势、因势利导、灵活应变、对成功的管理至关重要。 第一章：管理的概念第一章：管理的概念 52021/6/7 2 2、管理工作的性质、管理工作的性质 2.1 2.1 管理工作不同于作业工作：管理工作不同于作业工作： 管理是独立于作业活动而进行的，但是又为作业活动有效地进行提供服务的活动。管理是独立于作业活动而进行的，但是又为作业活动有效地进行提供服务的活动。 只有管理和作业活动并存于一个组织中，才能保证组织目标的圆满完

8、成，两者虽有概念只有管理和作业活动并存于一个组织中，才能保证组织目标的圆满完成，两者虽有概念 之分，但也并不意味着载然不同的两种人才能去做。之分，但也并不意味着载然不同的两种人才能去做。 2.2 2.2 管理者管理者作业员：作业员： 管理者参与作业并非坏事，这往往有利于上、下级之间的沟通和理解，但如果将绝管理者参与作业并非坏事，这往往有利于上、下级之间的沟通和理解，但如果将绝 大多数精力从事作业而不是管理（大多数精力从事作业而不是管理（新任管理者新任管理者），那在管理上一定会出现问题。），那在管理上一定会出现问题。 2.3 2.3 管理工作的科学性和艺术性：管理工作的科学性和艺术性： 利用系统

9、化的科学的管理知识，可以对组织中存在的问题提供可行的、正确的解决利用系统化的科学的管理知识，可以对组织中存在的问题提供可行的、正确的解决 方案。方案。 但管理也不是一门精确的学科，需要灵活把握艺术。所以但管理也不是一门精确的学科，需要灵活把握艺术。所以管理工作既有科学性，又管理工作既有科学性，又 具有艺术性。具有艺术性。 第一章：管理的概念第一章：管理的概念 62021/6/7 3 3、管理中常用的心理学常识、管理中常用的心理学常识 3.1 3.1 气质气质 气质是先天的，或者说是遗传的，它没有什么好坏之分。古希腊人已经对人的气质是先天的，或者说是遗传的，它没有什么好坏之分。古希腊人已经对人的

10、 气质进行了分类，他们分别是多血质、黏液质、胆汁质、抑郁质四种。气质进行了分类，他们分别是多血质、黏液质、胆汁质、抑郁质四种。 4.2.1.1 4.2.1.1 多血质的人一般来说性格比较活泼好动，工作中喜欢找捷径。多血质的人一般来说性格比较活泼好动，工作中喜欢找捷径。 4.2.1.2 4.2.1.2 胆汁质的人容易受外界环境的影响，爱兴奋，爱激动。胆汁质的人容易受外界环境的影响，爱兴奋，爱激动。 4.2.1.3 4.2.1.3 黏液质的人很喜欢安静，往往是你有千般妙计我有一定之规，做事稳稳当当。黏液质的人很喜欢安静，往往是你有千般妙计我有一定之规，做事稳稳当当。 4.2.1.4 4.2.1.4

11、 抑郁质的人性格比较压抑。抑郁质的人性格比较压抑。 值得注意的是，这种提法与人们日常生活中所说的气质的含义不同，平时所说值得注意的是，这种提法与人们日常生活中所说的气质的含义不同，平时所说 的气质实际上是指风度，这里所说的则是心理学上的概念。的气质实际上是指风度，这里所说的则是心理学上的概念。 3.2 3.2 性格性格 性格基本上是后天可塑的。例如对人的态度是冷淡还是热情，对工作是认真还性格基本上是后天可塑的。例如对人的态度是冷淡还是热情，对工作是认真还 是敷衍，生活中是勤劳还是懒惰，这些称之为性格。性格有比较多的价值取向的成分。是敷衍，生活中是勤劳还是懒惰，这些称之为性格。性格有比较多的价值

12、取向的成分。 第一章：管理的概念第一章：管理的概念 72021/6/7 3 3、管理中常用的心理学常识、管理中常用的心理学常识 3.33.3情绪情绪 人们在活动中常常会受情绪的影响，情绪在人的个性中起着非常重要的作人们在活动中常常会受情绪的影响，情绪在人的个性中起着非常重要的作 用。情绪与性格的区别在于：性格是比较稳定的一种心理体验的表象，而情用。情绪与性格的区别在于：性格是比较稳定的一种心理体验的表象，而情 绪变化较多，反复较大，经常处于不同的变化之中。绪变化较多，反复较大，经常处于不同的变化之中。 情绪由于客观事物和主观需要产生了差异，从而使人产生喜怒哀乐等一情绪由于客观事物和主观需要产生

13、了差异，从而使人产生喜怒哀乐等一 些主观的心理体验，不同的人在相同的环境之下可能会产生不同的情绪反应。些主观的心理体验，不同的人在相同的环境之下可能会产生不同的情绪反应。 通常在班组中，影响职工情绪的要素有：社会、家庭、工作环境、人际关系、通常在班组中，影响职工情绪的要素有：社会、家庭、工作环境、人际关系、 身体等身体等 影响职工情绪的要素：影响职工情绪的要素：在不同的环境中，不同的人会产生不同的行为，在不同的环境中，不同的人会产生不同的行为， 了解了这些就能有助于掌握人们的行为规律，找到改变行为的诱因。了解了这些就能有助于掌握人们的行为规律，找到改变行为的诱因。 作为一名管理者首先要了解员工

14、情绪产生的原因，目的是为了改造他或作为一名管理者首先要了解员工情绪产生的原因，目的是为了改造他或 改造环境。改造环境。 第一章：管理的概念第一章：管理的概念 82021/6/7 第一章：管理的概念第一章：管理的概念 3 3、管理中常用的心理学常识、管理中常用的心理学常识 3.4.3.4. 建立针对员工情绪、心理的调整建立针对员工情绪、心理的调整 3.4.1 3.4.1 建立良好的反馈机制：建立良好的反馈机制： 所谓反馈机制就是班组长要与员工增加沟通，政策要所谓反馈机制就是班组长要与员工增加沟通，政策要 公开、透明，防止流言和小道消息出现。公开、透明，防止流言和小道消息出现。 3.4.2 3.4

15、.2 建立良好的调整机制：建立良好的调整机制： 有些政策，有些规章制度如果不够完善就要及时进行有些政策，有些规章制度如果不够完善就要及时进行 微调，同时还要建立宣泄机制，例如员工有一些情绪，不微调，同时还要建立宣泄机制，例如员工有一些情绪，不 要让他们总是压抑在心里，而要让他们及时宣泄。要让他们总是压抑在心里，而要让他们及时宣泄。 3.4.3 3.4.3 建立良好的诱导机制：建立良好的诱导机制： 做好人的心理工作和思想工作，把握员工的脉搏，掌做好人的心理工作和思想工作，把握员工的脉搏，掌 握他们的情绪及某些心理产生的原因，以改造他的行为。握他们的情绪及某些心理产生的原因，以改造他的行为。 92

16、021/6/7 第二章：班组长的使命与职责第二章：班组长的使命与职责 1 1、班组的地位、班组的地位 2 2、班组长的地位、班组长的地位 3 3、班组长的使命、班组长的使命 4 4、班组长的重要作用、班组长的重要作用 5 5、班组长的职责、班组长的职责 6 6、班组长的管理水平现状、班组长的管理水平现状 7 7、 角色认知角色认知 8 8、 成就动机成就动机 9 9、 技能要求技能要求 1010、如何做好计划、如何做好计划 102021/6/7 第二章：班组长的使命与职责第二章：班组长的使命与职责 概念思考概念思考 1 1、班组在公司中处在什么地位？、班组在公司中处在什么地位？ 2 2、班组长

17、的重要作用是什么？、班组长的重要作用是什么？ 3 3、请阐述你在班组中的地位和职责。、请阐述你在班组中的地位和职责。 4 4、结合工作实际，请详细阐述你在班组中的使命是什么？、结合工作实际，请详细阐述你在班组中的使命是什么？ 5 5、现在在公司中的班组长有几种类型？请分析自己属于哪种类型，有什么、现在在公司中的班组长有几种类型？请分析自己属于哪种类型，有什么 缺陷？今后将如何克服？需要那些帮助？缺陷？今后将如何克服？需要那些帮助？ 6 6、为什么要对自己进行准确的角色认知？、为什么要对自己进行准确的角色认知？ 7 7、你认为你的下属对你有哪些期望？、你认为你的下属对你有哪些期望？ 8 8、根据

18、成就动机原理，怎样才能成为一个成功的班组长？、根据成就动机原理，怎样才能成为一个成功的班组长？ 9 9、对班组长有哪些技能要求？、对班组长有哪些技能要求？ 1010、征求下属意见有哪些原则？修改计划的原则有哪些？、征求下属意见有哪些原则？修改计划的原则有哪些？ 112021/6/7 班组是组织生产经营活动的基本单位，是基层的生产管理组织。班组是组织生产经营活动的基本单位，是基层的生产管理组织。 企业的所有生产活动都在班组中进行，所以班组工作的好坏直接关企业的所有生产活动都在班组中进行，所以班组工作的好坏直接关 系着企业经营的成败，只有班组充满了勃勃生机，企业才会有旺盛系着企业经营的成败，只有班

19、组充满了勃勃生机，企业才会有旺盛 的活力，才能在激烈的市场竞争中长久地立于不败之地。的活力，才能在激烈的市场竞争中长久地立于不败之地。 第二章：班组长的使命与职责第二章：班组长的使命与职责 1 1、班组的地位、班组的地位 122021/6/7 第二章：班组长的使命与职责第二章：班组长的使命与职责 2 2、班组长的地位、班组长的地位 班组中的领导者就是班组长，班组长是班组生产管理的直接指挥和组织班组中的领导者就是班组长，班组长是班组生产管理的直接指挥和组织 者，也是企业中最基层的负责人。者，也是企业中最基层的负责人。 班组管理是指为完成班组生产任务而必须做好的各项管理活动，即充分班组管理是指为完

20、成班组生产任务而必须做好的各项管理活动，即充分 发挥全班组人员的主观能动性和生产积极性，团结协作，合理地组织人力、发挥全班组人员的主观能动性和生产积极性，团结协作，合理地组织人力、 物力，充分地利用各方面信息，使班组生产均衡有效地进行，最终做到按质、物力，充分地利用各方面信息，使班组生产均衡有效地进行，最终做到按质、 按量、如期、安全地完成生产任务。按量、如期、安全地完成生产任务。 在实际工作中，公司决策做得再好，如果没有班组长的有力支持和密切在实际工作中，公司决策做得再好，如果没有班组长的有力支持和密切 配合，没有一批领导得力的班组长来组织开展工作，那么公司的政策就很难配合，没有一批领导得力

21、的班组长来组织开展工作，那么公司的政策就很难 落实。班组长既是生产的组织领导者，也是直接的生产者。落实。班组长既是生产的组织领导者，也是直接的生产者。 132021/6/7 第二章：班组长的使命与职责第二章：班组长的使命与职责 2 2、班组长的地位、班组长的地位 班组长的特殊地位决定了他要对三个阶层的人员采取不同的立场：班组长的特殊地位决定了他要对三个阶层的人员采取不同的立场： 2.1 2.1 面对部下应站在公司的立场上，用领导者的声音面对部下应站在公司的立场上，用领导者的声音 说话；说话； 2.2 2.2 面对公司领导他应站在反映部下呼声的立场上，面对公司领导他应站在反映部下呼声的立场上，

22、用部下的声音说话；用部下的声音说话； 2.3 2.3 面对他的直接上司又应站在部下和上级辅助人员面对他的直接上司又应站在部下和上级辅助人员 的立场上讲话。的立场上讲话。 142021/6/7 第二章：班组长的使命与职责第二章：班组长的使命与职责 3 3、班组长的使命与职责、班组长的使命与职责 班组长的使命就是在生产现场组织生产活动。通常包括四个方面：班组长的使命就是在生产现场组织生产活动。通常包括四个方面： 3.1. 3.1. 提高产品质量：提高产品质量： 质量关系到市场和客户，班组长要领导员工为按时按量地生产高质量的产质量关系到市场和客户，班组长要领导员工为按时按量地生产高质量的产 品而努力

23、。品而努力。 3.2 3.2 提高生产效率提高生产效率： 提高生产效率是指在同样的条件下，通过不断地创新并挖掘生产潜力、改提高生产效率是指在同样的条件下，通过不断地创新并挖掘生产潜力、改 进操作和管理，生产出更多更好的高质量的产品。进操作和管理，生产出更多更好的高质量的产品。 3.3 3.3 降低成本：降低成本： 降低成本包括原材料的节省、能源的节约、人力成本的降低等等。降低成本包括原材料的节省、能源的节约、人力成本的降低等等。 3.4 3.4 安全生产：安全生产： 有了安全不一定有了一切，但是没有安全就没有一切。一定要坚持安全第有了安全不一定有了一切，但是没有安全就没有一切。一定要坚持安全第

24、 一，防止工伤和重大事故，包括努力改进机械设备的安全性能，监督职工严格一，防止工伤和重大事故，包括努力改进机械设备的安全性能，监督职工严格 按照操作规程办事等。很多事故都是由于违规操作造成的。按照操作规程办事等。很多事故都是由于违规操作造成的。 152021/6/7 班组是企业的班组是企业的“细胞细胞”，班组管理是企业管理的基础。无论什，班组管理是企业管理的基础。无论什 么行业、工种，它的共性就是拥有共同的劳动手段和对象，直接承么行业、工种，它的共性就是拥有共同的劳动手段和对象，直接承 担着一定的生产任务，因此班组长有三个重要作用：担着一定的生产任务，因此班组长有三个重要作用： 4.1 4.1

25、 班组长影响着决策的实施，因为决策再好，如果执行者不得力，班组长影响着决策的实施，因为决策再好，如果执行者不得力， 决策也很难落到实处。所以班组长影响着决策的实施，影响着企业决策也很难落到实处。所以班组长影响着决策的实施，影响着企业 目标的最终实现；目标的最终实现； 4.2 4.2 班组长既是承上启下的桥梁，又是员工联系领导的纽带；班组长既是承上启下的桥梁，又是员工联系领导的纽带； 4.3 4.3 班组长是生产的直接组织和参加者，所以班组长既应是技术骨干，班组长是生产的直接组织和参加者，所以班组长既应是技术骨干， 又应是业务上的多面手。又应是业务上的多面手。 第二章：班组长的使命与职责第二章：

26、班组长的使命与职责 4 4、班组长的重要作用、班组长的重要作用 162021/6/7 5.1 5.1 劳务管理：劳务管理： 人事调配、情绪管理、技术培训以及安全操作、团队建设等人事调配、情绪管理、技术培训以及安全操作、团队建设等 都属于劳务管理。都属于劳务管理。 5.2 5.2 生产管理职责：生产管理职责： 生产管理职责包括现场作业、工程质量、成本核算、材料管生产管理职责包括现场作业、工程质量、成本核算、材料管 理、机器保养等等。理、机器保养等等。 5.3 5.3 辅助上级：辅助上级： 班组长应及时地向上级反映工作中的实际情况，提出自己的班组长应及时地向上级反映工作中的实际情况，提出自己的 建

27、议，做好上级领导的参谋助手。但不少班组长目前却仅仅停留在建议，做好上级领导的参谋助手。但不少班组长目前却仅仅停留在 通常的人员调配和生产排班上，没有充分发挥出班组长的领导和示通常的人员调配和生产排班上，没有充分发挥出班组长的领导和示 范作用。范作用。 第二章：班组长的使命与职责第二章：班组长的使命与职责 5 5、班组长的职责、班组长的职责 172021/6/7 6.1 6.1 生产技术型生产技术型 生产技术型的班组长往往都是些相对的生产技术型的班组长往往都是些相对的“老员工老员工”，一般比较，一般比较 缺乏人际关系的协调能力，工作方法通常都比较简单，常常用对待缺乏人际关系的协调能力，工作方法通

28、常都比较简单，常常用对待 机器的方法来对待人，单纯地对待很多社会现象和人际关系，因此机器的方法来对待人，单纯地对待很多社会现象和人际关系，因此 对这一类的班组长有必要进行人际关系方面的培训。对这一类的班组长有必要进行人际关系方面的培训。 6.2 6.2 盲目执行型盲目执行型 盲目执行型的班组长比较单纯地使用权力，他们往往缺乏创新盲目执行型的班组长比较单纯地使用权力，他们往往缺乏创新 和管理能力，常常表现为态度和作风生硬，给人一种官僚主义的感和管理能力，常常表现为态度和作风生硬，给人一种官僚主义的感 觉。觉。 6.3 6.3 甩手型甩手型 在企业中，有些班组长本身不是很乐意担任这一职务，所以上在

29、企业中，有些班组长本身不是很乐意担任这一职务，所以上 任后往往采取无为而治的做法，在工作中往往表现为得过且过，对任后往往采取无为而治的做法，在工作中往往表现为得过且过，对 工作没有责任心。所以这样的班组长实际上完全是徒有虚名，因此工作没有责任心。所以这样的班组长实际上完全是徒有虚名，因此 在班组成员中势必也没有任何威信。在班组成员中势必也没有任何威信。 第二章：班组长的使命与职责第二章：班组长的使命与职责 6 6、班组长的误区、班组长的误区 182021/6/7 6.4 6.4 劳动模范型劳动模范型 在工作中，劳动模范型的班组长一般能踏踏实实、勤勤恳恳，在工作中，劳动模范型的班组长一般能踏踏实

30、实、勤勤恳恳， 但却不适合担任领导工作，因此对这部分人如果不进行管理能力方但却不适合担任领导工作，因此对这部分人如果不进行管理能力方 面的培训是很难胜任领导工作的。面的培训是很难胜任领导工作的。 6.5 6.5 江湖义气型江湖义气型 江湖义气型的班组长对待班组成员常常是称兄道弟，像哥们一江湖义气型的班组长对待班组成员常常是称兄道弟，像哥们一 样，在工作中自然也容易义气、感情用事，缺乏原则性，实际上早样，在工作中自然也容易义气、感情用事，缺乏原则性，实际上早 已把自己混同于非正式的小团体的小头目，没有发挥应有的班组长已把自己混同于非正式的小团体的小头目，没有发挥应有的班组长 的作用。的作用。 以

31、上班组长类型由于种种原因，普遍缺乏令人满意的管理能力以上班组长类型由于种种原因，普遍缺乏令人满意的管理能力 和处理突发事件的能力，所以导致了很好的企业决策在最基层却得和处理突发事件的能力，所以导致了很好的企业决策在最基层却得 不到有效的贯彻和执行，严重地影响了企业的最终效益。不到有效的贯彻和执行，严重地影响了企业的最终效益。 第二章：班组长的使命与职责第二章：班组长的使命与职责 6 6、班组长的误区、班组长的误区 192021/6/7 7.1 7.1 对自己角色的规范、权利和义务的准确把握对自己角色的规范、权利和义务的准确把握 班组长要代表三个立场：对下代表经营者的立场，对上代表生产者班组长要

32、代表三个立场：对下代表经营者的立场，对上代表生产者 的立场，对待直接上司既代表员工的立场，同时又代表上级的辅助人员的立场，对待直接上司既代表员工的立场，同时又代表上级的辅助人员 的立场。的立场。 如果班组长不清楚这一规范，也不知道自己究竟有多少权利、义务、如果班组长不清楚这一规范，也不知道自己究竟有多少权利、义务、 职责，应扮演何种角色，那么他虽然占据着班组长的位置，却未能发挥职责，应扮演何种角色，那么他虽然占据着班组长的位置，却未能发挥 班组长的作用，是没有实际价值的班组长。当然，在对自己角色的把握班组长的作用，是没有实际价值的班组长。当然，在对自己角色的把握 上也不可过激。上也不可过激。

33、第二章：班组长的使命与职责第二章：班组长的使命与职责 7 7、 角色认知角色认知 202021/6/7 第二章：班组长的使命与职责第二章：班组长的使命与职责 7.2 7.2 了解领导的期望值了解领导的期望值 作为下级，必须准确地了解领导的指示，以及领导指示的背景、环境和作为下级，必须准确地了解领导的指示，以及领导指示的背景、环境和 领导的风格。领导的风格。 有时候作为下级的你费了很大的力气做某事，但并不是领导所希望的，有时候作为下级的你费了很大的力气做某事，但并不是领导所希望的， 结果费了力气反而没有达到应有的效果。当然也有可能你是正确的，但是领结果费了力气反而没有达到应有的效果。当然也有可能

34、你是正确的，但是领 导不了解。怎么办呢？这时要选择适当的时机把自己的建议呈上，让领导比导不了解。怎么办呢？这时要选择适当的时机把自己的建议呈上，让领导比 较全面、准确地接受或者采纳你的建议。较全面、准确地接受或者采纳你的建议。 现在西方有一种说法：驾驭好你的领导，只有了解了领导的风格，才能现在西方有一种说法：驾驭好你的领导，只有了解了领导的风格，才能 更好地协调好关系，开展好工作。更好地协调好关系，开展好工作。 要充分了解领导的期望值，最重要的就是要保持与上司的良好沟通。要充分了解领导的期望值，最重要的就是要保持与上司的良好沟通。 7 7、 角色认知角色认知 212021/6/7 第二章：班组

35、长的使命与职责第二章：班组长的使命与职责 7 7、 角色认知角色认知 7.3 7.3 了解下级对你的期望值了解下级对你的期望值 下级对上级有以下六个方面的期望：下级对上级有以下六个方面的期望： 7.3.1 7.3.1 办事要公道：办事要公道： 办事要公道说起来容易，但做起来却非常难。我国由于过去长期受传统办事要公道说起来容易，但做起来却非常难。我国由于过去长期受传统 的小农经济和计划经济的影响，公平常常被错当成平均主义，所以需要班的小农经济和计划经济的影响，公平常常被错当成平均主义，所以需要班 组长在分配工作中做到办事公道，奖罚分明，分配利益时也要做到公道，组长在分配工作中做到办事公道，奖罚分

36、明，分配利益时也要做到公道， 只有这样才能够服众。只有这样才能够服众。 7.3.2 7.3.2 关心部下：关心部下： 缺乏对员工在工作、生活上的关心和了解，员工自然也会不满意你。缺乏对员工在工作、生活上的关心和了解，员工自然也会不满意你。 7.3.3 7.3.3 目标明确：目标明确： 目标明确是做领导的一个最重要和最起码的前提。作为一个班组长，目目标明确是做领导的一个最重要和最起码的前提。作为一个班组长，目 标也应非常明确。最简单的就是经常自问：我（或我们）到底在干什么？标也应非常明确。最简单的就是经常自问：我（或我们）到底在干什么？ 为什么要这么干？否则就纯粹是一个糊涂为什么要这么干？否则就

37、纯粹是一个糊涂“老大老大”。 222021/6/7 第二章：班组长的使命与职责第二章：班组长的使命与职责 7 7、 角色认知角色认知 7.3.4 7.3.4 准确发布命令：准确发布命令： 班组长作为一线的指挥者，安排任务时的指令一定要准确，否则容班组长作为一线的指挥者，安排任务时的指令一定要准确，否则容 易产生歧义，在命令的传播过程中必然会出现这样或那样的失误，造成工易产生歧义，在命令的传播过程中必然会出现这样或那样的失误，造成工 作中的事故。作中的事故。 7.3.5 7.3.5 及时指导：及时指导： 工作中，下属总是希望自己能时常得到上司的及时指导，因为上司的工作中，下属总是希望自己能时常得

38、到上司的及时指导，因为上司的 及时指导就是对下属的关注和培训。有些下属在遇到问题时，出于很多原及时指导就是对下属的关注和培训。有些下属在遇到问题时，出于很多原 因不能及时、直接地求助，往往给工作带来不良后果。因不能及时、直接地求助，往往给工作带来不良后果。 7.3.6 7.3.6 需要荣誉：需要荣誉： 作为班组长还应做到非常慷慨让大家分享到更多的利益，你部下的作为班组长还应做到非常慷慨让大家分享到更多的利益，你部下的 劳动模范越多，你的工作就能做得越好。劳动模范越多，你的工作就能做得越好。 232021/6/7 第二章：班组长的使命与职责第二章：班组长的使命与职责 8 8、 技能要求技能要求

39、8.1 8.1 对于管理层的技能要求对于管理层的技能要求 以纵向结果来划分，企业的管理层可分为高层（总经理一级）、中层（部门以纵向结果来划分，企业的管理层可分为高层（总经理一级）、中层（部门 经理一级）和基层（班组长一级）。经理一级）和基层（班组长一级）。 对于各个管理层的技能主要有三类要求：决策对于各个管理层的技能主要有三类要求：决策/ /规划能力、人际关系规划能力、人际关系/ /沟通能力沟通能力 和业务技能。和业务技能。 8.2 8.2 不同管理层的三项技能的权重比例不同管理层的三项技能的权重比例 对于不同的管理层而言，三项技能所占的权重也各不相同。对于不同的管理层而言，三项技能所占的权重

40、也各不相同。 表表2 21 1 管理者的技能要求及权重管理者的技能要求及权重 高层（总经理）高层（总经理）中层（部门经理）中层（部门经理） 基层（班组长）基层（班组长） 决策决策/ /规划能力规划能力 505030302020 人际关系人际关系/ /沟通能力沟通能力303040403030 业务技能业务技能202020205050 242021/6/7 第二章：班组长的使命与职责第二章：班组长的使命与职责 8 8、 技能要求技能要求 8.2.1 8.2.1 总经理总经理 对于高层领导，对于高层领导，决策和规划能力决策和规划能力所占的权重最高，也就是说高层领导需要制所占的权重最高，也就是说高层领

41、导需要制 定政策、预见未来、指引方向；技术所占的权重最低，当然高层领导并不一定是门定政策、预见未来、指引方向；技术所占的权重最低，当然高层领导并不一定是门 外汉，只要懂得就可以，高层领导的主要精力应用在制定政策和战略方向上。外汉，只要懂得就可以，高层领导的主要精力应用在制定政策和战略方向上。 8.2.2 8.2.2 部门经理（厂长）部门经理（厂长） 对于中层领导，对于中层领导，人际关系和沟通能力人际关系和沟通能力所占的权重最高，也就是说在实际管理所占的权重最高，也就是说在实际管理 中应发挥柔性管理，重在监督。中应发挥柔性管理，重在监督。 8.2.3 8.2.3 班组长（工程经理、科长）班组长（

42、工程经理、科长） 对于班组长，对于班组长，业务技能业务技能所占的权重最高。作为一个兵头将尾，一定是业务能所占的权重最高。作为一个兵头将尾，一定是业务能 手，只有如此才能说话有分量、有权威，当然班组长的人际协调能力也应较强，所手，只有如此才能说话有分量、有权威，当然班组长的人际协调能力也应较强，所 占的权重是占的权重是3030。决策和规划能力所占的权重最低，实际上班组长也需要一些决策和。决策和规划能力所占的权重最低，实际上班组长也需要一些决策和 规划能力，但是班组长的工作精力主要应用在一线操作上。规划能力，但是班组长的工作精力主要应用在一线操作上。 252021/6/7 第二章：班组长的使命与职

43、责第二章：班组长的使命与职责 8.3 8.3 中国传统思想对管理者的要求中国传统思想对管理者的要求 中国传统思想对管理者的要求是德、法、术。中国传统思想对管理者的要求是德、法、术。 8.3.1 8.3.1 所谓德，所谓德，是指德行、品德，领导者一定要有好的品德。是指德行、品德，领导者一定要有好的品德。 8.3.2 8.3.2 所谓法，所谓法，是指制定规章制度的能力，以及执行规章制度的能力。是指制定规章制度的能力，以及执行规章制度的能力。 8.3.3 8.3.3 所谓术，所谓术，是指领导艺术，要有灵活应变的能力，尤其是在市场竞争是指领导艺术，要有灵活应变的能力，尤其是在市场竞争 越来越激烈的时刻

44、，一定要具备很强的灵活应变能力。越来越激烈的时刻，一定要具备很强的灵活应变能力。 因此新时期的班组长，要德、法、术三者兼具，才是一名好的领导因此新时期的班组长，要德、法、术三者兼具，才是一名好的领导 者。者。 8 8、 技能要求技能要求 262021/6/7 第二章：班组长的使命与职责第二章：班组长的使命与职责 8 8、 技能要求技能要求 8.4 8.4 沟通沟通 沟通对象沟通对象 ： 操作人员、车间主任、质控人员、技术人员、物料员、保操作人员、车间主任、质控人员、技术人员、物料员、保 管人员管人员 272021/6/7 第二章：班组长的使命与职责第二章：班组长的使命与职责 9 9、如何做好计

45、划、如何做好计划 9.1 9.1 了解现场，发现问题了解现场，发现问题 班组长在制定工作计划之前要对自己的工作、设备、人员、班组长在制定工作计划之前要对自己的工作、设备、人员、 内外环境进行详细的了解，发现问题。内外环境进行详细的了解，发现问题。 9.1.19.1.1弄清楚问题的性质弄清楚问题的性质 发现问题首先要是发现问题首先要是常见问题常见问题，还是，还是纯属个案纯属个案。 如果是如果是常见问题常见问题，就应作出规律性的解释以及用相应的政策来，就应作出规律性的解释以及用相应的政策来 解决，有些事情属于常见问题的首次出现，还有些事情过去没有解决，有些事情属于常见问题的首次出现，还有些事情过去

46、没有 遇到，因此在规章制度中没有，现在第一次出现，以后可能还会遇到，因此在规章制度中没有，现在第一次出现，以后可能还会 重复地出现，此时就应对计划、规章制度进行重新修订。重复地出现，此时就应对计划、规章制度进行重新修订。 如果如果纯属个案纯属个案就应具体情况具体处理。就应具体情况具体处理。 282021/6/7 第二章：班组长的使命与职责第二章：班组长的使命与职责 9.1.29.1.2找出问题的主要原因找出问题的主要原因 设备（工具）有异常；设备（工具）有异常； 新员工多；新员工多； 个别员工有异常；个别员工有异常； 来料有问题；来料有问题； 流程发生了改变。流程发生了改变。 此时就需要通过排

47、除法，在众多的原因中找出最主要的原因，这个此时就需要通过排除法，在众多的原因中找出最主要的原因，这个 最主要的原因决定着事物的性质。最主要的原因决定着事物的性质。 9 9、如何做好计划、如何做好计划 292021/6/7 山东天力能源股份有限公司 Shandong Tianli Energy Co.，Ltd 第二章：班组长的使命与职责第二章：班组长的使命与职责 9.2 9.2 确立目标确立目标 目标错了，一切都将随之也错，南辕北辙说的就是这个道理。目标目标错了，一切都将随之也错，南辕北辙说的就是这个道理。目标 应符合明确、具体、协调、可行的要求。应符合明确、具体、协调、可行的要求。 班组长一级

48、的计划，一般来说属于工作完成性质的计划，因此需要班组长一级的计划，一般来说属于工作完成性质的计划，因此需要 量化的要尽量量化，比如每月班组的生产、质量计划等。量化的要尽量量化，比如每月班组的生产、质量计划等。 9.3 9.3 计划拟定计划拟定 有了目标，就要开始拟定计划。在拟定计划的过程中，应尽量地多有了目标，就要开始拟定计划。在拟定计划的过程中，应尽量地多 征求部属，以及相关人员的意见。征求部属，以及相关人员的意见。 征求部属意见遵循征求部属意见遵循独立性原则，独立性原则，在提建议时应保证让其畅所欲言，在提建议时应保证让其畅所欲言， 独立并没有任何心理压力地提出自己的观点，防止从众心理起作用

49、。独立并没有任何心理压力地提出自己的观点，防止从众心理起作用。 同时在制订计划的过程中需要有一些不同的声音，因为意见高度一致时，同时在制订计划的过程中需要有一些不同的声音，因为意见高度一致时， 常常容易做出比较冒险的决策容易远离实际。常常容易做出比较冒险的决策容易远离实际。 9 9、如何做好计划、如何做好计划 302021/6/7 第三章：班组长如何履行职责第三章：班组长如何履行职责 1 1、 如何组织生产如何组织生产 2 2、 如何决断如何决断 3 3、如何用人、如何用人 4 4、如何协调、如何协调 山东天力能源股份有限公司 Shandong Tianli Energy Co.，Ltd 31

50、2021/6/7 1 1、 如何组织生产如何组织生产 2 2、 如何决断如何决断 3 3、如何用人、如何用人 3.13.1量才使用，扬长避短量才使用，扬长避短 3.23.2容短容短 3.33.3容长容长 4 4、如何协调、如何协调 4.1 4.1 提高沟通技巧提高沟通技巧 4.2 4.2 表扬和批评表扬和批评 4.3 4.3 监督与控制监督与控制 4.4 4.4 如何对待非正式的小群体如何对待非正式的小群体 山东天力能源股份有限公司 Shandong Tianli Energy Co.，Ltd 第三章：班组长如何履行职责第三章：班组长如何履行职责 322021/6/7 山东天力能源股份有限公司

51、 Shandong Tianli Energy Co.，Ltd 第三章：班组长如何履行职责第三章：班组长如何履行职责 概念思考概念思考 1 1、作为班组长，应该如何执行规章制度？你现在所处的班组出现了什么、作为班组长，应该如何执行规章制度？你现在所处的班组出现了什么 问题？问题？ 2 2、为什么要不时地进行流程再造？、为什么要不时地进行流程再造？ 3 3、“决断决断”和和“决策决策”有什么区别？有什么区别？ 4 4、如果下属向你请示或反映问题，你将如何对待？、如果下属向你请示或反映问题，你将如何对待？ 5 5、对于工作现场出现的非规范化的问题，你将如何处理？根据你所在班、对于工作现场出现的非规

52、范化的问题，你将如何处理？根据你所在班 组的具体情况，请举例说明。组的具体情况，请举例说明。 6 6、班组长用人的原则是什么？、班组长用人的原则是什么？ 7 7、根据你的工作经验，你认为影响沟通的障碍有哪些？应该如何面对，、根据你的工作经验，你认为影响沟通的障碍有哪些？应该如何面对， 并提高沟通技巧？并提高沟通技巧？ 8 8、什么是与员工的、什么是与员工的“四解两容四解两容”? ? 表扬和批评时应遵守哪些原则？表扬和批评时应遵守哪些原则？ 9 9、为什么工作中的监督与控制很重要？、为什么工作中的监督与控制很重要？ 1010、应该如何正确对待非正式小群体？、应该如何正确对待非正式小群体？ 332

53、021/6/7 1.11.1严格执行各项规章制度严格执行各项规章制度 如果将岗位责任比作计算机的硬件，那么规章制度的执行就是如果将岗位责任比作计算机的硬件，那么规章制度的执行就是 计算机的软件。班组长是生产的直接组织者，也是各项规章制度的计算机的软件。班组长是生产的直接组织者，也是各项规章制度的 执行者。作为班组长，必须严格地执行各项规章制度。执行者。作为班组长，必须严格地执行各项规章制度。 如果规章制度已经非常完善，但是管理水平却始终得不到提高，如果规章制度已经非常完善，但是管理水平却始终得不到提高， 原因就在于完善的制度完全成了一种摆设，造成企业中有法不依，原因就在于完善的制度完全成了一种

54、摆设，造成企业中有法不依， 有章不循的现象。有章不循的现象。 要处理这一问题，班组长应充分运用手中的奖惩大权，凡是要处理这一问题，班组长应充分运用手中的奖惩大权，凡是 认真地执行规章制度的，进行奖励，如果违反了操作规章制度，就认真地执行规章制度的，进行奖励，如果违反了操作规章制度，就 坚决进行惩罚。坚决进行惩罚。 有些班组长不愿意使用惩罚权，结果就造成了战斗力低下，有些班组长不愿意使用惩罚权，结果就造成了战斗力低下， 组织纪律松懈，实际上对自己的管理十分不利。组织纪律松懈，实际上对自己的管理十分不利。 第三章：班组长如何履行职责第三章：班组长如何履行职责 1 1、 如何组织生产如何组织生产 3

55、42021/6/7 第三章：班组长如何履行职责第三章：班组长如何履行职责 1.21.2执行规章制度时应遵循的原则执行规章制度时应遵循的原则 1.2.1 1.2.1 先严后宽先严后宽 不要让员工认为规章制度只是一种摆设，没有权威性。交朋友时有这么不要让员工认为规章制度只是一种摆设，没有权威性。交朋友时有这么 一句话：先小人后君子，在管理中也是这样，规章制度一定要说在前面。一句话：先小人后君子，在管理中也是这样，规章制度一定要说在前面。 遵守规章制度的，奖励；违反规章制度的，惩罚。经过遵守规章制度的，奖励；违反规章制度的，惩罚。经过“循环往复循环往复”的的 奖与惩，最后使其养成遵守规章制度的良好行

56、为，以后不用再监督，员工也奖与惩，最后使其养成遵守规章制度的良好行为，以后不用再监督，员工也 会自觉地遵照规章制度来办事。会自觉地遵照规章制度来办事。 1.2.2 1.2.2 对事不对人对事不对人 企业中常常有这样的现象，某个员工触犯了规章制度，但是由于触犯规企业中常常有这样的现象，某个员工触犯了规章制度，但是由于触犯规 章制度的是个老员工，或则与自己的关系比较好，为了不伤和气，就免于处章制度的是个老员工，或则与自己的关系比较好，为了不伤和气，就免于处 罚。如果用这种方法来处理，规章制度就失去了权威性，不能服众。要维护罚。如果用这种方法来处理，规章制度就失去了权威性，不能服众。要维护 规章制度

57、的权威性，就要一视同仁，使其产生规章制度的权威性，就要一视同仁，使其产生“炉火效应炉火效应”，即谁摸它都烫，即谁摸它都烫 手。手。 1 1、 如何组织生产如何组织生产 352021/6/7 第三章：班组长如何履行职责第三章：班组长如何履行职责 1.31.3流程再造流程再造 流程再造分为四个方面：流程再造分为四个方面：改正、简化、整合、自动化改正、简化、整合、自动化 1.3.1 1.3.1 改正改正 待工时间，由于上一工序总是不能按计划准时完成，出现待料，这就待工时间，由于上一工序总是不能按计划准时完成，出现待料，这就 是一种产能浪费，必须改正。是一种产能浪费，必须改正。 缺陷缺陷/ /失误，由

58、于失误，在工作中产生了报废和返工，而每生产一个残失误，由于失误，在工作中产生了报废和返工，而每生产一个残 次品就是对成本的提高，就是对资源的浪费，必须改正。次品就是对成本的提高，就是对资源的浪费，必须改正。 1 1、 如何组织生产如何组织生产 1.3.2 1.3.2 简化简化 生产线上有些生产纪录非常繁琐，一个岗位在生产中有无数表单像这生产线上有些生产纪录非常繁琐，一个岗位在生产中有无数表单像这 些就需要简化。些就需要简化。 问题区域也需要简化。某个环节经常出现问题，称之为问题区域。问问题区域也需要简化。某个环节经常出现问题，称之为问题区域。问 题区域往往是因工作水平问题、管理问题或用人不当造

59、成的，这是应该关题区域往往是因工作水平问题、管理问题或用人不当造成的，这是应该关 注的一个重点。注的一个重点。 362021/6/7 第三章：班组长如何履行职责第三章：班组长如何履行职责 1.31.3流程再造流程再造 1 1、 如何组织生产如何组织生产 1.3.3 1.3.3 整合整合 对工作进行整合有这样一个原则，凡是一个人能干的活就不要安排两对工作进行整合有这样一个原则，凡是一个人能干的活就不要安排两 个人干，安排两个人干，多一次交接就多一次掉棒的概率，就多一次失误个人干，安排两个人干，多一次交接就多一次掉棒的概率，就多一次失误 的机会，所以一个人能干的活安排两个人，不仅造成了人员的浪费，

60、而且的机会，所以一个人能干的活安排两个人，不仅造成了人员的浪费，而且 还造成了失误概率的增加。还造成了失误概率的增加。 1.3.4 1.3.4 自动化自动化 能用自动化方式的尽量用自动化方式，这样才能有效地提高工作效率。能用自动化方式的尽量用自动化方式，这样才能有效地提高工作效率。 372021/6/7 2.12.1决断的特点决断的特点 作为一名班组长，每天都会遇到大量需要决断的事情。班组长作为一名班组长，每天都会遇到大量需要决断的事情。班组长 的决断与高层领导对重大经营活动的决策不同，高层领导的决策一的决断与高层领导对重大经营活动的决策不同，高层领导的决策一 般都有严格的论证程序，而且高层领