京沪高铁项目成本控制总结

1、京沪高速铁路项目成本管理年终总结浅谈京沪高铁成本控制春去秋来，岁月流转。京沪高铁项目自8月18日正式开工以来，在公 司各级领导的大力支持和关怀下，在项目经理扆总的正确带领下，经过项 目部全体职工的共同努力，克服了工期紧、任务重、标准高、要求严等困 难，本着把京沪高速铁路建成精品工程、技术创新型工程、环境友好型工 程、资金节约型工程、和谐工程的指导思想，立足于高起点准备、高标准 建设、高质量验收的工作方针，按期高效的顺利完成了铺轨、焊轨、放散、 道岔铺设等各项施工生产任务，安全质量受控有序，经营业绩成绩突出， 现结合本项目施工生产经验和一年来的工作感受，就京沪高铁项目成本管 理控制工作做如下总结

2、：一、工程概况京沪高铁土建一标轨道工程，北起北京南站，南至德州东站，沿线经 过廊坊、天津南、沧州西3个车站。起点里程为 DK1+750终点里程为DK285+903开累铺轨322.608km,铺设道砟6836nS，道岔15组，廊坊站、 京津联到发线、站线1.8km。铺轨基地设在河北青县李窑车站。铺轨基地内生活营区、变压器、龙门吊（含基础）等由项目部自行建 设。二、项目责任管理完成情况1、产值完成情况（1）自8月18日正式铺轨以来，截止12月31日，累计完成产值42346 万元。完成全部正线铺轨322.608km,廊坊站、京津联到发线、站线1.8km, 铺设18号高速道岔8组，18号普速道岔1组，

3、42号高速道岔2组，12号 普速道岔1组，道砟6836用，完成年初35000万元施工计划的120.9%。（2）实际成本情况：截止本月实际发生成本42855万元，其中劳务费（对下计价）1356万 元；支付19局各种费用197万，主要材料费36846万元；周转材料使用费、 小型机具469万元；机械使用费953万元；间接费用为979万元；管理费 725万元；应扣除厂焊费645万元。2、质量、安全、环保、实现目标利润、上交货币资金工程质量一次检验合格率100%无质量投诉事件发生，质量信誉达标。 无安全事件发生，无伤亡事故（含职工因工非因工），无铁路营业线施工负 主要责任的险性及以上事故，实现安全目标。

4、环保水保达标率 100%技术 创新项目1个，科技成果2项。职工工资按时发放，人均收入增长 16%以 上，劳务合同签约率100%职工“五险二金”按时足额上交。 上交货币 资金375.5万元。3、 根据京沪公司天津指挥部施工任务的重新划分，将原由其他单位承 担施工的55km铺轨任务划分为我部施工，面对工期紧、 任务重、冬季施工 困难等一系列不利条件，京沪项目勇挑重担，克服一切困难、优化施工方案，积极调配资源，圆满顺利地完成了该段铺轨焊接任务，保证了京沪高 铁一标段轨道工程施工任务的顺利完成。4、奖罚情况共受到局指及天津指奖励三次。10月12日，铺轨到达廊坊站，比预 计节点工期提前2天顺利完成施工任

5、务，获得局指奖励 5万元。10月23 日，开通廊坊站道岔，按期完成天津指下达的施工任务，获得绿牌奖励1张。11月25日，焊轨队按期完成节点工期，获得局指奖励 20万元。共奖励作业队10万元。其中：铺轨队一工班10月23日按期铺到廊坊 站，奖励1万。二工班10月24日顺利铺到沧州西，奖励1万元。焊轨队 每日单班单元焊接、应力放散及锁定 3公里（12个接头），奖励2000元， 双班4.5km（ 18个接头），奖励3000元，每多焊一个接头奖励500元。每 日单班应力放散及锁定6公里（8个接头），奖励2000元。双班9km奖励 3000元，每多焊一个接头奖励500元。突破以前焊接纪录者，每次奖励20

6、00 元。道岔队23日开通廊坊站，达到铺轨过车条件，奖励 2万元。运输队按 时保证大列装卸任务，前方大列回基地对位后不超过十个小时装轨上锁完 毕，保证了铺轨队按时完成铺轨任务，奖励 1.5万元。三、质量、安全、环保、文明施工管理在质量、安全、环保方面，成立了质量管理领导小组，建立了工程质 量责任制，做到质量管理机构健全，质保自检体系完善，工程质量保证措 施有力。严格按质量保证措施和质量保证体系控制工程施工。保证全方位、 全过程、全员参与质量控制。开展群众性 QC及“五小”活动。施工管段存 在小半径曲线超高段，500m长钢轨铺设尤其是1500m的单元轨拉轨时，钢 轨容易倾倒，经过工区反复研究，发

7、明了 “小半径曲线超高挡轨器”，保证 了小半径超高段钢轨的施工进度及质量。目前，该成果已上报公司相关部 门。紧抓科技创新，开展科技成果 2项，一是钢轨焊接质量控制，为了保证焊接质量，要求焊机厂家技术人员进行现场技术指导，做好型检试验， 调整好焊机参数，组织技术人员学习规范，进行技术工人的培训，做到持 证上岗，严格按照规范焊接、打磨、放散锁定，达到了质量合格率100%二是联焊锁焊同步施工工序方案，为了在保证质量的情况下，加快施工进 度，降低成本，项目领导与现场施工人员认真研究，反复琢磨，总结出了 一套“联焊锁焊同步施工方案”，施工进度明显加快，受到了铁科院的表扬， 并将该方法介绍到其他单位。目前

8、，京沪项目正在总结整理该方案。坚持“安全第一，预防为主”的方针，建立健全安全管理组织机构， 杜绝较大（及以上）施工安全事故；杜绝较大（及以上）道路交通责任事 故；杜绝较大（及以上）火灾事故；控制和减少一般责任事故。完善安全 生产保证体系，明确安全生产责任制。杜绝职工因工死亡事故，因工负伤 率：重伤率控制在0.5 %0以内，负伤率控制在4%0以内。杜绝违章作业事故。 杜绝防洪责任事故。创建安全生产标准工地。由于与线下、“三电”施工单位存在交叉作业且需要夜间施工及调车，为了加强安全措施，物资设备部 门经过多方调查，购买了 “充电式长时夜间防护灯”，保证了安全生产。项目成立环保领导小组，组织学习国家

9、环境保护法律法规，严格执行 国家环境保护法律、法规和当地政府、业主及施工技术细则规定。经常深 入施工现场进行监督检查，发现问题及时纠正。制定了环保奖罚措施，要 求施工时保证轨道板的整洁，防止机车、液压扳手等机械设备漏油事件， 不允许在桥上生火取暖，焊渣及时清扫干净，发现问题及时处理。四、施工资源配置情况（1）京沪项目自开工以来，全面落实公司“六位一体”管理要求，结合实际施工情况建立组织管理机构。截止目前，共有工程技术人员和各类 管理人员140人，并同时建立健全培训和考核机制，临时招聘技术工人50人。设有架子队4个，分别为钢轨吊装运输队、铺轨队、焊轨队、道岔队。 劳务作业队3家，下设7个工班，劳

10、务上场人员高峰期达到 850人，配合 架子队施工，为施工生产任务的顺利完成提供了有力的保障。（2）投入大型机械设备12台（套），其中包括自有设备：龙门吊 32 组、铺轨机2台、焊轨机3台、轨道车2台、机车1台。租赁设备：机车 3台，平板车90节。项目自有管理车辆5台，其中指挥车2台。租赁车辆 10台。工区设在李窑铺轨基地。道岔队设在廊坊站，负责廊坊站、京津联 及北京南站的施工生产。五、项目成本控制1、成本管理严格执行集团公司“双目标”成本管理制度，增强成本意识，推行目 标成本管理，做好成本预测，采取有效成本控制措施，严格控制成本，确 保责任成本、目标利润的实现。（1）成本控制做到全员参与，树立

11、全员经济意识。项目部在成立之初， 就制定了严格的成本管理制度，建立了完善的成本管理体系，成立由项目 经理、常务副经理、总工、各部门负责人组成的责任成本管理领导小组， 领导小组对项目责任成本进行全程控制。（2）项目部紧抓成本控制的龙头，一是方案的预控，施工准备期间每 周一次，施工高峰期间2-3天一次碰头会，对施工方案不断细化优化，从源头抓成本。（3）对重大施工方案，通过多次研讨细化，大幅度地降低施工成本， 例如：对铺轨机、焊轨机安装方向，落锤机与第3台焊机的及时调迁补充。（4）做好产值统计、成本核算工作。工区计划部针对各施工队统计人员无施工经验的现状，通过个别指导、发放表格等形式，督促检查等措施

12、, 提高统计人员的业务水平。（5）坚持落实成本分析制度，定期召开生产调度会、经济活动分析会， 建立成本核算制度。内容包括：已完工程量、人工消耗及费用、每日用工 计划、材料消耗、材料节超情况分析及原因、材料需用种类及数量、机械 费用及整改措施。2、外部劳务管理控制（1）劳务队选定之初，通过市场调查、多方探寻，初步确定几家施工 队伍。然后通过共同招标、评标、领导研究决策，选择了有施工经验、守 信用、综合实力较强的外部劳务队伍。在报价方面，通过劳务队自报价、 项目部询价、市场比较、定额分析、项目部测算、集体决策、择优录取的 选择程序，确定了较为合理的劳务单价。这样，通过招标的方式既选择了 优良的施工

13、队伍，又制定了合理的劳务单价，取得了 “一举两得”的良好 效果。（2）李窑铺轨基地临近附近两个村落，有着大量潜在的农村剩余劳动 力。在项目开工之前，针对运输队劳务人员配置问题，经过项目部领导细 致研究、反复论证，最后一致认定从附近两个村落选择运输劳务人员的方案。经过对比，按32台龙门吊，每台配备1名操作人员计算，共计需配备 32名劳务人员，另加现场指挥和安全人员各 2名，共计约36人。如从外 面招聘劳务人员，需额外增加租住房 6间，日常生活补助每人每天15元, 按3个月工期计算，需增加费用48600元，另外加平日误工补助，每人每 月2400元工资计算，3个月下来共计费用28万多元。比招用邻村剩

14、余劳 动力多花费用12万多元。经过详细论证，对比优化。最后项目部领导研究 决定，采用灵活劳务管理模式，按钢轨大列装卸费计算，节省运输劳务费 十多万元，为项目成本管理控制创造了良好的范例。（3）坚持“先签合同，后进场”的原则选择施工劳务。从源头控制成 本，在招标的过程当中，通过市场询价和劳务自报价，在通知多家劳务队 来竞标的同时，通过合理测算施工成本和劳务单价，分析定额依据，做市 场调查，逐步摸清了合理的劳务单价，在竞标的同时通过劳务队之间的有 效竞争，来降低合同单价，为单价的确定和劳务合同的签订，掌握了第一 手资料。从而从源头上控制住了成本。实现了项目外部劳务队管理的大成 本管理。（4）竞标成

15、功后，通过与劳务队谈判，在投标价的基础上，实行劳务 包干制，尽可能的实行劳务总包干，从而减少了施工作业过程中零星劳务 的使用和增加，进一步为成本控制节约了大量费用。（5）劳务队验工计价及付款实行联签审核制度，首先由项目相关管理 人员进行联签审核，最后经项目经理签字确认后支付，做到工程量不合格 不予计价，计价后项目经理不签字，不予付款的验工计价管理制度，做到 工程款不超计不超付现象的发生。3、流动劳务人员管理控制在施工期间，针对铺轨工程施工线路长，持续和流动性作业等特点， 对施工劳务进行对比管理，实行租车、租房、定点食宿和租住宾馆、供应 快餐的双重管理模式，在保证施工进度的前提下，节约管理成本。

16、通过对 比管理，焊轨队成本核算如下：(1) 租房：每队按50人核算，租房需12间，每套房子按月租金3000元房租计算，租赁一次3个月，共计9000元。床铺被褥50套，每套500 元，共计25000元。伙食费每人每月按 600元补助计算，共计30000元。 灶具一套，4800元。灶台3000元/处，厨师2名，每人每月工资2500元， 共计,8000元。按每30km搬一次家，每次搬家耗费资金和误工费按5000元计算，每月90km搬家3次，费用15000元。租房每月费用总计：9000 -3+25000- 3+30000+4800 3+8000+15000=65933元。(2) 住宾馆：标准80元/天

17、，按3人/间计算，50人需17间住房，每 月费用17*80*30=40800，伙食费每人每月 900元，50*900=45000,住宾馆 每月费用总计：40800+45000=85800元。通过以上核算对比，在不影响施工的情况下，租房居住较为节省费用。 但每月搬家频繁，相对施工有一定影响。租住宾馆，如伙食费上可适当节 约，租住宾馆对施工进度较为有利。以上意见和数据仅供参考，不作为实 际考评。4、工程量控制(一) 工程量控制主要人员及职责(1) 总工程师：是工程量控制的直接责任人，负责审核工程数量台帐， 审定工程数量节超，复核对内对外计量的工程数量，避免“对上少计量， 对下多计量”。（2）工程部

18、长：数量控制主要负责人，主持设计数量的统计，编制工 程数量台帐；负责工程数量的控制，包括内对外计量数量的控制。（3）工程技术员：监督铺轨、焊轨、放散、道岔铺设的施工情况，保 证施工按技术交底要求进行，如有合理节余工程数量，应及时上报核对登 记。（4）安质技术员：对工程数量节超初步做出安全、质量方面的判断； 配合总工程师、工程部长作好工程数量节超审定工作。（5）计划负责人：计量时根据施工图和现场情况，对工程数量进一步 复核。（二）工程数量的逐级控制（1）开工前首先对施工图进行会审，在按程序纠正施工图错误后，对 设计工程量分项目进行统计，建立工程数量台帐，掌握对业主计价的工程 数量。（2）对施工图

19、进行会审，以会审后的数量作工区对局指核定目标成本 的工程数量。节余数量体现为企业利润。（3）对工区核定的目标成本工程数量通过施工方案的再次优化或现场 实测，节余量归工区项目部备用费（如实际数量大于设计数量应争取向业主变更），即对局指核定预算数量进行二次分解， 以优化后或实际发生工程 数量作为责任成本中心责任预算数量。（4）工点技术干部根据现场情况，动态的提出方案的优化，使工程数 量再次节余，体现为责任成本中心责任利润。（三）工程数量控制措施（1）工程数量的节超通过工程数量台帐反映， 工程部及时记录每日工 程数量台帐并每月28日前交总工程师复核。（2） 工程数量的节超通过给施工队的计量来实现，

20、首先作业队技术主 管每月25日前应据实提供已完工程数量表， 表中应详细记录施工里程、部 位，避免重复计量；已完工程数量表应附计算依据（交底书、联系单、回 馈单），以便工程部、总工复核。（3）采用双层控制办法，既工程部门给计划部门提供的责任成本中心 的责任预算数量，计划部门应通过现场复核，以确定其计价工程数量。5、施工方案控制施工方案是项目施工的龙头，施工方案的正确与否直接关系到项目施 工的成败，因此项目施工方案必须进行集体研讨优化。项目部对施工方案的优化是在指挥部审批的基础上针对原设计情况进 行的整体施工等方案的确定与优化，通过施工方案对比和优化，制定更为 合理有效施工组织措施。为此，工区制定

21、以下实施办法。（1）成立方案优化领导小组组长：项目经理副组长：常务副经理 总工组员：各部室负责人（2）方案优化领导小组职责 项目经理、总工程师下达方案优化项目，负责方案优化的审定。 工程部及计划部门提出优化项目，具体从事优化方案的编制工作，包括工、料、机的投 入，工序安排，工期计算；审核优化方案是否满足安全、质量要求；为方 案优化提供试验检测数据。 设备物资部门负责机械的选型优化；提供最经济的材料。（3）施工方案优化的原则 保证安全、质量、工期； 不违背设计意图； 满足施工规范要求； 成本最低、操作性强。（4）施工方案优化的程序 作业队技术主管首先细化各分项工程的工序，对各工序的施工方法 熟练

22、掌握，然后着手施工方案优化的提出； 方案优化领导小组对方案优化进行可行性研究，确定是否需进行方 案优化； 工点技术干部编制多种施工方案、施工方法，针对各种施工方案、 施工方法，确定相应的工、料、机投入，通过计算确定相应的工期； 工程部门审核各种施工方案是否满足安全、质量方面的要求； 有计划部门牵头，物资、设备等部门配合，根据相应的单价，计算 出各种方案的经济投入，做出经济比较； 方案优化小组领导根据各种方案的经济投入、工期特点，综合考虑 最后确定使用何种施工方案，并下达实施。（5）责任成本中心对施工方案的优化各责任成本中心责任人在项目经理、总工程师审批的施工方案基础上 对劳务队下达技术交底书，

23、实施现场控制。实际作业中对项目总工程师审 批方案的优化形成该中心的责任利润。由各责任中心提出的优化方案而节约的成本费用，形成各责任中心的 责任利润，经项目经理审批后作为责任成本中心效益工资发放。（6）施工组织不断优化不断完善施工组织设计，落实施工方案，运用网络计划技术，实行动 态管理，根据施工要求和任务变化及时调整各分项工程的进度计划和机械、 劳动力配置。 铺轨作业期间，在保证顺利完成铺轨任务的前提，积极调整钢轨供 应计划，合理安排施工机械及人员，抽调铺轨二队（沪向）支援铺轨一队（京向），按天津指挥部的要求，顺利保证了节点工期的实现，提前三天到 达廊坊站外，获得局指奖金5万元。 焊轨、放散作业

24、期间，由于工程量临时调整，增加铺轨54km进 -10 -步加大了焊接放散施工压力，在此基础上，经项目领导商讨研究决定，调 整原有施工方案和设备配置，增加焊轨队伍一个，临时租赁焊轨设备一套, 按期保证了焊轨施工任务的顺利完成，获得局指奖励 20万元。6、设备物资控制（1）做好材料采购的基础工作。精确计算钢轨、绝缘垫块、道砟等材 料的需求数量，做好材料进场计划。由于轨道设计图纸严重滞后，且所发 资料多为联系单，零散不系统，疏漏、自相矛盾现象时有发生。在计算材 料用量时，加强绝缘垫块数量的管理，严格按定额供应，实行限额领发料 制度。钢轨进场时做好编号登记，装车时严格做好轨料配置，防止钢轨因 装车失误

25、造成编号、型号不配对，造成二次装卸。在材料领取、入库出库、 周转材料回收（回收包括安全帽在内物品必须回收）、废品回收等环节上加 强管理，尤其是各种易耗品的发放、回收管理。在遣散各类人员时，坚持复核制度，书面交接签认制度，发出的物品需收回的一一收回。建立健全材料台账管理制度，实行材料消耗的中间控制。在施工过程 中，各成本责任部门、作业队及时做好消耗记录，将施工任务单和限额领 料单与施工预算相结合进行控制，找出差异，分析差异原因，并采取了有 效的措施。（2）小型机具的购买、使用小型机具的采购计划，采取招标与市场询价相结合的采购形式，降低 小型机具的采购单价。采购前，采购部门建立询价小组，询价小组对

26、市场 价格进行调查。所购机具、材料的价格不得突破询价小组的价格。定期召 开成本例会，在例会上由询价小组向成本管理领导小组汇报机具、材料的 询价情况，分别汇报不同厂家的价格和质量情况，列举出选材使用理由， -ii -同时公开厂家的联系方式，以增大监督力度，提高透明度，保证做到“货 比三家”、优质低价购买。小型机具发放做好登记，做到“谁使用、谁负责, 谁发放、谁回收”。（3）机械使用和管理对于施工机械的使用和管理也是成本管理中的一个重要环节。施工机 械设备现场管理、成本控制的关键是提高机械设备的完好率和使用率，降 低机械使用成本。建立机械使用责任制，根据施工机械计划及现场的施工 进度，动态调配使用

27、机械设备。做好“五日报单”制度，建立单机核算制 度，定期分析设备使用情况。尽量减少施工中所消耗的机械台班数量，优 化施工组织、合理机械调配，提高了机械设备的利用率和完好率，同时， 加强现场设备的维修、保养工作，降低了修理费等各项费用的开支，避免 不正当使用造成机械设备的闲置。六、变更索赔变更设计、索赔补差工作是优化施工组织设计，保证工程进度、质量、安全，创造最佳经济效益的重要途径，是集理论与经验，融技术与现场的 综合性非常强的工作，是体现施工技术管理水平和项目管理水平的重要标 志。嬴则兴，亏则衰。在加强项目管理，控制工程成本的同时，有理有据、 合规有序的加强并做好变更索赔、调差工作，是减少亏损

28、、增加收益的重 要途径和根本保证。因此，项目部成立了变更调差领导小组1、组织机构项目部成立以项目经理任组长， 常务副经理为副组长，项目总工牵头， 工程部、计财部、设备物资部负责人为成员的变更索赔领导小组，具体负 责变更设计、索赔补差工作。2、职责范围（1）项目经理项目经理是变更设计、索赔补差工作的第一责任人，必须加强对变更 设计的领导，全面主持变更设计、索赔补差工作，经常督察业务人员的工 作，并对有功人员给予奖励，理顺各方面关系。（2）常务副经理、项目总工程师常务副经理、项目总工程师，具体主持变更设计、索赔补差工作。认 真阅读招标文件，积极寻找变更设计、索赔补差途径，督促业务人员及时 整理有关资料并报批。对上报的变更、索赔数据进行认真审核，确保变更 索赔理由充分、计算正确、图表清楚，以保证变更索赔及时批复。（3）有关业务人员工程部、计划负责人应具体负责变更索赔资料的收集和整理，及时上 报。项目总工程师对每项内容应进行审核。3、变更设计实施原则（1）本项目变更分为对外变更和对内变更， 对内变更费用自理，应重 点考虑对外变更，确保对外变更手续完备、及时批复。变更设计必须遵循“先变更、后施工”的原则。（2）对设计檔已预示的地质灾害，要主动采取措施，防止和杜绝对工 程造成损失，确保工程质量。（3）变更设计要有充分的理由及完整的手续