00810人力资源自考复习资料《人力资源管理二》

1、人力资源管理二1. 马斯洛的“需求理论”：生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现的需求。2. 赫兹伯格的“双因素理论”：满意的对立面是没有满意；不满意的对立面是没有不满意，所以刺激人类行动的因素只有两种即保健因素和激励因素。3. 灵活性企业：美国阿特金森和汉迪（三叶草组织）。是指具有员工多样性和变化性的企业。劳动力市场的分类：主要市场，次要市场，内部市场和外部市场。4. 外围员工（1）第一线外围小组：来自组织内部劳动力市场，但技术层次较低的员工。（2）第二线外围小组：非组织内部劳动力，辅助性的合同工。（3）企业外部员工：其他雇主雇佣的人员和自雇佣者5. 内部劳动力市场：企业现有的员工

2、队伍，当企业发生岗位空缺，他们可以及时补充人员空缺。 外部劳动力市场：指企业外部所有积极寻找工作的人。6. pest分析框架：p：政治、法律环境 e：经济环境 s：社会文化环境 t：技术环境pest分析工具的作用：1、帮助人们系统地认识外部环境。2、辩识出关键的影响因素。3、寻找出影响企业发展的长期推动力4、有助于预测和评估未来7. 职业资格认证：资格证书应该真正反映出工作场所需要的知识，员工应该能够拥有提高自己的资格提供符合雇主需要的具有优势的教育；整个欧洲市场需要一种统一的认证。资格评估的标准时以达到职业范围内领先企业的绩效标准为依据，又称行业基准。8. 企业的社会责任：就是企业要利用自身

3、的资源，在市场游戏规则允许的前提下参加为增加利润而设计的、开放的、自由竞争的、没有欺诈的活动。9. 人力资源规划：简称hrp，是将组织的未来需求与有责任感、有经验的员工在适当的时机与适当岗位有机结合的过程。10.鲍维框架：预测未来对劳动力的要求；评估现有劳动力保持稳定性的状况；预测不断提供适应未来质量要求的劳动力的能力。11.汉姆框架：主要包含调查、预测、计划与控制和应用。12.工作分析：是招聘和甄选过程中的首要程序，是人力资源管理工作中重要而基础性的工作。13.评价中心：是多种甄选技术的综合，能克服单一技术的缺点。14.360评价：评价不再仅仅是上级给下级评，而是包括下属、上级、同事和接受经

4、理服务的“顾客”的评价，即所谓的360评价。15.aliedil模型：a，测度缺勤的问题。l，通过寻找组织中问题最严重的地方来对缺勤问题进行定位。i，确定并将缺勤的原因排序，找到缺勤的原因。e，评价目前对缺勤的管理方法。d，考虑大量的备选方案。i，实施缺勤管理方案。m，观察缺勤管理方案的实施效果。16.员工帮助计划：试图将组织中分散的并常常是相互不协调的活动整合起来，其结果是不仅提高了出勤率，而且增加赢利能力和生产能力。17 .简述雇佣性质的不同观点答：近年来，关于雇主和员工之间心理契约研究正在受到人们越来越多的重视。心理契约就是在雇主与员工之间存在的不成文的合约，或者说双方之间的关系存在着一

5、系列假设，如：（1） 员工应受到公平诚实的对待。（2） 员工期望获得一定程度的工作保障性和稳定性，作为交换，员工则对雇主忠诚。（3） 员工期望雇主承认并重视他们的经历和未来贡献，从而满足他们对成就、满意和进步的需求。18分析柔性公司的构成要素答：包括两大要素：核心和外围劳动力以及内部和外部劳动力市场。核心劳动力应当能够具有一定的只能灵活性，从而将他们的技能在广泛的任务范围加以运用，他们是全日制和永久性的雇员，大多数人是具有高技术水平的，这些员工主要来自一级劳动力市场。19.论述细分的劳动力市场状况。答：主要劳动力市场，核心群体：技能灵活；自雇佣、分包商：高技能的个人。次要劳动力市场，第一线外围

6、小组：数量灵活、技能灵活；第二线外围小组：数量灵活、技能低的个人、20.分析影响人事与发展理论与时间的政治和法律的，经济的，社会的、技术的背景。答：pest分析框架（1） p：政治的、法律的：如政治稳定、政府和管理部门对待员工的态度以及劳动法律和法规等。（2） e：经济的：如当前经济发展处于经济周期的哪个阶段、社会就业状况、通货膨胀率和银行利率的高低等。（3） s：社会的：如人口数量和人口结构的变化、社会收入分配状况、人们接受教育和培训的程度以及人们对待工作和休闲的偏爱态度等。（4） t：技术的：如科学技术的新发现、新进展，政府的科学技术开发政策和促进科技成果转化的措施等。21.分析影响人力资

7、源管理的因素答：（1）外部环境因素：pest框架。p：政治、法律环境 e：经济环境 s：社会文化环境 t：技术环境（2）内部因素：企业管理的劳动力市场因素（1）内部劳动力市场：企业现有的员工队伍，当企业发生岗位空缺，他们可以及时补充人员空缺。（2）外部劳动力市场：指企业外部所有积极寻找工作的人。（3）劳动力环境变化，导致的全职人员的下降，非标准就业人数的增加。（4）非标准工作本身的吸引力（5）劳动力市场普遍技能不足的影响：员工的基本技能要求22.人事与发展专业人员如何帮助企业提高它的道德意识？答：（1）通过发挥专家的专长来发展和传达道德政策，举办培训班、召开会议来培养道德意识，通过监控这项政策

8、促进未来的改良。（2）将道德价值观包含在企业战略结构中。（3）凭借组织自身的道德政策和实践建造角色模型。23.人事与发展和人力资源管理之间的区别答：人事管理是事务性的，人力资源管理是战略性的，即从企业发展战略的角度来管理员工这一资源，使其在帮助企业目标实现的同时，员工自身也能够得到发展，寻求共同发展。24.培训问题产生原因答：（1）保守党反对市场干预的政策与工党重视技术与职业技能的政策不一致。（2）国家培训政策与相关机构的缺乏。（3）教育与培训系统与实际技能的需求偏离。（4）高新技术发展不快，使得培训的功能很不完善。（5）看重于短期绩效的股票市场阻碍了培训的发展。（6）最后，传统上的劳资关系冲

9、突。25.职业资格认证的目的和标准答：标准原则：（1）它是行业导向的。 （2）它是基于工作绩效的。 （3）去除种种具体条件的限制而让员工获得资格。（4）更加灵活化。26.硬的人力资源与软的人力资源的区别答：硬的hrp的特点在于人力资源规划的目的是保证企业在合适的时间、合适的岗位上找到适当的劳动者。软的hrp的特点是更明确的将重点放在创建和形成组织文化上，通过人力资源规划工作来明确、整合公司目标和员工的价值、信念和行为。硬的hrp关注企业工作业务的完成，缺乏对员工的关注；软的人力资源规划考虑如何帮助员工适应企业文化，企业的文化如何考虑员工发展。27.如何进行未来劳动力需求预测答：有两种方法，一是

10、客观的方法，二是主管的方法。客观的方法是根据对过去劳动力变化趋势的分析，同时考虑企业目标的改变和技术进步所带来的影响，利用趋势外推法来预测未来劳动力需求的数量和类型。主管的方法主要是依靠管理判断来推测未来劳动力的需求。28.制定招聘简章需注意答：（1）对工作职位的条件和待遇。 （2）必须合理确定招聘条件。 （3）招聘简章必须建明清楚，对招聘对象的基本条件一目了然，同时还要留有余地，使应聘的人数比所需求的人数多一些。29.招聘方法答：（1）内部招聘。管理层在企业内部档案中寻找候选人，对员工进行再配置。 （2）外部招聘。 （3）现有员工技能开发。就是对现有企业人力资源开发。 （4）人力资源发展部门

11、作为招聘顾问参与招聘。30.甄选过程中的评价标准主要是什么答：（1）实用性。是指甄选的方法应该为高层管理人员及申请者所接受，并且还要考虑到操作成本、操作时间及操作所需能力要求等因素。 （2）灵敏性。必须能明确的区分出各个申请人的差别。 （3）可靠性。亦称信度，既指测试结果不能受过多偶然因素影响，又指不同方法对同一个人的测试结果应保持一致。 （4）有效性。也叫效度，指从甄选方法中获得的对所指引信息的正确程度。31.绩效管理四要素答：（1）确定绩效期望，是让员工知晓组织所期望他们达到的绩效标准。 （2）支持绩效完成，是指管理者日常与员工的非正式接触，提供资源和制定规章制度，让个人更容易实现目标。

12、（3）检查和评价，常常被看做绩效管理的同义词。 （4）绩效标准修正，就是依据工作、员工和团队的特点，以及绩效考评的结果，并和员工进行协商，制定或修改绩效标准。32.绩效评价容易发生的扭曲现象答：（1）光环效应，评价者给与具有某些优点的人较高的评分（2）在西方社会，传统上的评价是由上级给下级评，即存在着机会不均等的问题。（3）当面对考核期绩效不佳的被评价者时，评价者也会遇到难题。（4）经理们对待绩效不佳者常常感到不舒服，这一事实可以解释为什么评分都偏高。33.如何测量个人、部门、组织的缺勤水平？ 答：（1）确立缺勤的总天数；（2）了解一年中缺勤的总次数；（3）因为缺勤背后有许多种原因，雇主需要收

13、集有关缺勤原因的信息，时间长了，将无法回想出这些原因。34. 缺勤控制的措施？答：一般企业采用的方法有两种，一是使用指标来指导，确立要进一步调查的时间，当缺勤超过一定水平的时候，采取相应的惩罚措施；二是对缺勤一段时间后回来上班的员工，进行工作访谈，了解缺勤原因，帮助员工克服困难，从而达到减少克服缺勤的目的。35.学习型组织（概念、特点、构成要素）概念：学习型组织是指一个能够不断增强其创造性能力的组织，或者说是一个拥有知识并能对其进行管理和运用的组织，即能够“学习”知识的组织。特点：（1）为员工创造学习机会。（2）对组织结构与文化进行再设计。（3）重视管理人员的开发。（4）容忍出现差错。（5）系

14、统化实施。（6）打破个人与部门之间的障碍。（7）战略性的学习方法。构成要素：（1）员工能不断总结自己的经验。（2）员工能不断地创造知识。（3）知识在组织内部得以分享。（4）组织中的学习和组织目标息息相关。36.双循环学习：是建立在学习者能够对所处的环境正负面均有了解的基础上，能够对工作运行规则的相关性提出疑问。37.科尔伯学习模型：具体经历倾向型；反思观察倾向型；概念抽象化倾向型；积极试验化倾向型。38.哈尼和芒福德的学习风格调查表：行动主义者；反思者；理论主义者；功利主义者。39.培训周期模型：确定培训需求；规划与设计培训；实施培训；培训结果的评估。40.培训评估：就是努力收集有关培训计划实

15、施效果的反馈信息，然后根据这些信息对培训的价值做出评价。41.福特员工开发与援助计划。（1）指导委员会进行共同管理。（2）设置了全国的和地方的两级委员会。（3）指定地方教育知道机构。（4）是自愿的。42.继续职业发展：就是通过对员工的学习以及能力发展的情况追踪与记录分析，促进员工个人能够掌握本专业的各种新技术、新工艺、新方法，适应新的领域、新的工作和变化的职业环境，实现个人的可持续发展。43.教育和培训区别。答：（1）教育更抽象化，培训则更具体。（2）教育比培训更加耗时。（3）培训比教育更机械一些，与激励、反馈等行为息息相关。（4）培训与工作场所紧密相连，而教育一般是脱产的。44.简述培训需要

16、识别的三个层面。答：组织层面、工作或职业层面以及个人层面。（1） 组织层面上的组织培训需求识别，可以利用沃特尔斯所归纳的九种信息资源来分析。（2） 工作分析。这一阶段的目的是要辨认出特殊培训需求。（3） 个人层面分析。和上述几种方法有一定的相似之处，还可采用业绩评估中心来识别开发需求。45.为什么要进行培训评估？四个层次？答：（1）能够给培训人员和受训人员提供反馈信息。 （2）可以帮助企业了解其他人力资源发展活动。 （3）能有助于进行有价值的研究。 （4）可以作为一种组织干预的形式 （5）是组织管理的一部分。 四个层次：感应层、直接层、中间层、终极层。46.继续职业教育开发的特点和好处。答：特

17、点：（1） 与工作结合。 （2）是一个过程而非一种技术。（3）是一种精神态度，是一种习惯。（4）帮助个人实现成长与进步，也能提高组织的效率。好处：（1）持续开发能使员工不落伍，能改进他们的工作绩效。（2） 持续开发能保证将学习作为工作的一部分，从而提高和保持从事职业的整体声誉。（3） 继续职业教育开发活动可以为人力资源部门收集各种表格、问卷，发放信息。（4） 能够使职工自己确定学习方向。47.户外开发项目适用于开发什么样的能力？答：（1）领导技能。 （2）团队工作技能。 （3）解决问题的能力和创造力。 （4）各种人力资源管理技能。 （5）自我认识和实现自信。48.提高培训的价值和在工作中知识得

18、到转化的关键原则。答：要有清晰的目标；鼓励员工共同参与课程的设计；与学院接触较多的辅导人员要训练有素；课程要组织好，并且要有相关的任务；最重要的，是要和现存的组织文化和实践结合起来。49.劳资关系体制：被看成是“由一定的行为者、环境、劳资关系的意识形态及一套管理工作场所的行为者的规则所组成的”。50.管理风格：传统式（权威主义）；温情式（家长主义）；协商式（解决问题）；法制式（类似于协商式）；权变式。51.集体谈判：就是发生在一个或一批管理者（或组织）与一个或一批员工（或组织）之间的，关于工作条件、雇佣条件问题的协商，目的是达成某种协议。52.管理特权：就是由管理者制定规则，以一元论方式或多元

19、论方式运用这些规则，如通过管理措施来压制冲突或鼓励冲突作为组织变革的手段。53.财务参与：这是把个人利益与集体或公司的成功连接为一个整体的一种方式，简单讲就是个人收益与企业效益挂钩。54.任务参与：就是鼓励和期待员工在工作中承担更广泛的任务。55.雇员关系规则：不仅包括那些通常已经写入员工手册的内容，还包括大量的在工作现场被广泛使用或已经得到大家认同的规则。56.员工参与制：它是由企业管理方发起的；提倡个人主义的；它是在严峻的经济形势下提出的。57.对待雇员的一元化与多元化方式的区别。答：一元论认为员工应该划分等级，企业内部建立等级制度，来实现共同的目标并压制冲突；多元论认为，实现共同目标可以

20、用多种方法，管理工作应该是协调管理者与员工的关系而不应压制冲突。58.产业民主与雇员参与制的区别。答：产业民主着眼于员工权利，员工参与制是从经济效益角度出发的。员工参与是使员工具备商业观念，更好的理解组织正在从事的事业，从而能为其有效的运作做好工作。59.人事与发展专家如何帮助减少雇员关系中的冲突。答：人力资源管理专家为直线经理提供所需的建议和帮助，不仅仅监督程序的运作，还应该在程序设计方面起指导作用，对程序安排产生影响。人力资源管理专家就有必要在程序运作的早期就参与进来，需要很好的了解基层所发生的事情，同时也要理解法规、人们的工作与生活习俗，了解工作场所的实际情况，要发挥其作用，与直线经理建

21、立起良好关系、明确双方的责任是很重要的。人力资源管理专家需要说服直线经理把规则与程序看成有价值的管理工具与指导原则，而非负担，让他们明白程序指明了在各种案例情况中可采取的措施。60.雇员关系管理程序的常见条款。答：认知条款指明了工会在招聘、组织及代表工作场所特定团体员工方面的权利；争端条款指明了在解决集体或部门问题时应该遵循的路线；申诉条款额说明如何处理个人问题或个人抱怨等；纪律条款规定了员工的哪些行为是规范的，并指明了对违规行为采取的措施；冗员条款说明了组织的裁员策略以及如何对员工做出补偿并协助其找到另一份工作；新技术条款涵盖了关于引入新的机器设备的协议与政策；关于平等雇用机会的条款说明了组

22、织关于提供平等机会的政策。61.工作评价：可解释为是把对工作胜任者提出的所有要求按顺序排列的过程。制定工作描述书的过程是工作评价的中心工作，根据工作评价所制定的报酬制度更容易为员工所接受。62.计时支付：计时报酬常常以小时、周、月或年为单位来计算的。63.计件支付：每制造一个产品就会得到同样的报酬，这种体系被认为是更具有激励性。64.斯坎伦收益分享计划：认为红利应根据工资总额占产品销售额的比率来计算，该比率是预先确定的，比率越小，红利越高。65.津贴：可以被看成是薪资的补充。66.哈克曼奥德曼工作设计的五个核心特征：技能多样性、任务整体性、任务意义、自治权、反馈。67.工作设计：在组织中对工作

23、职能进行分配，早期是围绕如何提高工作效率，将工作拆解细分形成若干作业，进行劳动分工，现代工作涉及的目的更加宽泛了，既要兼顾工作效率又要考虑工作满意度。68.全面质量管理：就是试图让员工通过内在性收获而获得成功。69.报酬系统实现中应注意的问题。答：（1）听取员工及其代表的意见。 （2）分析现在报酬系统中的错误并找到具体的症结。 （3）沟通的方法也很重要。 （4）仅仅建立报酬体系是不够的，还需要根据已经建立的准则，对报酬体系进行监督、审查，以确保运行正常。70.协调的内容和范围。答：协调，就是减少员工或团体之间在报酬结构上的差异和其他雇用条件上的区别，重点内容是所有员工的报酬和工作条件。范围：报

24、酬体系及报酬方法；加班和工作时间；额外活动费用；实际工作时间；上下班打卡程序；医疗给付计划；休假条款和休假工资；津贴调整；警告期；养老金；解雇或试用期；福利；健康保险。71.影响员工工资奖金水平的因素。答：（1）传统上认为，工作内容是影响报酬水平的主要因素。 （2）个人特性，如年龄、工作经验、资格、特殊技能、贡献和绩效。 （3）劳动力市场。 （4）产品市场条件和企业的成本结构。 （5）企业的报酬哲学对企业的工资和薪金水平。72.简述有助于消除工作评价过程对女工偏见的措施。答：（1）多因素评价 （2）研究对象涉及较高比例的女工 （3）工作本身作为报酬的唯一决定因素 （4）对目标和计划进行充分公开

25、的沟通 （5）工作团体中有女性员工 （6）女性作为工作分析者和单位成员的代表73.工作评价的非分析方法和分析方法各有哪些？分别说明答：非分析方法：（1）工作排序法。工作描述或工作名称是按流程顺序或层次排列的，从而得到一个工作的“总体图”。（2）配对比较法，将每一项工作与其他的每一项工作相比较，根据其工作量是否比其他工作少、相等或多分别赋予不同的分值，分数相加后就得出该工作的相对总分，按照又搞到低排序，就得到所有工作的相对重要程度顺序。（3）工作分类法，首先给出工作分类等级数量，给出不同等级工作的详细说明，看其符合哪一个等级的工作。分析方法：（1）计点评价法，把工作分解成许多要素，每个要素都赋予

26、一个权重分数，并被划分为不同的等级，然后通过对各个工作岗位的各个要素打分，最后将所有要素得分加权求和，得到总分。（2）要素比较法，首先将于工作相关的一个要素找出来，并给出要素评价的标准，然后确定应该给每一个要素分配多少工资，根据所得到结果，比较目前该岗位上员工的实际工资，从而为未来的调资或招聘新员工提供信息。74.作为工程型激励的期望激励理论的原理。答：过程型激励理论在于揭示员工在工作中的心理过程， 是建立在期望基础上的，这种期望影响着人们的工作环境、工作内容和工作方法，人们期望通过行动使期望得到满足，一个人在不同的时期存在不同的期望模式，管理者激励员工的实质，就是不断发现员工的期望并帮助他们

27、实现这些期望。75.报酬结构与内容涉及过程中需考虑的问题。答：（1）确定报酬的基础。 （2）绩效报酬。 （3）企业的市场地位。 （4）内部与外部的报酬比较。 （5）集中-分散的报酬战略。 （6）等级的层次。 （7）混合报酬。76.波士顿矩阵模型：假设企业人事与发展决策是以服从于企业竞争战略为基础，将经营决策与企业战略和人事与发展联系在一起，企业战略决定了企业人力资源管理的方法。77.生命周期模型：解释为什么企业必须在企业发展的不同时期要采用不同的人力资源政策或活动，或者解释为什么不同的企业在同一个时期采取了不同的人力资源管理政策或活动。78.米尔斯斯诺模型：提出了涉及组织特征和人力资源战略的三

28、种有效地战略行为方式：防守者、探索者、分析者。79.斯多力模型：根据其在企业发展中的战略性和参与性程度，分为四种模式。顾问、侍女、调整者、变革者。80.k利格的人事与发展模型：人事与发展经理要获得权利和影响力，需要在工作中采取一系列策略。一，常规创新策略。二，非常规创新策略。三，充当偶然性问题的解决者角色。81.希普顿和麦克奥雷模型：根据权利和整体性将人事与发展的功能分为四种类型。福利功能模式、行政管理模式、经营管理功能、组织发展模式。82.阿姆色特朗雇用外部顾问的实践模型。答：（1）大型、多领域的企业。 （2）专门的人力资源机构。 （3）小型企业或独立咨询人员。 （4）学者，他们中的部分人除了教学、研究和管理之外还在特定的领域提供咨询服务。（5）诸如行业协会之类的组织，除了他们其他的职能之外也提供咨询服务。83.战略的定义和三层次上对企业经营发生的作用。答：战略定义为企业在长期内的经营方向和范围，使组织与不断变化的环境相适应，尤其是与市场、顾客相适应，从而满足股东的期望。第一层次，企业战略规定了企业经营范围、组织结构和资金运作以及资源在企业