(完整word版)二建建设工程与施工管理考点总结.doc

1、第一章：施工管理一、项目决策阶段分为编制项目建议书和编制可行性研究报告两个阶段。二、项目管理即实施阶段内涵：1.一时间：项目实施阶段（项目开始至项目完成）2.二工作： 1）项目策划：项目控制前的筹划和准备工作2 ）项目控制3.三目标 1）费用目标2）进度目标3）质量目标。记忆要点：钱 +保质保量三、五方项目管理的目标和任务1. 目标：钱 +保质保量2. 任务：三控（钱 +保质保量） +三管（安全、合同、信息） +一协调小结： 1.安全管理最重要，信息管理最薄弱；2.项目管理 =项目实施阶段3.业主方式建设项目生产过程的总集成者和总组织者，是项目管理核心。4.对业主方而言，进度目标指交付使用（动

2、用）的时间目标5.三控：费用、质量、进度；三管：安全、合同、信息。四、施工总承包方和施工总承包管理方1、施工总承包方：1）对所承包的建设工程承担施工任务的执行和组织的责任。2）是工程施工的总执行者和总组织者，负责组织和指挥它自行分包和业主指定分包的施工单位的施工。2、施工总承包管理方1）对所承包的建设工程承担施工任务组织的总责任2）一般情况下不承担施工任务，若通过投标获得施工任务，则可参与施工。3）一般由业主方与分包方和供货方直接签订施工合同。五、组织论和组织工具1、组织论2、组织工具组织论的应用手段，用图或表的形式表示各种组织关系。3、四图（项目结构图、组织结构图、合同结构图、工作流程图）1

3、）项目结构图A 通过树状图的方式对一个项目的结构进行逐层分解，以反映组成该项目的所有工作任务。矩形框表示工作任务，矩形框之间的连接用连线表示。B 同一个项目可以有不同的项目结构分解方法， 项目结构的分解应和整个工程实施的部署相结合，并将采用的合同结构相结合。C 项目结构的编码依据项目结构图， 项目结构图和项目结构编码是编制其他管理工作编码的基础。考: 项目结构图编制基本程序：项目结构分解，编制项目结构图，依据项目结构图编制项目结构编码，依据项目结构编码编制项目各管理工作编码。2）组织结构图反映一个组织系统中各组成部门（组成元素） 之间的组织关系 （指令关系） 矩形框表示工作部门，上级对下级指令

4、关系用单向箭线表示。3）合同结构图反应一个建设项目参与单位之间的合同关系。矩形框表示项目参与单位， 合同关系用双向箭线表示。4）工作流程图反应一个组织系统中各项工作间的逻辑关系。矩形框表示工作， 工作间逻辑关系用单向箭线表示，菱形框表示判别条件。表达的含义矩形框含义矩形框连线项目结构图对一个项目的结构进行逐层分解，以反映组成该项目的所有工工作任务直线作任务组织结构图反映一个组织系统中各组成部门（组成元素）之间的组织关系工作部门单向箭线（指令关系）合同结构图反映一个建设项目参与单位之间的合同关系参与单位双向箭线工作流程图反应一个组织系统中各项工作的逻辑关系工作（任务）单向箭线4、两表一、工作任务

5、分工表1、项目各参与方都应各自编制，每一个项目都应编制，是项目组织设计文件的一部分。2、编制项目管理任务分工表程序：（分解分配编制）1）进行项目管理任务分解2）确定项目经理、各主管工作部门或主管人员的工作任务3）编制任务分工表3、任务分工表主要明确各项管理任务的主办、协办和配合部门，用不同符号表示。注：主办部门；协办部门；配合部门。4、每一个工作任务，都有至少一个主办工作部门。二、管理职能分工表1、管理职能由多个环节组成2、项目参与方都应该编制各自的项目管理职能分工表。3、管理职能分工表是用表的形式反映各工作部门（工作岗位）对各项工作任务的项目管理职能分工。拉丁字母表示管理职能适用范围主要用于

6、项目管理、也可用于企业管理4、我国习惯用岗位责任描述书描述每一个工作部门的工作任务，在建设工程项目管理中应用管理职能分工表，可暴露岗位责任描述书所掩盖的矛盾。注：使用管理职能分工表还不足以明确每个工作部门的管理职能时， 则可辅以使用管理职能分工描述书。总结：管理职能划分由粗到细岗位责任描述书管理职能分工表管理职能分工描述书5、施工组织设计的基本内容1、工程概况2、施工部署及施工方案3、施工进度计划1）反映最佳施工方案在时间上的安排2）在编制施工进度计划的基础上还应编制人力和时间安排计划、资源需求计划和施工准备计划。4、施工平面图施工方案及进度计划在空间上的全面安排，使整个现场能有组织地进行文明

7、施工。5、主要技术经济指标6、施工组织设计的分类及其内容1、施工组织总设计编制对象：整个建设工程项目。是对整个建设工程项目施工的战略部署，是知道全局性的技术和经济纲要。2、单位工程施工组织设计编制对象：单位工程（如一个烟囱、一栋楼房）对于简单的工程，一般只编制施工方案，并附以施工进度计划和施工平面图。3、分部（分项）工程施工组织设计考：编制对象：深基坑、无粘结预应力混凝土、特大构件的吊装、大量土石方工程、定向爆破工程6、动态控制原理准备工作（1）项目 目标分解 ，确定 目标控制的 计划值实施过程（2）收集项目目标的实际值（3）定期进行目标 计划值和实际值的比较核心（4）比较如有偏差，采取纠偏措

8、施进行纠偏（5）如有必要 （原定目标不合理或原定目标无法实现），进行项目 目标的调整 。7、动态控制纠偏措施措施类别原则（总结）组织措施组织论、与人有关管理措施（含合同措施）排除法经济措施钱技术措施设计、方案、材料、机械8、项目经理相关概念1. 大中型工程项目施工的项目经理必须由取得建造师注册证书的人员担任。取得建造师注册证书的人员是否达人工程项目施工的项目经理，由企业自主决定。2. 建设施工企业项目经理，是指受企业法定代表人委托对工程项目施工过程全面负责的项目管理者，是建筑施工企业法定代表人在工程项目上的代表人。3. 建造师是一种专业人士的名称，而项目经理是一个工作岗位的名称。9、建设工程施

9、工合同（示范文本）涉及项目经理的相关条款1. 项目经理影视承包人正式聘用的员工，承包人应提交项目经理与承包人之间的以及承包人为项目经理缴纳社会保险的有效证明。劳动合同 ，2. 项目经理应常驻施工现场，时间不得少于专用合同条款约定的天数。项目经理不得同时担任其他项目的项目经理。3. 项目经理确需离开施工现场时，应事先通知监理人 ，并取得 发包人书面同意。4. 承包人更换项目经理， 提前 14 天书面通知发包人和监理人，征得发包人书面同意。5. 发包人有权书面通知承包人更换项目经理，承包人收到更换通知后告；若发包人仍要更换，承包人应在接到第二次更换通知的2814 天内提出改进报天内进行更换 。6.

10、 项目经理授权下属人员履行工作职责，应提前7 天将人员的姓名和授权范围书面通知监理人，并征得发包人书面同意。总结：承包人更换项目经理：14 天发包人要求承包人更换项目经理：项目经理授权下属人员履职：7 天14+28天10、项目经理的职责和权限总结： 职责 ：即工作任务 （必须做，应该做）对机械、设备、工器具进行监控 ；进行授权范围的任务分解和权限 ：即为保证职责的履行，任职者必须具备的决策的范围和程度11、风险与风险量利益分配 ；风险等级矩阵表12、施工风险类型风险类型示例（来自教材）总结组织风险1）承包商管理人员和一般技工的只是、经验和能力与人有关2）施工机械操作人员的只是、经验和能力3）损

11、失控制和安全管理人员的只是、经验和能力等经济与管理1）工程资金供应条件建议“排除风险2）合同风险法”3）现场与公用防火设施的可用性及其数量4）事故防范措施和计划5）人身安全控制计划6）信息安全控制计划等工程环境风1）自然灾害外界客观存险2）岩土地质条件和水文地质条件在3）气象条件4）引起火灾和爆炸的因素等技术风险1）工程设计文件设计、方案、2）工程施工方案材料、机械3）工程物资4）工程机械等13、风险管理过程风险管理过程具体内容风险识别1）手机风险信息；2）确定风险因素3）编制施工风险识别报告风险评估（量化）1）分析风险发生概率2）分析风险的损失量3）确定风险量和风险等级风险应对1）针对风险采

12、取的措施，包括规避、减轻、自留、转移等。2）对难以控制的风险向保险公司投标是风险转移措施风险监控收集和分析风险信息，预测风险，对其监控并提出预警14、监理工作任务的相关规定1.建设工程质量管理条例中的有关规定监理工程师 签字：材料、构配件和设备使用；下道工序施工。（过程中 ）总监理工程 师签字：拨付工程款、竣工验收。（钱和竣工验收 ）监理形式：旁站、巡视和平行检验。2. 建设工程安全生产管理条例中的有关规定审查安全技术措施和专项施工方案是否符合工程建设强制性标准。发现安全事故 隐患情节严重要求整改要求暂停施工，报告建设单位拒不整改报告主管部门15、工程监理的工作方法1.工作方法1）施工不符合设

13、计要求、技术标准和合同约定的，监理人员有权要求施工企业改正。2）设计不符合建筑工程质量标准或者合同约定的质量要求，监理人员报告建设单位要求设计单位改正。2.监理规划和监理细则名称时间编织者审批者监理规划签订监理合同及收到设计文件后编制召开第一次工地会议前报送业主总监组织专监参编监理单位技术负责人监理细相应工程施工开始前专监编制总监理工程师则注：“四新”工程、专业性较强、危险性较大的分部分项需编制监理细则。3.旁站监理1）对象：关键部位或关键工序的施工质量2）时间：施工前24 小时，施工方书面通知监理机构3）旁站监理记录：旁站监理人员和施工企业现场质检人员未签字，不得下道工序施工。4）旁站监理人

14、员发现施工企业违反工程建设强制性标准行为， 有权责令施工企业立即整改；发现其施工活动危及工程质量， 向（总）监理工程师报告， 由总监理工程师下达局部暂停施工指令或者采取措施。总结： 违反整改，危及停工。第二章施工成本管理1、建筑安装工程费（按费用构成要素划分）人工费材料费施工机具使用费建筑安装工程费企业管理费利润规费税金（增值税）2、建筑安装工程费（按费用构成要素划分）一、人工费支付给从事建筑安装工程施工的生产工人和附属生产单位工人的各项费用。包括：1）记时（件）工资2）奖金：对超额劳动或增收节支支付给个人的劳动报酬。3）津贴补贴4）加班加点工资5）特殊情况下支付的工资：如因病、工伤、产假、停

15、工学习等原因支付的工资。二、材料费施工过程中消耗的原材料、辅助材料、构配件、零件、半成品或成品、工程设备的费用。包括：1）材料原价2）运杂费3）运输损耗费4）采购及保管费注： 1）工程设备属于材料费，施工机械属于施工机具使用费。 （如三菱电梯、施工电梯的区别）2）材料的检验试验费用不属于材料费，属于企业管理费。考点三、企业管理费指建筑安装企业组织施工生产和经营管理所需的费用，内容包括：1）管理人员工资；2）检验试验费（只包含常规费用，其他业主出钱）3）城市维护建设税、教育附加、地方教育附加四、规费五、由省级政府和升级有关权利部门规定必须缴纳或计取的费用：五险一金3、建筑安装工程费（按造价形式划

16、分）分部分项工程费措施项目费建筑安装工程费其他项目费规费税金一、措施项目费：1）环境保护费2）文明施工费3）安全施工费4）临时设施费1.安全文明施工费2.夜间施工增加费措3.二次搬运费4.冬雨期施工增加费施5.项已完成工程及设备保护费目6.工程定位复测费费7.特殊地区施工增加费8.大型机械设备进出场及安拆费9.脚手架工程费二、其他项目费暂列金额1 ）建设单位在工程量清单中暂定并包括在合同价款中的款项2 ）用于合同签订时尚未确定或不可预见的材料、设备、服务的采购，可能工程变更，合同约定工程价款调整及索赔、现场签证确认的费用。计日工施工企业完成假设单位提出的施工图纸以外的零星项目或工作所需的费用总

17、承包服总承包单位为配合、 协调建设单位进行的专业工程发包等服务所需的费用。（甲务费方指定分包）4、建设工程定额分类（按编制程序和用途分类）定额名称编制对象对应阶段施工定额同一性质的施工过程（工序）施工企业内部用（企业定额性质）1）分项最细、子目最多、基础性定额2）由工人定额、材料消耗定额和机械台班使用定额组成预算定额建筑物各分部分项工程施工图预算（社会性）概算定额扩大的分部分项工程扩大的初步设计阶段概算指标整个建筑物和构筑物初步设计阶段投资估算指标独立的单项工程或完整的工项目建议书和可行性研究阶段程项目5、人工定额人工定额的形式1）时间定额某种专业、 某种技术等级的工人班组或个人完成单位合格产

18、品所必需的工作时间；以工日为单位，每一工日按8H 计算。2）产量定额某种专业、某种技术等级的工人班组或个人在单位工日中所应完成的合格产品的数量。注： 核心是“单个人（或班组）” 时间定额 * 产量定额 =16、材料消耗定额1.材料消耗定额中的材料：净用量和不可避免的废料和损耗。2.周转性材料消耗影响因素1）第一次制造是的材料消耗（一次使用量）2）每周转使用一次材料的损耗（第二次使用时需要补充量）3）周转使用次数4）周转材料的最终回收及回收折价3.周转材料消耗指标1）一次使用量：供施工企业组织施工用2）摊销量：供施工企业成本核算或投标报价使用。7、施工机械台班定额1.机械时间定额（一台机械）完成

19、单位合格产品所必需的工作时间（单位：台班）2.机械产量定额（一台机械）每个台班时间内，完成合格产品的数量。注： 核心是“一台机械” 时间定额 * 产量定额 =18、工程量清单计价规范概述1.工程量清单应采用综合单价计价。1）综合单价 =人工费 +材料费 +施工机具使用费+管理费 +利润2）已知综合单价算分部分项工程费分部分项工程费=（分部分项工程量* 综合单价）3）已知合价计算项目综合单价清单项目综合单价=（人、料、机费+管理费 +利润） / 清单工程量2.不得作竞争性费用：安全文明施工费、规费和税金9、投标价的编制1.投标价的编制原则1）由投标人自主确定（自行编制或委托工程造价咨询人编制）。

20、2）不得低于成本。3）按工程量清单填报价格4）以承发包双方责任划分作为投标报价的基础。5）以施工方案、技术措施作为投标报价计算基本条件。6）科学严谨，简明适用。2.投标价汇总总价与分部分项工程费、 措施项目费、其他项目费、规费和税金合计金额一致，不能总价优惠。任何优惠均反映综合单价中。10、工程计量1.一般按月进行。2.计量依据1）质量合格证书（报验申请表）：质量达到合同标准的已完工程才予以计量。2）计量规范和技术规范3）设计图纸3.单价合同的计量程序1）承包人向监理人报送已完工程量报告已完工程量报告：A 每月 25 日报送B 上月 20 日至当月19 日的工程量C 附具进度付款申请单，一二啊

21、工程量报表等。11、工程量偏差引起合同价格调整应予计量的实际工程量与招标工程量清单偏差超过15%，需调整综合单价。调整的原则为：1）当工程量增加15%以上时，其增加部分的工程量的综合单价应予调低；2）当工程量减少15%以上时，其增加部分的工程量的综合单价应予调低。12、工程变更价款的确定1.变更估计1）已标价工程量清单与预算书中有相同项目的，按照相同项目单价认定。2）已标价工程量清单或预算书中无相同项目，但有类似项目的，参照类似项目的单价认定。3）变更导致实际完成工程量与清单或预算书中工程量偏差超过15%，或已标价工程量清单或预算书中无相同或类似项目，按成本与利润构成的原则，双方协商确定单价。

22、2.调整措施项目费，应事先将拟实施的方案提交发包人确认。13、索赔费用的组成1.分部分项工程费1）增加工作内容的人工费：按计日工费计算（干活 ）人工费2）停工损失费按窝工费计算（ 停工 ）3）工作效率降低的损失费设备费：增加工作内容的设备费和窝工的设备费索赔。考点：窝工的设备费索赔自由设备是折旧费，租赁设备赔偿租赁费。利润：工程范围、内容变更可索赔。2.措施项目费合同已有变更措施项目合同没有变更措施项目按原有措施项目组价方法调整有承包人提出，发包人确认。3.规费和税金：仅工程内容的变更或增加可索赔。14、现场签证指发承包双方现场代表（或委托人）就施工过程中涉及的责任时间所作的签认证明。签证程序

23、1）承包人接受发包人要求7 天内向发包人提出签证，发包人签证后施工。2）发包人在收到签证报告的48 小时内予以确认或者提出修改意见（核实），否则视为认可。3）现场签证费用与进度款同期支付。15、预付款及期中支付1.预付款支付1）最迟应在开工通知载明的开工日期7 天前支付2）逾期支付超过7 天，承包人有权催告3）发包人收到催告通知7 天内仍未支付的，承包人有权暂停施工。2.进度款支付1）付款周期：同计量周期2）审核与支付 承包人提交进度付款申请单，监理人收到后7 天内审查并报送发包人； 发包人收到后7 天内审批，签发进度款支付证书。（逾期视为已签发） 发包人签发进度款支付证书14 天内支付进度款

24、。16、竣工结算款支付1.提交竣工结算款支付申请竣工验收合格后28 天内，承包人向发包人和监理人提交。2.发包人签发竣工结算支付证书及支付结算款1）发包人收到竣工结算申请书后28 天内未完成审批且未提出异议，视为认可，第29 天起视为已签发竣工付款证书。2）签发竣工付款证书后14 天内，完成竣工付款。逾期支付按同类同期贷款基准利率支付违约金逾期支付超过 56 天按同类同期贷款基准利率2 倍支付违约金3.基本流程：提交竣工结算申请审批，签发竣工付款证书竣工付款17、质量保证金1.质量保证金退还1）缺陷责任期满后，承包人向发包人申请返还质量保证金2）发包人收到申请14 天内核实，无异议是按约定返还。3）返还期限未约定是，核实后14 天返还。2.保修1）保修期自竣工验收合格之日起算，不得低于法定最低保修年限。2）发包人未经竣工验收擅自使用工程，保