库存产生的原因

1、1 / 3库存产生的原因库存产生的原因营销管理问题1、市场预测错误2、市场变化超出营销预测能力3、订单管理和客户管理衔接失误生产管理问题1、生产批量与计划吻合不严密2、安全库存量的基准设定太高3、生产流程产能不均衡4、各道生产工序的合格率不均衡5、产品加工过程较长，例如外加工物料供应来源问题1、供应商L/T过长，供应不及时2、供应商产能不稳定3、担心供应商的供应能力，增大库存以规避风险代理商与供应链的博弈：库存与双贏中国的服装品牌企业LI前的营销方式中，代理制还是占主要地位。代理商在 传统的供应链体系中担任的是对品牌服装企业的零售业务负责的角色，其与品牌 企业的关系既互相依存，也相互博弈。博弈

2、1谁的库存越来越多的服装企业意识到，独立地进行生产和销售己经不能适应快速 发展的市场和不断变化的顾客需求，保持长远竞争优势的关键在于战略伙伴关系 的建立，把主要精力放在本企业的关键业务上将非关键业务转山优秀的其他企业 完成。这样形成一条从供应商到制造商再到分销商和零售商的贯穿所有企业的供 应链，通过优势互补来获得整体竞争优势，从而达到双贏的H的。因此20世纪八 十年代发展起来的供应链管理这种新的管理思想和管理方法日益成为关注的热 点。供应链管理体现出了全局性战略管理、快速反应市场需求、高度柔性、低风 险等优势。服装供应链是基于服装行业的供应链运作模式。它是传统的服装制造企 业、面辅料供应商、服

3、装分销商和零售商为了快速响应顾客的不确定性需求，获 取最大化利润而结成的一种动态联盟。在以顾客为中心的供应链运作过程中，即 使在同一个销售旺季或淡季期内，服装制造企业所获得的关于顾客对某款型服装 产品的订单波动也相当大;或者当服装制造企业按照订单在最短的时间内生产岀 产品发往各分销商处，乂会面临着大量的退货、换货。这样不可避免地增大了服 装供应链的生产、供应、库存管理和市场营销风险，具至导致了生产、供应、营 销的混乱。使企业无法准确地把握市场需求信息，难以准确地制定企业的能力需 求计划和生产计划，容易造成生产能力过剩，库存过多或者缺货现象，从而使整个 供应链的运作成本居高不下，顾客的满意度低。

4、2 / 3库存产生的原因代理商大部分是以建立、提升自身销售业绩为LI标，注重对终端消费者 的消费习惯、消费行为、消费需求的研究，并根据这些研究结果展开订货、销售 等营销过程，因此在与供应链的关系中存在着博弈的关系。当品牌企业发展到某个阶段，营销在供应链上越来越占有支配地位，因 此作为营销的代表之一，代理商的地位也越来越重要,代理商在整个经营的过程中 就会有将库存的风险转移给服装生产品牌企业的趋势。代理商经常会要求品牌企 业对自己开展业务进行支持，要求不再是在销售季节前购买大量的商品，而是订 少量的产品，然后定期根据销售情况，决定补货量。从而引起了制造和物流的改 变，这种改变，代理商可以使降低库

5、存的风险，却增加了品牌企业的风险。服装品牌企业为了规避库存风险，最佳解决方案就是快速反应。快速反 应是在纺织服装行业中，快速有效地满足消费者的变化需求。品牌企业将服装供 应链上的成员（纱线制造商 面料制造商 服装制造商 -服装代理商）有效地维系在一起，提供柔性制造，满足代理商的要求。它强调商品和信息 的双向流动，首先将信息传输到供应链的上游，可以降低生产、运送服装产品到 客户的提前期，因此,能够快速地对变化的市场需求做出反应。因为库存降低了， 价格就可以得到降低，并维持整个供应链上适当的生产水平。博弈2谁的赢利曲于销售环境的变化，代理商想要获得更多的赢利，而获得赢利,就要保 证低库存率、高更换

6、率以及快速反映力，因此必须遵循少量、多款的产品策略。 同时这种方式可以认为是在创造一种稀缺，从而诱发对顾客的无形购买的吸引 力，越是不容易得到的,就越能激发人的购买欲望。对于同一种款式的服装，代理 商零售店的库存最好只有儿件，这样即能减少可能形成的库存，乂能换来顾客再 次光顾时果断的购买速度，培养一大批忠实的追随者。小批量供应和预示供货紧 张的做法，都刺激提高了顾客访问店铺的频率，对于代理商的销售即赢利是很好 的策略。而这种小批量、多款式的经营策略对于服装品牌企业而言无疑增加了企 业赢利的难度。在这一点上，代理商与品牌企业间也存在着博弈关系，尤其是中 小品牌或是渠道没有完全建立好的新品牌，一到

7、订货会就头痛，都说现在小批量、 多款式是趋势，但对于有加工环节的服装企业来说,从订货开始，就增加了他们的 采购成本。而之所以会这样，是因为代理商要将自己的风险减到最低。博弈3如何双赢代理商与品牌企业的关系犹如两个人的恋爱一样，开始时都是把自己最 好的一面展示给对方。但随着合作的深入，各自的利益导致各种博弈的开始。取 得双赢，应该是这种关系得以维系的最佳解决途径，这就需要在很多时候代理商 和品牌企业的视线要向同一个方向。这个方向就是最终消费者。3 / 3库存产生的原因供应链运作成功的基本点在于切实地为最终消费者提供优质的、令人满意 的消费环境，因为供应链的最终结果应该是将产品送到相关的消费者手中

8、，并获 得最高的客户满意度。最终且最大限度地惠及消费者，才能真正给企业和代理商 带来收益。工业化大生产，大规模的零售业态，给消费者带来了琳琅满LI的服装产 品，提供了越来越多的选择，但消费者用于消费的时间和精力却越来越少,而且消 费过程中岀现的各种各样的问题往往把人搞得筋疲力尽，不胜其烦。因此,合理的 供应链系统,应该简化顾客的购买和使用过程，做到这一点不仅可以降低成本，而 且还能节约双方的时间，从而获得最好的供应链绩效。因此代理商的小批量、多 款式的需求是零售的趋势。以顾客为中心既是营销管理的精髓，也是企业的根基和出发点。成功的 企业离不开成功的营销管理，离不开成功的以顾客为中心的顾客关系管

9、理。在这 个顾客为王的时代，以顾客为中心乂是一门识别顾客、满足特定消费群、精准供 应品定位进而实现企业利润U标的艺术。既然供应链管理是一种资源组织方式， 通过供应链的整合为顾客创造价值，顾客需求就是决定是否采取供应链管理模式 及采取什么形式的供应链管理模式的首要因素。正确的U标市场选择和供应品定 位能使企业处于有利的、与自己资源能力相匹配的竞争地位,11标市场选择和供 应品定位的改变也会改变对企业经营系统的要求，运营管理模式也需要做出相应 调整。随着消费的升级，客户在消费中考虑的主要因素已经不仅仅是服装产品 本身或者产品价格，而是为整个产品所提供的一系列配套服务。看上去再合理的 供应链体系，如果不能带给消费者最好的效率和最少的麻烦，则这个供应链体系是 不成功的。企业在供应链上明确定位，专注于核心业务，建立核心竞争力，在核心 竞争力构建的基础上，将非核心业务外包给其他专业的企业，能更有效地集中利 用资源，强化主业，并通过企业间的合作，增加业务的弹性。供应链协同强调供 应链内成员改变经营观念，紧密合作，共担风险，共享利益。随着全球化经济和国际化市场的形成，以及信息技术的高速发展和广泛 应用，企业无