中铁集团工程有限公司人力资源绩效考核暂行办法

1、中铁三局集团第二工程有限公司 本部绩效考核暂行办法 更多资料在资料搜索网 （） 第一章 总 则 第一条 为建立有效的激励约束机制，提升公司本部各部门及员工 的绩效，建立科学、合理、有效的绩效考核评价机制，结合公司本部实 际，制定本办法。 第二条 绩效考核原则 绩效考核遵循公平、 公开、公正的原则； 坚持工作绩效与能力素质 相结合的原则；坚持绩效考核与员工薪酬分配相结合的原则；坚持定性 与定量关键业绩指标（KPI,以下简称KPI考核相结合的原则。 第三条 绩效考核分为部门绩效考核和员工个人绩效考核。 第四条 适用范围 1、公司本部各部门； 2、公司本部（不含公司领导班子成员）在岗员工（以人事任免

2、、 助勤通知为准，下同） ; 第五条 绩效考核于次年元月份进行， 考核周期为每年 1月1日至 12 月31日，考核采用百分制评分的方法。 第二章 考核组织及职责 第六条 为加强公司绩效考核工作，公司成立绩效考核委员会，负 责绩效考核的领导与组织工作。 主 任：公司正职领导 副主任：公司其他领导班子成员 成 员：公司本部各部门负责人。 绩效考核委员会下设办公室， 负责绩效考核的日常管理工作。 办公 室设在公司人力资源部，办公室主任由人力资源部部长担任。办公室工 作人员由公司人力资源部、纪委、党委工作部相关人员组成。 第七条 公司绩效考核委员会职责： 1、负责公司本部员工绩效考核工作的组织和领导；

3、 2、负责对公司本部各部门和部门正、副职绩效考核等级的审定和 最终考核结果的审批； 3、负责处理绩效考核中存在的相关问题。 第八条 公司绩效考核委员会办公室 （以下简称： 绩效考核办公室） 职责： 1、负责讲解绩效考核工具的使用，提供相关指导； 2、对各部门考核过程进行监督与检查，纠正不规范行为； 3、计算、统计、汇总考核评分，并向绩效考核委员会报告； 4、对各部门年度绩效考核工作情况进行及时通报； 5、负责处理员工绩效考核申诉及相关问题； 6、负责公司本部员工绩效考核档案的建立与管理。 第九条 各部门（单位）（以下简称：本部门）负责人绩效考核职 责： 1、指导本部门员工制定工作计划； 2、负

4、责本部门KP绩效指标的分解及相关组织工作； 3、负责本部门员工的考核评分及考核等级的评定，并向绩效考核 委员会办公室报送考核结果； 4、负责制定本部门工作改进计划，及时向本部门员工反馈考核结 果，积极有效沟通并指导员工改进绩效。 第三章 部门考核 第十条 部门年度绩效考核即对部门年度 KPI的考核。 第一条 部门年度KPI考核工作流程 1、部门年度KPI的制定和绩效合约的签订。部门依据公司年度工作 目标及管理指标，结合部门职责，制定本部门关键业绩指标（KP），填 入中铁三局二公司年度部门 （个人）绩效合约（见附表 1），经人力资 源部初审，分管领导审核签认，人力资源部汇总后，按照管理权限分别

5、提交公司总经理、党委书记批准（双重职能的部门分别报批）。 2、年中检查。每年 6 月末，部门根据本部门上半年工作进展情况， 填写部门年度期中工作报告（见附件 2），向公司分管领导汇报。 分管领导检查部门绩效目标是否有偏离，完成时间是否可控，并对存在 的问题提出改进要求。每年 8月 15 日前人力资源部汇总部门年度期 中工作报告后，报公司主要领导审阅。 3、部门年度KP考核评价。 次年元月份，各部门根据绩效考核办公室下发的考核通知， 填写部 门年度工作报告（见附件 2），经公司分管领导审核签字，报绩效考 核办公室。绩效考核办公室将部门年度工作报告发给考核人，考核 人依据部门年度KP考核评价标准（

6、见附件4）对各部门进行考核评 分（部门年度KP考核评分表见附件3）。 （ 1）考核内容及权重。 部门年度KP考核内容包括部门年度 KP完成情况考核和部门年度 KP贡献度考核，权重分别占70呀口 30% （ 2）考核人及权重。 部门年度KP考核人包括公司正职领导、公司副职领导和部门正职 （互评），权重分别占 50%、 30%、 20%。 第十二条 考核评分计算与考核结果的确定 1、部门年度KP考核评分=（公司正职领导对部门年度KP脂标考 核评分均值X50% +公司副职领导对部门年度KP脂标考核评 分均值X30%+部门正职对部门年度KP指标互评考核评分均 值X20%） X 70%（公司正职领导对部

7、门年度 KPI贡献度考核评 分均值X50%+公司副职领导对部门年度KP贡献度考核评分 均值X30%+部门正职对部门年度贡KP献度互评考核评分均 值 X20%） X 30% 注：均值，脂针对同一考核对象所得总分求平均值。 其中部门正职 互评均值，特脂在参加互评考核的部门正职每个人打分中，去掉一个最 高分、去掉一个最低分后所得平均分。 2、部门年度绩效考核评分统计汇总后，由绩效考核办公室根据各 部门考核评分，按照降序排列，报公司绩效考核委员会主任确定最终排 序结果，排序前 30%的为年度优秀部门。 第四章 员工考核 第十三条 员工考核分为以下三个层级 1、部门正职考核：包括公司专兼职副总工程（经济

8、、会计）师、 纪委副书记、专兼职安全生产总监、公司本部部门正职。 2、部门副职考核：包括公司本部部门副职、公司工会指导员。 3、部门其他员工考核。 第十四条考核内容及权重 1、部门副职及以上层级人员考核内容为个人 KP与个人能力素质； 部门其他员工考核内容为个人主要工作完成情况与个人能力素质。评价 标准及考核评分表分别见附件5至附件7。 2、个人年度KP主要工作完成情况考核与个人能力素质考核权重分 别暂定为40呀口 60% 3、兼职副总工程（经济、会计）师、兼职安全生产总监和部门正 职个人年度KP考核分数等同于部门年度KP考核评分 第十五条考核人及考核权重 考核对象 考核人 考核人评分所占权重

9、 绩效考核评 分计算方法 KP或主要工作 完成情况 个人能 力素质 董事会秘书、专 职三总师副职、 专职安全生产总 监 公司正职领导 50% 50% 平均分 公司副职领导 30% 30% 平均分 部门正职（含总经理助理、专职 三总师副职）（互评） 20% 20% 去掉一个最咼 分和一个最低 分后的平均分 部门正职 公司正职领导 个人年度KP考 核评分等同于 部门年度KP考 核评分 50% 平均分 公司副职领导 30% 平均分 部门正职（含总经理助理、专职 三总师副职）（互评） 20% 去掉一个最高 分和一个最低 分后的平均分 部门副职 部门年度KP考核评分 70% 公司副职领导 50% 平均分

10、 本部门正职 30% 30% 本部门员工 - 20% 去掉一个最高 分和一个最低 分后的平均分 部门其他员工 本部门正职 50% 50% 平均分 本部门副职 30% 30% 平均分 本部门员工 20% 20% 去掉一个最高 分和一个最低 分后的平均分 第十六条考核流程 1、个人年度KP绩效指标的确定 （1）董事会秘书、专职三总师副职、个人KP绩效指标由本人依据 岗位职责提出，分管领导审核确认，人力资源部汇总后，呈报公司总经 理批准； （2）部门副职及其他员工的个人KP绩效指标由本人依据个人岗位 职责提出，部门正职审定； 2、绩效合约签订。董事会秘书、专职副总工程（经济、会计）师 与公司主要领导

11、签订绩效合约；部门副职、其他员工与本部门正职签订 个人绩效合约；兼任部门正职的三总师副职、部门正职个人绩效合约等 同于部门绩效合约，不再另行签订。 3、绩效考核实施。 公司绩效考核委员会办公室下发绩效考核通知， 各部门按照通知要求，组织员工填写员工年度绩效考核表（见附件 8，以下简称考核表），并组织开展本部门的考核工作。部门副职及以 上人员将考核表交公司绩效考核委员会办公室，绩效考核办公室汇 总后提交考核人；部门其他员工将考核表交部门负责人。考核人对 照考核评价标准进行考核评分（评分表见附件 9）。 4、考核结果的计算 （ 1）董事会秘书、专职三总师副职、专职安全生产总监年度绩效 考核评分二（

12、公司正职领导对个人年度 KP考核评分均值X 50%+公司副职 领导对个人年度KP考核评分均值X 30%+部门正职对个人年度KP互评考 核评分均值X 20% X40%+ （公司正职领导对个人能力素质考核评分均值 X50%+公司副职领导对个人能力素质考核评分均值X 30%+部门正职对个 人能力素质互评考核评分均值X 20% X60% （2）部门正职年度绩效考核评分二部门年度KP考核评分X40%（公 司正职领导对个人能力素质考核评分均值X 50%+公司副职领导对个人能 力素质考核评分均值X 30%+部门正职对个人能力素质互评考核评分均值 X20%）X60% （3）部门副职年度绩效考核评分 二（部门年

13、度KP考核评分X70%+ 部门正职对部门副职年度KP考核评分X30%） X40%+（公司副职领导对部 门副职个人能力素质考核评分均值X 50%+本部门正职对部门副职个人能 力素质考核评分X 30%+本部门员工对本部门副职个人能力素质考核评分 均值 X20% X60% （4 部门其他员工年度绩效考核评分 =（本部门正职对个人年度 主要工作完成情况考核评分X 50%+本部门副职对个人年度主要工作完成 情况考核评分均值X 30%+本部门其他员工对个人年度主要工作完成情况 考核评分均值X 20% X40%（本部门正职对个人能力素质考核评分X 50%+ 本部门副职对个人能力素质考核评分均值x 30%+本

14、部门其他员工对个人 能力素质考核评分均值X 20% X60% 第十七条 考核排序及考核结果的确定 1、部门正、副职层级分别在公司本部按照个人年度绩效考核评分 降序排列； 部门其他员工在本部门内按照个人年度绩效考核评分降序排 列。 2、考核结果分为优秀、称职、不称职三个等级。各考核层级排名 在前 40%的为优秀， 60分以下为不称职，其余为称职。 3、部门正、副职层级的最终考核结果由公司绩效考核委员会主任 最终审定，其他员工考核结果由本部门负责人审定。 4、绩效考核完成后，各部门（单位）将考核表、年度员工绩效 考核结果统计表 （见附件 10）和年度员工绩效考核结果汇总表 （见 附件 11）报绩效

15、考核办公室核备。 更多资料在资料搜索网 （） 第十八条 年度绩效考核结果的应用。绩效考核结果作为员工年终 奖发放、岗位调整、职务晋升、奖惩、培训与职业生涯规划的依据。 第五章 其他规定 第十九条 绩效反馈 1、年度绩效考核结果确定后，及时进行公布，公司主要领导和分 管领导负责与部门正职进行绩效反馈与面谈，填写绩效反馈面谈表 （见附件 13-1 ）； 2、公司分管领导和部门正职负责与部门副职进行绩效反馈与面谈， 部门负责人对部门员工进行绩效反馈与面谈，分析绩效结果，让员工了 解自己的绩效水平，明确自己的有待改进的方向，对下一考核周期工作 提出合理建议。 第二十条 考核纪律 1、考评人需独立完成考

16、评工作，不得相互交流，以保证客观性。 2、绩效考核办公室工作人员需要做好考核资料的保管和保密工作， 不得泄露任何绩效考核资料。公司副总经理以上人员可查阅。 3、各部门对绩效考核工作要提高认识，严肃对待，坚持原则。考 核中不得徇私舞弊、弄虚作假，杜绝“人情考核”等不良现象的发生，一 经查实，将按照严重违规违纪处理，职务降两级并取消评优评先资格。 4、员工对于考核评分有异议的可在考核结果公布 2 日后向绩效考 核办公室提出申诉请求，填写绩效考核申诉表 （见附件 13-2 ），绩 效考核办公室在 3 日内给予申诉者明确答复。 第二十一条 特殊情况的处理 1、当员工在公司本部部门之间调动的，年度绩效考

17、核由员工新 任职部门进行考核。 2、到公司本部任职不足半年者、考核前调离公司本部者不列入 当年考核。当考核结果涉及到有关薪酬待遇时， 一律按考核 “称职”确定 第六章 附 则 第二十二条 公司所属分公司、项目部暂执行原有绩效考核办法。 第二十三条 本办法解释权、修改权归人力资源部，原公司本部有 关规定一律予以废止。 第二十四条 本办法自 2011年 1月 1日起实施。 附件1:中铁三局二公司20 XX年度部门或个人）绩效合约 附件 2：部门年度（中期）工作报告 附件3:部门年度KPI考核评分表 附件4:部门年度KPI考核评价标准 附件 5:部门正职个人能力素质考核评价标准 附件 6:部门副职考

18、核评价标准 附件 7:其他人员考核评价标准 附件 8:员工年度绩效考核表 附件 9:员工年度绩效考核评分表 附件 10:年度员工绩效考核结果统计表 附件 11:年度员工绩效考核结果汇总表 附件 12:年度绩效合约签订及绩效考核工作流程 附件2: 中铁三局二公司20 xx年度部门（或个人）绩效合约（正面） 部门（个人）： 合约期限：20 年1月1日至20 年12月31日签署日期：201年 月 日 序号 指标 分数 -一- *管理 30分（自定） 1 5分 2 10分 3 3分 二 *管理 *分 1 分 2 分 3 分 三 *管理 *分 （背面） 公司正职领导: 公司分管领导: 部门负责人: 序号

19、 指标 分数 1 分 2 分 3 分 四 合计 100分 指标设定说明： 1、特定性：指标要具体，不能笼统。 2、可衡量性：即指标应能测量或具有明确的评价标准。 3、可达成性：即指标必须是合约签订人双方同意的。 4、具有现实性：即目标必须是实实在在的，可以证明和观察，不能是假定和推测。 5、具有时间限制：即在什么时间完成该项任务。 附件2: 部门年度（中期）工作报告 （正面） 20XX年1月1日至12月30日 （或 部门报告期 6月30日） 年度 KPI 指标 调整 变化 情况 说明 （无变 化的不 填写） 调整前指标 调整后指标 调整原因 标准分值 1、 2、 3、 K P I 进 展 或

20、宀 兀 成 情 况 部门年度KPI 进展或完成情况 标准 分值 自评分（年 度中期报 告不打分） 、 1、 2、 二、 1、 2、 三、 1、 2、 K P I 进 展 或 宀 兀 成 情 况 部门年度KPI 进展或完成情况 标准 分值 自评分（年 度中期报 告不打分） 四、 1、 2、 五、 分值合计 100分 部门 自我 评价 （对工作完成情况进行简要自我评价，重点是对未完成预定指标情况进行说明，分 析主要原因，字数控制在 300以内） 部门负责人签字：年 月曰（公章） 公司 分管 领导 评价 意见 分管领导签字：年 月曰（公章） 公司 主要 领导 审阅 意见 主要领导签字：年 月曰 附件

21、3: （背面） 部门年度KPI考核评分表 序号 部门 部门年度 KPI考 核评分 其中 部门年度KPI完成情 况考核评分 （标准分100分， 权重占70%） 部门年度KPI贡献度 考核评分 （标准分100分， 权重占30% 附件8: 部门正职个人能力素质考核评价标准 标准分：100分 考核评价内容及分值 评价项目解释 评价标准及标准分值 1、执行力 （标准分20分） 对上级指示、决议、计划 的执行程度及执行中对 工作检查跟进程度。 理解力强，有较高悟性，处理能力突出。 20分 理解力较强、判断力准确，处理能力强。 18分 有一定的理解、判断力，处理能力一般，错误较少。 15分 理解较迟钝，缺乏

22、对复杂事务判断力。 12分以下 2、工作状态 （标准分10分） 工作中是否有责任感，积 极、主动、热情，工作中 表现出来的精神面貌情 况。 责任感很强，工作积极、主动、热情，总是力图将自己的工作做得 最好。 10分 责任感较强，工作积极主动，办事稳重，有事业心。 9分 工作勤恳，办事扎实，比较稳重。 7.5分 事业心不强，对本职工作缺乏责任心，遇事推诿 6分以下 3、开拓创新能力 （标准分20分） 是否能提出和实践新观 点、新工作方法，善于发 现潜在的问题，不断变革 和发展。 积极提出和实践新观点、新方法，努力推进工作创新 20分 能够发现潜在的问题，主动接受和实践新观点。 18分 能够认识到

23、潜在的问题，但被动接受和实践新观点。 15分 因循守旧，对潜在的问题视而不见，不接受新观念新方法 12分以下 4、组织沟通与协调能力 （标准分10分） 是否善于制定合理的工 作计划，组织实施中措施 是否得当；是否善于沟通 协作。 能够把握全局，超前谋划，计划措施得力，善于沟通协调。 10分 工作计划合理，能够顺利沟通工作中的问题，不存在摩擦。 9分 计划较合理，能够正常沟通工作中的问题，小有摩擦。 7.5分 计划不够周全，沟通方式不合理以致影响工作的正常开展。 6分以下 5、战略决策能力 （标准分20分） 是否对企业战略有良好 的理解、分析能力，是否 能制定切实可行的本系 统职能子战略，能否正

24、确 分析和判断形势，并做出 正确决策。 对企业战略高度理解、有效执行，能制定切实可行的职能子战略并 有效实施，并能果断地分析和判定失误，正确决策。 20分 对企业战略认可并执行，职能子战略能够切合实际。对企业战略发 展形势有较准确的判断。 18分 对企业战略基本认可并执行，职能子战略能够切合实际。所作决策 基本上无失误。 15分 理解企业战略，能按要求执行，但制定的职能子战略不够合理，所 作决策有失误。 12分以下 6、学习和实践能力 （标准分10分） 能否开展自主学习，是否 精通工作所需管理和专 业知识，并良好应用与实 践。 学习、接受能力非常强，总是不断钻研业务知识，在业务上表现非 常专业

25、。 10分 学习、接受能力强，能够掌握专业知识且运用较好。 9分 学习能力一般，基本掌握足够管理和专业知识。 7.5分 学习能力较差，掌握的管理和专业知识非常薄弱。 6分以下 7、职业道德 （标准分10分） 是否具有责任感和良好 的职业道德感，忠诚企 业，践行公司“清醒 坚定 团结务实”的工作作风， 认同企业文化。 具有责任感和良好的道德品质，认同企业文化，忠于职守。 10分 尚能实事求是，能够对工作负责。 8.5分 作风浮夸，人云亦云，不愿对工作负责。 6分以下 部门副职考核评价标准 考核内 容及权 重 评价项目及分 值 评价内容解释 评价标准及标准分值 个人KPI 考核（标 准分100 分

26、，权重 40%） 1、部门KPI考核 （标准分70分） 部门KPI考核评分*70% 2、部门副职KPI 完成情况（标准 分30分） 年度实际KPI成情况 （包括完成数量和 完成质量）是否达到 部门职责分工及公 司*年度重点工作目 标的要求。 实际完成KPI的达成 率在85%以上，且完 成质量很高。（标准 分：30分一27分） 实际完成KPI的达成 率在85%以下，且在 60%以上，完成质量 一般。（标准分：27 -18 分） 实际完成KPI的达成率在60% 以下，完成质量欠佳。（标准 分：18分以下） 个人能 力素质 考核（标 准分 100 分， 权重占 60%） 1、执行力 （标准分20分）

27、 对上级指示、决议、 计划的执行程度及 执行中对工作检查 跟进程度。 理解力强，有较高悟性，处理能力突出。 20分 理解力较强、判断力准确，处理能力强。 18分 有一定的理解、判断力，处理能力一般，错误较少。 15分 理解较迟钝，缺乏对复杂事务判断力。 12分以下 2、工作状态 （标准分10分） 工作中是否有责任 感，积极、主动、热 情，工作中表现出来 的精神面貌情况。 责任感很强，工作积极、主动、热情，总是力图将自己的工作做 得最好。 10分 责任感较强，工作积极主动，办事稳重，有事业心。 9分 工作勤恳，办事扎实，比较稳重。 7.5分 事业心不强，对本职工作缺乏责任心，遇事推诿 6分以下

28、3、开拓创新能 力 （标准分20分） 是否能提出和实践 新观点、新工作方 法，善于发现潜在的 问题，不断变革和发 展。 积极提出和实践新观点、新方法，努力推进工作创新 20分 能够发现潜在的问题，主动接受和实践新观点。 18分 能够认识到潜在的问题，但被动接受和实践新观点。 15分 因循守旧，对潜在的问题视而不见，不接受新观念新方法 12分以下 4、组织沟通与 协调能力 （标准分10分） 是否善于制定合理 的工作计划，组织实 施中措施是否得当； 是否善于沟通协作。 能够把握全局，超前谋划，计划措施得力，善于沟通协调。 10分 工作计划合理，能够顺利沟通工作中的问题，不存在摩擦。 9分 计划较合

29、理，能够正常沟通工作中的问题，小有摩擦。 7.5分 计划不够周全，沟通方式不合理以致影响工作的正常开展。 6分以下 5、战略决策能 力 （标准分20分） 是否对企业战略有 良好的理解、分析能 力，是否能制定切实 可行的本系统职能 子战略，能否正确分 析和判断形势，并做 出正确决策。 对企业战略高度理解、有效执行，能制定切实可行的职能子战略 并有效实施，并能果断地分析和判定失误，正确决策。 20分 对企业战略认可并执行，职能子战略能够切合实际。对企业战略 发展形势有较准确的判断。 18分 对企业战略基本认可并执行，职能子战略能够切合实际。所作决 策基本上无失误。 15分 理解企业战略，能按要求执

30、行，但制定的职能子战略不够合理， 所作决策有失误。 12分以下 6、学习和实践 能力 （标准分10分） 能否开展自主学习， 是否精通工作所需 管理和专业知识，并 良好应用与实践。 学习、接受能力非常强，总是不断钻研业务知识，在业务上表现 非常专业。 10分 学习、接受能力强，能够掌握专业知识且运用较好。 9分 学习能力一般，基本掌握足够管理和专业知识。 7.5分 学习能力较差，掌握的管理和专业知识非常薄弱。 6分以下 7、职业道德 （标准分10分） 是否具有责任感和 良好的职业道德感， 具有责任感和良好的道德品质，认同企业文化，忠于职守。 10分 忠诚企业，践行公司 “清醒坚定团结 务实”的工

31、作作风， 认同企业文化。 尚能实事求是，能够对工作负责。8.5分 作风浮夸，人云亦云，不愿对工作负责。6分以下 附件7：其他人员考核评价标准 标准分：100分 考核内容及权 重 评价项目及分 值 评价项目解释 评价标准及标准分值 主要工作完成 情况考核 （标准分100 分权重 占 40%） 1、目标完成质 量（标 准分40分） 实际完成主要工作是否达 到其设定的标准。 实际王要工作完成情况超过 设定的标准，高质量地完成了 所有任务目标。（标准分： 40-36 分） 实际主要工作完成质量 基本达到设定的标准。 （标准分：36-24分） 实际王要工作完成质量未 达到设定的标准，完成质量 不佳。（标

32、准分：24分以 下） 2、目标完成数 量（标 准分30分） 实际完成的工作任务是否 涵盖了设定的任务目标。 实际完成工作能够涵盖全部 工作任务目标。（标准分： 30-27 分） 实际完成丄作能够涵盖 本人工作任务目标的 80% 以上。（标准分：27-18 分） 实际完成工作的数量占设 定工作任务目标的 80%以 下。（标准分：18分以下） 3、目标完成进 度（标 准分30分） 目标任务的完成是否及 时、有效支撑了部门业务 的正常开展，个人工作进 度是否影响部门整体工作 的进展。 实际完成工作及时，进度科学 合理，对部门整体目标的实现 提供了很好的支撑。（标准分： 30-27 分） 目标完成进度

33、基本合理， 为关联员工及部门工作 的开展提供了必要的保 障。（标准分：27-18 分） 目标完成进度不合理，存在 因个人完成进度影响到关 联员工和部门工作开展的 现象。（标准分：18分以 下） 个人能力 素质考核 （标准分100 分，权重 占 60%） 1、计划性（标 准分10分） 工作事前计划程度，对工 作（内容、时间、数量、 程序）安排分配的合理性、 有效性。 能够按照部门计划制定工作计划，并能在工作中修正。 10分 制定工作计划不够严谨，勉强满足部门计划工作。 8分 工作无计划，被动接受部门任务分配。 6分以下 2、执行力（标 准分20分） 对上级指示、决议、计划 的执行程度及执行中对

34、工作检查跟进程度。 理解力强，有较高悟性，处理能力突出。 20分 理解力较强、判断力准确，处理能力强。 18分 有一定的理解、判断力，处理能力一般，错误较少。 15分 理解较迟钝，缺乏对复杂事务判断力。 12分以下 3、开拓创新能 力（标准分20 分） 是否能提出和实践新观 点、新工作方法，善于发 现潜在的问题，不断变革 和发展。 积极提出和实践新观点、新方法，努力推进工作创新 20分 能够发现潜在的问题，主动接受和实践新观点。 18分 能够认识到潜在的问题，但被动接受和实践新观点。 15分 因循守旧，对潜在的问题视而不见，不接受新观念新 方法 12分以下 4、团队协作（标 准分20分） 团队

35、精神及与他人（部门） 工作中的协作配合情况。 有很强的团队意识，具有大局意识，与同事能够积极 主动协作，具有较强的服务精神。 20分 具有一定的团队意识，能够做到以大局为重，基本能 够协作工作。 18分 团队意识不强，时常不能合作，表现出不友好的态度，难 以相处。 12分以下 5、学习能力 （标准分10 分） 能否开展自主学习，可塑 程度如何。 学习、接受能力强，无需教导，能够自动自发的汲取各种 新知识。 10分 具有一定的主动学习能力，偶尔需要被指导，所学知 识能够正常开展工作。 8分 学习、接受能力较差，所掌握知识时常不能满足工作 要求。 6分以下 6、工作状态 （标准分10 分） 工作中

36、是否有责任感，积 极、主动、热情，工作中 表现出来的精神面貌情 况。 责任感很强，工作积极、主动、热情，总是力图将自 己的工作做得最好。 10分 责任感较强，工作积极主动，办事稳重，有事业心。 9分 工作勤恳，办事扎实，比较稳重。 7.5分 事业心不强，对本职工作缺乏责任心，遇事推诿 6分以下 7、职业道德 （标准分10 是否具有责任感和良好 的职业道德感，忠诚企 具有责任感和良好的道德品质，认同企业文化，忠于 职守。 10分 分） 业，践行公司“清醒 坚定 团结务实”的工作作风， 认同企业文化。 尚能实事求是，能够对工作负责。 8分 作风浮夸，人云亦云，不愿对工作负责。 6分以下 附件4:

37、部门年度KPI考核评价标准 标准分：100分 考核评价项目及权重 评价项目解释| 评价标准及标准分值 1、年度KPI完成情况 （标准分100分，权重占70%） 年度实际KP1完成情况（包括完成数量和 完成质量）是否达到部门职责分工及集 团年度重点工作目标的要求。 实际完成KPI达成率在85%及以 上，且完成质量很咼。 （标准分：100-90 分） 实际完成KPI达成率在85%以 下，完成质量般或完成质量 欠佳。 （标准分：90分以下） 2、年度KPI贡献度 （标准分100分，权重占30%） 年度实际完成KPI对于公司战略目标实现 的贡献程度。 KPI对公司贡献很大，有力地推 进了公司战略目标的

38、实现。 （标准分：100-90分） KPI对公司贡献一般，对公司战 略目标的实现发挥了一定作用 或作用不明显。 （标准分：90分以下） 附件8-1 : 中铁三局二公司员工年度绩效考核表 （适用于部门正职及以上层级人员） 姓名性别 出生 年月 文化程度 工作单位 职务 考核期 年 月日 至年 月日 一、个人KPI完成情况： 列述年度内各项工作的完成情况，包括是否达到预期目标、完成程度、工作效 率及其他重要工作等内容。 二、能力素质： 执行力、工作状态、开拓创新、组织沟通、战略决策、学习实践、职业道德7 个要素。 说 明 1、内容严格控制在1000字之内。 2、述职内容与实际工作紧密结合； 3、措

39、辞严谨、逻辑性强； 4、述职报告各部分内容合理分布。 附件8-2 : 中铁三局二公司员工年度绩效考核表 （适用于部门副职层级人员） 姓名性别 出生 年月 文化程度 工作单位 职务 考核期 年 月日 至年 月日 一、职责分工： 二、个人KPI完成情况： 列述年度部门绩效合约的完成情况，包括是否达到预期目标、完成程度、工作 效率及其他重要工作等内容。 三、能力素质： 执行力、工作状态、开拓创新、组织沟通、战略决策、学习实践、职业道德7 个要素。 说 明 1内容严格控制在1000字之内。 2、述职内容与实际工作紧密结合； 3、措辞严谨、逻辑性强； 4、述职报告各部分内容合理分布。 （正面） 附件 8

40、-3 :更多资料在资料搜索网（） 中铁三局二公司员工年度绩效考核表 （适用于其他员工） 姓名性别 出生 年月 文化程度 工作单位 职务（工种） 考核期 年 月日 至年 月日 （自我总结） 一、主要职责： 二、年度主要工作完成情况： 列述年度内主要工作的完成情况，包括是否达到预期目标、完成程度以及工作 效率等内容。 三、能力素质： 计划性、执行力、开拓创新、团队协调、学习能力、工作状态、职业道德7个 要素。 说 明 1内容严格控制在800字之内。 2、述职内容与实际工作紧密结合； 3、措辞严谨、逻辑性强； 4、述职报告各部分内容合理分布。 （正面） 附件8-4 :（适用于各类人员） （自我总结）

41、 年度KPI（主要工作完 成情况）考核评分 年度绩效考核评分 个人能力素质考核评分 年度绩效 考核结果 评语： 领导签字： 年月曰 （背面） 附件11: 员工年度绩效考核评分表 序号 姓名 所在部门 职务 年度绩效考核评分 合计 其中 年度KPI（或主要工 作完成情况）考核 评分（百分制，权 重占40% 个人能力素质 考核评分（百分制， 权重占60% 年度员工绩效考核结果统计表 填表人: 部门（公章）：年 月 日 姓名 职务 年度绩效 考核评分 年度绩效 考核结果 备注 部门负责人: 附件12: 年度员工绩效考核结果汇总表 部门（公章）：年 月 日 在册人数 在岗人数 应参加年 度绩效考 核人

42、数 参加年度绩 效考核考核 人 数 年度绩效考核结果 优秀 称职 不称职 人数 占参加 绩效考 核人数 百分比 人数 占参加 绩效考 核人数 百分比 人数 占参加 绩效考 核人数 百分比 部门负责人:填表人:联系电话: 附件14: 年度绩效合约签订及绩效考核工作流程 12-1 :公司本部部门(总经理助理、三总师副职、专职安全 生产总监)年度绩效合约签订流程 编制 单位 公司绩效考 核委员会办 适用范围 公司本部各部门 6 工作流程 节点 公司主要领导 (I) 公司分管领导 (2) 公司本部各部门(总 经理助理、三总师副 职) (3) 公司绩效考核委员 会办公室 (4) 标准及要求 下发通知 制

43、定个人年 度KPI i填写绩 Ni效合约 汇总合约 年初，公司绩效考 核委员会办公室 下发“部门制定年 度绩效合约”通知 各部门依据公司 年度工作目标、管 理指标，结合部门 职责，制定个人年 度关键业绩指标 (KPI) 个人填写年度部 门绩效合约，人 力资源部初审 公司分管领导审 核签认 人力资源部(党委 干部部)汇总 呈公司主要领导 审批、签订绩效合 约 12-2 :公司本部部门年度中期工作报告填报流程 12-3 :公司本部部门年度KPI考核流程 部门绩效考核结 果运用 12-4 :公司总经理助理、专职三总师副职、专职安全 生产总监绩效考核流程 编制 单位 公司绩效考 核委员会办 适用范围

44、公司本部部门正职 工作流程 公司本部部门正职 (含总 节点 公司正职领导 (I) 公司副职领导 (2) 经理助理、专职三总师副 职、专职安全生产总监) (互评) (3) 个人能力素质 考核评分x 30% 年度KPI考核 评分X30% 年度KPI考核 评分X50% 个人能力素质 考核评分x 50% 公司绩效考核委员 会办公室 (4) 填写员工 年度绩效考 核表 下发考核 通知 年度KPI考核 考核评分x 20% 个人能力素质 考核评分x 20% 年度KPI考 核评分 个人能力素 质考核评分 汇总部门 正职考核 评分 确定绩效 考核结果 标准及要求 发布年度绩效 考核通知 个人按要求填写 员工年度

45、绩效 考核表 年度KPI考核评分= 公司正职考核评分x 50%+公司副职考核 评分x 30%+部门正职 互评考核评分x 20% 个人能力素质考核评 分=公司正职考核评 分x50%+公司副职考 核评分x 30%+部门正 职互评考核评分x 20% 个人年度绩效考核评 分=年度KPI考核评 分x40%+个人能力素 质考核评分x 60% 报绩效考核委员 会主任最终确定 绩效考核结果。绩 效考核结果为：优 秀、称职、不称职 作为员工年终奖 分配、职务晋升、 奖惩、培训、职业 生涯规划参照依 据。 7 更多资料在资料搜索网() 12-5 :公司本部部门正职绩效考核流程 编制 单位 公司绩效考 核委员会办 适用范围 公司本部部门正职 6 工作流程 节点 公司正职领导 (I) 公司副职领导 (2) 公司本部部门正职 (3) 公司绩效考核委员 会办公室 (4) 标准及要求 发布年度绩效 考核通知 年度KPI考核得 分等于部门年 度KPI考核得分 个人能力素质考 核(公司正