唐钢提升成本控制力实践

1、2014年度3000m3以上高炉炼铁厂长座谈会 市场经济环境下，成本的竞争力是企业生存的重要条件。 自2008年以来，随着国际金融危机和经济危机的蔓延以及我国国民经济的转型期的到来，钢铁市场竞争也日趋激烈，中国的钢铁行业进入了微利甚至亏损的严冬时期。这也使得如何降低成本、如何提升成本控制力成为钢铁行业最重要课题之一。成本竞争力二二三三一一1.什么是成本？如何降低成本？什么是成本？如何降低成本？成本分多个层次：成本分多个层次： 最初我们关注较多的是费用和以技术指标为代表的消耗成本，这些只能说是“表观”成本； “变维修费用为维护和改造费用”，即通过设备的精心维护和合理的技术改造降低维修费用，这是初

2、步对成本的深入理解； 高炉的稳定是最大的降成本措施，也是其他降成本措施的基础；2009年，公司进行了大规模的环境治理和现场治理，这不但没有事成本升高，还带来了成本的大幅度降低，实行门禁制度减少了损失、集中办公、更衣、洗浴，降低了费用、治理跑冒漏减少了能源消耗、回收了资源；提升了职工的素质和工作效率；企业形象的转变产生了品牌效应，更是创造了巨大的经济效益。这一次让我们深刻理解了“隐性成本”的概念； 2010年，公司提出了“能源成本”的概念，由此，炼铁系统由用电工序变成了电力输出的工序，这让我们对成本的理解又有了新的“惊喜”； 2011年，炼铁厂与炼焦制气厂合并，不到三个月，焦炭成本降低了100元

3、/t，目前已累计降低吨焦成本300多元，而且焦炭质量也达到历史最优。这是公司“系统优化”理念和发挥“整合优势”的良好体现。 2012年，公司提出了“转变生产组织模式” 和“全成本”概念，特别是与浦项的对标，就此“结构成本”成为我们关注的又一个焦点； 2013年，随着公司“全球化的视野、国际化定位”等发展理念的提出，又把“资源成本”列入研究范围； 近期，公司实施了管理机制的变革，一方面通过管理水平和技术水平的提高降低成本，另一方面，通过管理效率、工作效率的提高，显现出管理成本、人工成本的降低； 还有， “物流成本”、“资金成本”、“社会附加成本”等等不同层面的理解。 由此可见，一个企业在其进步的

4、不同阶段，对“什么是成本、如何降低成本”的理解也是有不同层次、并不断深入的。2.2.什么是成本控制力？如何提高成本控制力？什么是成本控制力？如何提高成本控制力？ 成本控制力首先是对成本概念的解读能力。最早能够深成本控制力首先是对成本概念的解读能力。最早能够深层次解读成本概念的企业也就占据了控制成本的先机；层次解读成本概念的企业也就占据了控制成本的先机； 成本控制力体现了一个企业管理层的决策能力和整个企成本控制力体现了一个企业管理层的决策能力和整个企业的执行能力；业的执行能力； 成本控制力还体现在企业对全行业乃至全社会资源（包成本控制力还体现在企业对全行业乃至全社会资源（包括信息）的掌控能力，其

5、中对资源市场的掌控能力最重括信息）的掌控能力，其中对资源市场的掌控能力最重要。要。 效率是企业成本控制力的一个综合指标，如何用最少效率是企业成本控制力的一个综合指标，如何用最少的资源创造最大的价值、用最短的时间实现最优的效的资源创造最大的价值、用最短的时间实现最优的效果，这些都是成本控制力、企业竞争力最真实、最现果，这些都是成本控制力、企业竞争力最真实、最现实的体现。实的体现。 那么，提高成本控制力就是要提高企业对成本概念的那么，提高成本控制力就是要提高企业对成本概念的解读能力、提高企业的决策和执行能力、提高对信息、解读能力、提高企业的决策和执行能力、提高对信息、资源、市场的掌控能力、提高企业

6、的运行效率。资源、市场的掌控能力、提高企业的运行效率。1.1.对标体系和成本分析对标体系和成本分析2.2.基础管理和生产秩序基础管理和生产秩序3.3.结构成本和资源掌控结构成本和资源掌控 4.4.指标优化和技术支撑指标优化和技术支撑5.5.系统优化和资源匹配系统优化和资源匹配6.6.管理机制和管理效率管理机制和管理效率1.1.对标体系和成本分析对标体系和成本分析 铁前系统长期保持着内部、外部对标交流制度，内部各子分公司之间、各同类型工序之间，每月进行成本对比分析；外部与30多家钢铁企业保持着高炉、烧结技术指标的交流。 依托数据统计和ERP系统，基本实现了成本日核算。在此基础上，每十天进行一次成

7、本预测，随之跟踪成本的变化，及时找到影响成本的因素并及时调整。每月的月中例会要进行成本分析，查找挖潜增效措施的影响因素和新的成本控制点、制定措施。 我厂于2003年开发了原料性价比分析系统软件，2012年又进行修改完善。此软件可以对各种不同的配矿结构所对应的烧结矿成本、生铁成本进行预测，并系统地考虑了碱度平衡、原燃料质量对高炉指标的影响、产量对固定费用的影响、炉渣成分的预测、微量元素的预测等等。 上述这些措施是铁前系统成本控制在分析预测方面的能力提升。2.2.基础管理和生产秩序基础管理和生产秩序 基础管理的强化是生产稳定的前提，生产稳定是降低成本的必要条件，因此基础管理水平也是成本控制力。 经

8、过多年来几代炼铁人不懈的努力，炼铁厂树立了责任至上、主动超前、严细求实、持续完善的优良作风，形成了分工明确、逐级负责、客观评价、奖惩严明的基础管理体系，这是我们的巨大精神财富和做好各项工作的有力保障。 随着基础管理水平不断提升，生产秩序更加井然，所产生的直接和间接效益，在很大程度上支持了成本控制力的提升。3.3.结构成本和资源掌控结构成本和资源掌控 优质的原燃料能给炼铁带来优秀的经济技术指标，但如果加上定量的分析就可能发生变化。一定价格范围内，入炉品位的升高所花费的成本大于了燃料比下降带来的成本降低，合理配加一些有害元素偏多的原料，对降低成本已经有了明显贡献。所以，我们把原料的经济型作为 “精

9、料方针”的补充。 我们从拓展资源品种抓起，积极开拓进口矿资源的选择范围，从低价、高性能物料品种选择到进厂质量跟踪，矿资源品种的优化、成本核算、使用效果等方面全方位开展工作，紧紧围绕降低主料成本这一主线，不断对烧结、高炉资源配矿结构优化。 2013年年全年进厂低价料的配比占全部外矿的15.2，同时在配煤结构、高炉燃料结构、喷吹煤结构、烧结溶剂、竖炉球等许多工序得以落实，这些促使了生铁成本降100元/t的目标。 我们抽调两名博士生、一名硕士生到原料采购部门，加强原料资源信息收集、市场跟踪、配矿结构研究、成本预测等方面的力量。 2012年9月份，我们看到普指与钢材价格走势的偏差加大，预测到矿价即将回

10、头，果断采购或锁定一批资源，这使得我们在之后的几个月里足足地吃到了甜头。 2013年中期，我们看到进口煤进入了一个低点，果断锁定了半年用量的进口炼焦煤资源，这部分资源在2013年四季度和2014年一季度发挥了巨大的作用，使我厂焦炭的利润始终保持在80元/t以上。 2014年的一季度，普指的异常升高，这期间我们大力压缩库存，避免了跌价损失。 另外，我们时刻关注地方主流精粉价格变化、海运费变化、品位加减情况。按司家营精粉、研山精粉、石人沟精粉的定价机制，测算出外矿粉与地方主流精粉的成本差价，做出历史趋势图，根据国内各主要港口的库存情况以及高炉开工率，判断市场趋势。 还有，不断优化库存结构，科学制定

11、每月炼铁部物料的进、耗、存计划，按计划组织进料及消耗，保证整体结构合理，减少资金占用，降低物流成本。 这些都是我们逐步由单纯优化配矿结构向提高资源掌控能力的过渡。4.4.指标优化和技术支撑指标优化和技术支撑 实施结构成本调整后，优化配煤结构、配矿结构已经成为降低铁前成本的主要措施，但不论是浦项、日照还是唐银，他们使用低价料并不是盲目的、随机的，工艺系统也绝不是被动地适应，而是由强有力的技术措施作为支撑。他们充分发挥技术优势、建立了科学的炉料结构分析体系、主动来指导采购部门选择原料。 一是对结构变化的经济效益做出事先的计算，以便选择最优的原料结构。二是利用好小焦炉试验、烧结杯试验，研究制定炉料结

12、构变化后工艺参数的调整预案。三是研究好微量元素对整个工艺（包括炼钢和轧钢系统）的影响，确定各种微量元素的控制范围、制定好应对措施。 实践证明，只要我们技术上认真对待，资源结构的调整并不会影响高炉的稳定，我们通过努力保证了长周期的稳定顺行，对资源调整做出了技术支撑，实现了成本控制力的增强。 5.5.系统优化和资源匹配系统优化和资源匹配 2011年初公司将炼焦制气厂划归炼铁厂，整合后，发挥炼铁厂严格管理的优良传统，加强基础管理和进口把关，很快实现了生产和进料秩序的稳定。技术人员站在全局的角度共同研究焦炭的质量和成本的对应关系，制定了优化配煤结构的方案，并获得成功，大大降低了配煤成本，而且保持了焦炭

13、质量的稳定。2013年彻底甩掉了亏损的帽子，实现盈利1.7亿元。 2013年，公司以炼铁厂为依托组建了炼铁部，这是公司管理体制架构、机制的重大改变，更为炼铁部今后跨越式发展奠定了基础。资源的整合和合配置，很快呈现出大系统优势。 炼炼 铁铁 部部炼铁北区炼铁北区炼铁南区炼铁南区焦化一区焦化一区焦化二区焦化二区中厚板铁区中厚板铁区不锈钢铁区不锈钢铁区球团炉料区球团炉料区 5月份，炼铁部成立三个月后，比实施集中管控之前降低了201.58元/吨。 2014年，中厚板炼铁成本始终保持在唐山地区的先进水平。（7月份成本1760元/t）6.6.管理机制和管理效率管理机制和管理效率 进一步实行管理模式的提升，

14、推进标准化和程序化。为了满足人力资源优化的需求，对内部部门进行了整合。如进口系统合并为原料车间，北区烧结合并为一个车间，动力系统也进行了整合。焦化系统对焦化、检修等车间进行了整合。科室在整合后对各区域进行垂直管理和管控，按专业和流程进行管理。岗位按标准化作业的原则重新规范流程，减少中间过程，提高了工作效率。1.1.进一步加大对资源的掌控能力进一步加大对资源的掌控能力 当前的形势，对资源的掌控我们要力争做到“人无我有、人有我优”，我们不能简单地跟在别人后面“抢低价料”，那只能是被动的、成本也降不下来。我们必须发挥我们的优势。 一是力争开发一些有优势的资源，做到“人无我有”； 二是发挥我们技术和品

15、牌等的优势，别人用不好的我们能用好、别人高价买的我们低价进，做到“人有我优”。 三是，逐步实现资源、至少是局部资源的控制，独享有利的资源，控制市场的节奏，做到“我有人无”，这才是成本控制力和竞争力的最高层次。 2.2.发挥好规模优势和整合优势发挥好规模优势和整合优势 整合优势体现在技术和管理效率上，也是间接的成本控制力和企业竞争力。通过管理机制的优化，我们力争在整个系统上实行扁平化管理和标准化管理，最大限度地发挥管理和技术优势，从技术上，通过标准化可以实现所有同类型工序实施最优的技术操作方案，把局部的技术优势变成整个系统的技术优势，甚至成为行业的技术标准；从管理上，通过扁平化管理，实现整个系统的协调配合，达到最佳的管理效率。3.3.完善