生产运作管理3

1、1练习 老年人超市：运作角度有哪些战略考虑老年人超市：运作角度有哪些战略考虑 快餐店：运作角度有哪些战略考虑快餐店：运作角度有哪些战略考虑2 生产与运作管理生产与运作管理第第3讲讲项目管理项目管理3今日话题 为什么需要项目管理，或者，以往的管理手段为什么需要项目管理，或者，以往的管理手段为何不能继续有效应用？为何不能继续有效应用？ 如何正确看待项目管理？如何正确看待项目管理？ 项目管理包括哪些主要内容？项目管理包括哪些主要内容？ 项目管理工具？项目管理工具？41为什么需要项目管理？为什么需要项目管理？以往的管理手段以往的管理手段为何不能继续有效应用？为何不能继续有效应用？管理重点的演进活动活动

2、职能职能过程过程？有什么特点？有什么特点？Frank Gilbreth (1868-1924)Lillian Moller Gilbreth (1878-1972) the mother of modern management活动管理人机操作人机操作联合操作联合操作单人操作等单人操作等操作/动作分析职能管理 作业和管理作业和管理Frederick W. Taylor1856-1915计划组织协调控制计划组织协调控制Henri Fayol 1841-1925运作流程管理FordFord流水生产线流水生产线1908年年514分分19141914年年1.191.19分分1908年年850美元美元1

3、9261926年年290290美元美元T T型车的生产节拍和成本比较型车的生产节拍和成本比较10如何有效管理这些活动？ 软件开发软件开发 建设工程建设工程/水利项目水利项目 新产品新产品/新服务开发新服务开发 政治和社团活动政治和社团活动 大型比赛大型比赛/演出演出 重大经营活动（促销，宣传推广）重大经营活动（促销，宣传推广） 各种服务作业（婚礼，旅游）等各种服务作业（婚礼，旅游）等11目的性目的性瞩目性瞩目性不确定性不确定性/风险性风险性活动的顺序性活动的顺序性/渐进性渐进性活动的网络性活动的网络性/复杂性复杂性成果的不可挽回性成果的不可挽回性组织的临时性和开放性等等组织的临时性和开放性等等

4、 它们的特点12它们的的特点 A286104122CFGEDB它们的要求目标14项目管理异军突起时代要求时代要求, 成功的实例成功的实例传统与发展传统与发展-内容渐成体内容渐成体系系一整套成型的内容和管理方法一整套成型的内容和管理方法1. 不同的视角：不同的视角：9大知识领域，大知识领域，5大管理过程，大管理过程，4大生命周期大生命周期耗资400亿美元，涉及两万多企业的阿波罗登月计划阿波罗登月项目的巨大成功使项目管理经受住了实践的考验。阿波罗登月项目是人类首次全面系统地应用项目管理的方法进行大规模项目实施的典型案例，阿波罗登月项目的成功，奠定了项目管理在实践中的科学地位。15企业管理新架构战略

5、管理项目管理运作管理Do right thingsDo things rightDTRTRTFTDo things the timeback162如何正确看待项目管理？如何正确看待项目管理？17每个人都应当学习项目管理！所有管理人员必会扮演与项目有关所有管理人员必会扮演与项目有关的几种身份：委托方、项目领导者的几种身份：委托方、项目领导者/管理者、项目成员等管理者、项目成员等出色的项目管理是组织竞争制胜的出色的项目管理是组织竞争制胜的有力武器有力武器但实在是很难！但实在是很难！18常常见到的情况 当面临一个急迫的项目时，整个公司都沸腾了，所有当面临一个急迫的项目时，整个公司都沸腾了，所有人都到

6、了在办公室里奔跑的地步。人们撞来撞去，东人都到了在办公室里奔跑的地步。人们撞来撞去，东西到处乱丢。随后是加班、加班、无休止的加班！而西到处乱丢。随后是加班、加班、无休止的加班！而结果如何呢？出现问题的时候，所有的人都在抱怨，结果如何呢？出现问题的时候，所有的人都在抱怨，领导发脾气，责备下属无能，下属委屈，互相埋领导发脾气，责备下属无能，下属委屈，互相埋怨怨19美国管理技术大学调查显示：16%的项目实现目标，的项目实现目标，50%的项目需要补救，的项目需要补救，34%项目彻底失败项目彻底失败在费用执行上，在费用执行上，17%严重超支，严重超支，38%有一定超支，有一定超支，27%完全按预完全按预

7、算执行，算执行，12%有一定程度节余，有一定程度节余，6%有大量节余有大量节余在进度方面，严重拖期占在进度方面，严重拖期占35%，一定程度拖期占，一定程度拖期占34%，按时完成，按时完成占占22%，一定程度提前占，一定程度提前占8%，大量提前占，大量提前占1%20 l Project progress quickly until they become 90% complete, then they remains at 10% complete forever.l When things are going well, something will go wrong.l When thing

8、s just cannot get any worse, they will. l When things seem to be going better, you must have overlooked something.l What can go wrong will go wrong.l A carelessly planned project will take you 3 times longer than expected; a carefully planned project will take only twice long. 21国际奥委会向希腊政府发出“最后通牒” 我

9、们的确存在问题，一些项目的时间表非常紧张，甚至我们的确存在问题，一些项目的时间表非常紧张，甚至让人窒息。让人窒息。 主体育场的顶棚，由西班牙建筑大师卡拉特拉瓦设计的主体育场的顶棚，由西班牙建筑大师卡拉特拉瓦设计的杰作，极有可能停留在图纸上。不过，国际奥委会表示杰作，极有可能停留在图纸上。不过，国际奥委会表示有没有都无所谓了，只是美观与否的问题有没有都无所谓了，只是美观与否的问题JWB20040315国际奥委会敦促希腊加紧奥运施工国际奥委会敦促希腊加紧奥运施工223项目管理包括哪些主要内容？项目管理包括哪些主要内容？23项目管理 计划、组织和控制特定的资源去完成项目，计划、组织和控制特定的资源去

10、完成项目，同时满足在技术、成本同时满足在技术、成本特别是时间上特别是时间上的的约束约束/要求要求针对特定目标、特定组织、特定约束的系统化管理针对特定目标、特定组织、特定约束的系统化管理24什么是项目管理的两阶段划分法？项目管理专家通常把项目管理划分为两个阶段：项目管理专家通常把项目管理划分为两个阶段： 80年代之前为年代之前为 项目管理阶段项目管理阶段 1.80年代之后为年代之后为 项目管理阶段项目管理阶段 25何谓项目管理的两大认证体系？ 欧洲体系欧洲体系-国际项目管理协会（国际项目管理协会（IPMA） 美国体系美国体系-美国项目管理协会（美国项目管理协会（PMI） 60年代初，华罗庚教授将

11、现在称作的网络计划技年代初，华罗庚教授将现在称作的网络计划技术在中国普及推广，称作统筹方法术在中国普及推广，称作统筹方法26项目管理主要内容 9大知识领域 5大管理过程 4大生命周期27项目管理九大知识领域1、 项目范围管理项目范围管理2、 项目时间管理项目时间管理3、 项目成本管理项目成本管理4、 项目质量管理项目质量管理5、 人力资源管理人力资源管理6、 项目沟通管理7、 项目风险管理8、 项目采购管理9、 项目集成管理285大管理过程 起始起始/启动启动 计划计划 实施实施 控制控制 收尾收尾/移交移交29资源投入水平需求识别阶段制定方案阶段实施阶段结束阶段项目起点终点时间典型的项目生命

12、周期示意图4大生命周期back30项目管理若干工具和技巧？ 目标：目标分解/工作分解进度：甘特图/网络图，进度计划团队：任务职责矩阵，团队建设成本：预算计划及S曲线311 目标工作分解WBS 结果结果/目标导向目标导向 整个项目图景整个项目图景 主要的里程碑主要的里程碑/活动清单活动清单32 事件数据时间一月二月三月四月五月六月七月八月签署分包合同 q 技术要求说明书定稿 系统审查 子系统测试 第一个单元支持 子计划完成 有多种可使用的方法用以显示里程碑网络图中的项目信息计划的 sq实际的 里程碑计划表33工作分解WBS站点设计主页设计市场部主页设计销售部主页设计站点导航图形设计程序设计文本内

13、容图像超级链接文本内容图像超级链接文本内容图像超级链接WBS的树形结构项目 X层 1层 2层 3层 4工作结构分解的大纲形式-列表1.0 总工作 1.1 分工作A 1.1.1 主任务I 1.1.1.1 子任务a 1.1.1.2 子任务b 1.1.1.3 子任务c 1.1.2 主任务II 1.1.2.1 子任务a 1.1.2.2 子任务b 1.1.2.3 子任务c 1.2 分工作B 1.2.1 主任务I 1.2.1.1 子任务a . back362 甘特图Gantt charts 活动负责人0102030设计调查表A确定调查对象B邮寄问卷C, D整理反馈B,E,F软件输入A准备报告G 372网络

14、图networking diagram A286104122CFGEDB得到工期38网络图时间估计举例给出活动描述给出活动描述(4项活动项活动)活动编码（活动编码（A,B,C,D）活动时间估计（活动时间估计（2，5，4，3）活动联系（逻辑关系，谁是紧前活动联系（逻辑关系，谁是紧前/紧后活动）紧后活动）如：如：A同时是同时是B、C的紧前活动，的紧前活动，B、C同时是同时是D 的的紧前活动紧前活动39绘出网络图（节点和箭线，编码，时间标注）A，2B，5C，4D，3 40 计算4个数值ES，EF，LS，LF计算每个活动的松弛时间松弛时间最小且相等的线路就是关键路径41注意计算要领两种复杂形式ABA，

15、21A，21A，21C283128283131LF：有发散的，取最小ES：有汇进的，取最大42应熟悉应熟悉/掌握的相关术语掌握的相关术语 关键路径关键路径CP/CPM 关键活动关键活动CA 工期工期D-Duration ES,EF,LS,LF,S/F 紧前紧前/紧后活动紧后活动Predecessor/successor 松驰松驰/时差时差Slack/float43 关键路径：活动的最长时间，项目的最短时间关键路径：活动的最长时间，项目的最短时间 关键路径仅与时间有关，而与难度、重要性等无关关键路径仅与时间有关，而与难度、重要性等无关 可以有几条关键路径，还是只有一条？可以有几条关键路径，还是只

16、有一条？关键路径关键路径44计算关键路径的好处 总的最长加工时间总的最长加工时间 每项活动的时间细节（资源调配）每项活动的时间细节（资源调配） 哪些活动最好能加快进度，加快到什么幅度哪些活动最好能加快进度，加快到什么幅度赶工？赶工？ 哪些活动加快进度对总体进度根本无益。哪些活动加快进度对总体进度根本无益。back453 任务和责任矩阵工作编号细目张明王强杨兰赵君1宣传SSP1 . 1报刊广告P1 . 2海报SP2志愿者招募P3服务P3 . 1保安SS3 . 2急救S463 人力和其他资源使用图用工水平示意图资源的连续使用和均衡使用天123456789101112工数44443322221147

17、震荡阶段规范阶段辉煌阶段形成阶段团队创建与发展团队创建与发展1965年，美国B W TUCKMAN的研究报告FORMINGSTORMINGNORMINGPERFORMING如何适用项目团队？48团队士气/凝聚力士气：团队成员的精神状态凝聚力：团队/团队活动对成员的吸引力个人、团队、组织目标一致性内部和谐程度合理报酬及其他正常需求的满足程度1.团队管理的规范性、民主性、公正性等49团队建设态度决定一切back504-累计预算成本 cumulative budgeted cost单位周 千元TBC12345678910 1112设计244488建造608812 12 10 10安装调试1688合计

18、10044888812 12 10 1088累计4816 24 32 40 52 64 74 84 92100 514-累计预算成本曲线 cumulative budgeted cost curve 4816243240526474849210002040608010012012345678910 11 12系列152CAC-累计实际成本cumulative actual cost 超支68-64=453累计实际成本曲线cumulative actual cost curve02040608010012012345678910 11 12系列1系列2数据说明了什么？ 工作绩效如何？ 完工时预计会花多少钱？55成为优秀项目管理者的8个关键原则目标转化，达成共识目标转化，达成共识选好人，授权选好人，授权先规划先规划/计划、后行动计划、后行动向成员多传递紧迫感（生动直观的图示）向成员多传递紧迫感（生动