华为绩效考核华为绩效管理制度

1、华为技术有限公司绩效考核与绩效管理方案目录第一章：总贝y 4第二章：绩效管理与绩效考核的程序 5第三章：绩效管理作业流程 7第四章：员工考核类别及考核内容 10第五章：考核监督及反馈路径 12第六章：考核结果的应用及违纪处罚条例 14第七章：附件 16总结 35附件附件1:鱼刺图 17附件2:公司年度目标设定表 18研发中心技术部指标等级量表（关联矩阵）23附件3-1 :指标定义与描述 26附件3-2 :指标定义与描述 28附件3-3 :指标定义与描述 29附件3-4 :指标定义与描述 31附件4:华为研发中心行为观察量表示例 32第一章总则第一条：为加强公司对员工的绩效管理和绩效考核工作，特

2、制定本制度。绩效考核的宗旨在于：1、考察员工的工作绩效；2、作为员工奖惩、调迁、薪酬、晋升、退职管理的依据；3、了解、评估员工工作态度与能力；4、作为员工培训与发展的参考；5、有效促进员工不断提高和改进工作绩效。第二条：绩效管理是指上级为了不断提高和改善下属员工职业能力与工作业绩所做的一系列管理活动。第三条：绩效考核是指上级对直接下级的工作结果进行定期的评估，是绩效管理的一个重要环节第四条：绩效管理和绩效考核是各级直线管理者不可推卸的责任，人力资源部负责 指导、监督和提供技术方面支持。第五条：员工绩效管理与绩效考核的档案，是公司重要的人力资源管理基础性材料，必须妥善保管。第六条：本制度规定的绩

3、效管理与绩效考核对象包括公司内所有正式签约的员工， 除公司副总及以上领导、业务员、操作工外的本公司之全体员工均适用之 试用期（见习期）人员的考核，不属于本制度范围，由公司招聘与录用制 度做出具体规定。第七条：本制度规定的绩效管理与绩效考核的责任主体是各职位的直接管理者，不 采取全方位考核的方式，但上级管理者拥有员工考核结果调整的权力。第八条：各级管理者必须强化对绩效管理与绩效考核的观念，牢固树立绩效管理与 绩效考核的责任意识，包括：1、员工的业绩就是管理者的业绩；2、各级管理者是员工责任的最终承担者对被评估人的工作业绩进行公 正地评估，确定被评估人的绩效评估等级；为被评估人的业绩达成提供 必要

4、的支持；（华为绩效考核与，为绩效管理制度）3、不断提高和改善下属的职业能力和工作业绩，是管理者不可推卸的责任;4、在绩效管理与绩效考核过程中， 下属必须始终保持高度的参与性，有如实填写个人业绩之义务，并有权对不公正、不合理的绩效评估提出申 诉.各级管理者必须随时与下属进行沟通。（华为绩效考核与，为绩效管理 制度）第二章绩效管理与绩效考核的程序第一条：绩效管理与绩效考核是一个不断循环往复的过程，其基本程序为:第二条：制定绩效计划：1、各级主管根据本年度（或考核周期）公司对员工要求和期望，在与员工协商的基础上确定年度（或考核周期）工作目标；2、部门负责人的考核内容包括：业绩目标、行为目标、管理目标

5、、个人发展目标。3、非管理职能职位的考核内容包括：业绩目标、行为目标、个人发展目标。4、各级主管将设定的目标填写到相应的年度（或考核周期）考核表中,并确定每项目标的权重；呈报上级主管认定后，统一交至人力资源中心 备案第三条：管理者必须在下属绩效形成过程中予以有效的指导，并把下属在业绩形成 过程中存在的比较突出的问题、良好的表现以及指导，如实随时记录，以便 为实施绩效管理积累客观依据。第四条：各级主管在考核时，必须依据客观事实进行评价，尽量避免主观，同时做 好评价记录，以便进行考核面谈。第五条：在考核结束后，各级主管必须与每一位下属进行考核面谈，面谈的主要目的在于：1、肯定业绩，指出不足，为员工

6、职业能力和工作业绩的不断提高指明方 向；2、讨论员工产生不足的原因， 区分下属和管理者应承担的责任，以便形成双方共同认可的绩效改善点，并将其列入下年度（或考核周期）的绩 效改进目标；3、在员工与主管互动的过程中，确定下年度（或考核周期）的各项工作目标和目标任务指导书第六条：考核的结果，经上级主管核准后报人力资源中心，以便进行必要的调整。第七条：人力资源中心在对各部门考核结果进行调整后（如需要），呈报总经理核准,并按核准后的考核结果执行。第八条：考核资料必须严格管理，一经考核结束，人力资源中心须将原始表格归入员工档案，员工个人和主管只能保留复印件。（华为绩效考核与，为绩效管理制度）第三章绩效管理

7、作业流程流程图权责单位说明相关表单研发部门业绩指标等级量表或修改草工作量考核制定修改沟通达成共识On-J OK研发部门业绩指标等级量表资料管按目标幵展工作人力资源中心3.1岗位说明书事业部经理、人力资3.2目标设定表（研发源中心3.3部）事业部经理、人力资3.4研发部门业绩指源中心3.5标等级量表分管高层领导3.6信息记录表格人力资源中心3.7仃为观祭里表事业部经理3.8仃为观祭里表统计负责人3.9仃为观祭里表事业部经理3.10仃为观祭里表事业部经理、人力资源中心3.11人力资源中心3.12人力资源中心3.13分管高层领导3.14绩效主管3.15记录提父相关信息薪资专员人力资源中心或评估人人力

8、资源中心或评估人3.16自我评估l绩效沟通绩效评估工作量考核计算 60%产品技术稳定性冬2 试验事故发生次数冬212月10%降低新技术研发成本1、技术对生产单位时间2、技术对生产单位成本3、技术对生产单位产品技术创新使标准工时降低率0.5小时技术创新消耗降低率2新产品利润贡献率一等10%6月10%保持核心技术的地位1、技术研发费用控制率技术研发费用控制率冬10%12月10%续前表（华为绩效考核与，为绩效管理制度）行为目标定义权重责任心责任心是指对研发工作勇挑重担，敢于负责，勇于负责所表现出来的行为。30%信息安全与保密意识信息安全及保密意识是指能严格按照公司信息安全管理规定执行，保守公司研发机

9、密的行为。30%协作精神协作精神是指能够关心下属，并与合作者建立良好关系，协同完成工作的行为。20%进取精神进取精神是指有很强的幵拓进取精神，愿意承担风险和责任的行为。20%续前表（华为绩效考核与，为绩效管理制度）管理目标定义权重计划制疋和执行能力是指能制定可操作性强的研究计划书，并能切实把握项目进度， 使项目进度按计划进行的能力。30%质量控制能力是指能对系统的质量进行很好的控制，并对工作中遇到的困难能迅速解决的能力。30%成本节约是指通过对流程和研发项目的控制，在完成研发计划的前提下，减少研发投入的能力。25%员工关系管理是指能够与下属建立和谐的关系，协调下属间的矛盾，有效的管理员工的能力

10、。15%续前表（华为绩效考核与，为绩效管理制度）优势改进之处1、了解研发行业的发展及趋势，具备丰富的研发经验。1、深入地了解当前最新的知识和技术，并能够意识到它们在 产业界的应用。2、关注行业发展动态，研究新呈现和条件成熟的业务模式和2、在仔细权衡代价和利益、利与弊的基础上作出某种决策，商业模式为了使公司获得较大利益，甘愿冒险。3、恰当地运用已有的概念、方法、技术等多种手段找出最有3、及时对员工给予反馈，对员工工作进行客观评价，给予肯效的解决问题的方法。疋或者鼓励。4、具有较强的分析判断能力4、主动与其他成员的进行沟通，积极寻求并尊重他人对问题 的看法和意见；鼓励 群体中的其他成员，从而促进群

11、体成员 之间的合作或提咼群体的合作气氛。5、根据集团战略规划，负责集团发展模式研究5、组织分析主要竞争对手，包括其发展战略、产品策略，以及市场拓展策略等，为制定集团发展战略提供参考个人发展目标行动计划衡量标准完成时间权重（华为绩效考核与，为绩效管理制度）提高技术知识水平，幵 发创造新的科研项目。巩固现有知识，并不断吸收新信息，根据市场分析，多方知识结合研发新产品。获得的技术资格证书；专利申请；参加研讨会的数量。18个月40%提高管理能力参与负责项目的系统分析及架构设计， 并监督、审核项目完成的阶段性目标； 统筹项目幵发工作。研发项目按计划完成率。12个月30%注重员工培养负责研发队伍的建设与培

12、养，经常组织 幵发人员的培训学习，强化幵发技巧， 提咼研发能力。参加培训的次数；培训考核的成绩。12个月30%研发中心技术部指标等级量表（关联矩阵）咅部门目标分解指标细分指标衡量标准职位KPI职位KPI （研发职位KPI（研发部（技术人（一级）（二级）（三级）（分等级）员）人员）经理）新技术幵发技术研究方案新技术万案设计采用率使用曰分比（%技术方案设计数量可实施性研究新产品幵发一等： 30%审核研发项目计划完成率二等：15%- 30%三等： 90%70% 90% 10%新产品立项二等：5%10%三等： 5%专利申请一等：3次二等：三等：2次 30%组织新技术可实科研项目申请成功率申请研发新施性

13、，监督技术一等：15%- 30%技术数量资料完整性，实三等： 10%润贡献二等：5%10%三等： 5%研发成本控制使用百分比（%技术改造研发成本降低研发成本控制技术研发费一等： 10%费用控制率严格按预算和制用控制率二等：10%15%率度控制非生产性三等：15%费用的支出研发周期控制等：提前2个月完成计划二等：按时完成计划三等:未按时完成计划指标定义与描述指标名称幵发计划实施完成率指标定义每季度内按研发计划完成工作目标比率设立目的考祭技术贝一疋时期内执行计划的能力计算公式=实际完成工作量V 100%计划完成工作量考核等级（文字/数字）使用百分比（%一等：90%二等：70% 90%三等：冬70%

14、相关说明该指标按照部门分解给个人的计划执行该指标指完成有效工作目标比率统计过程直接由经理负责数据收集技术部数据来源技术部数据核对研发中心经理及各环节负责人（华为绩效考核与度）述统计周期每季度一次统计方式数据和表格为绩效管理制指标定义与描指标名称幵发成果验收合格率指标定义单位产品符合质量标准的比率设立目的考察新产品质量计算公式=实际合格量新产品检测量X 100%考核等级（文字/数字）使用百分比（%一等：A10%二等：5%10%三等： 5%数据收集与技术部数据核对研发中心经理及各环节负责人统计周期每月一次统计方式数据和表格指标定义与描述指标名称专利申请指标定义研发项目申请专利技术的数量设立目的检验

15、研发项目形成专利能力计算公式=专利数里X 100%专利申请数量考核等级（文字/数字）使用百分比（%一等：90%二等：70%- 90%三等：冬70%相关说明该指标按照部门分解给个人的计划执行，该指标指完成有效工作目标比率统计过程直接由经理负责数据收集技术部数据来源技术部数据核对研发中心经理及各环节负责人统计周期每季度一次统计方式数据和表格指标定义与描述指标名称科研课题完成量指标定义每季度科研课题按计划完成数量设立目的考察研发人员执行计划能力计算公式=实际完成研发课题工作量V 100%计划研发课题工作量考核等级（文字/数字）使用百分比（% 一等：60% 二等：40% 60% 三等：冬40%相关说明

16、大项目，按项目分解阶段完成数量计算；小项目，按项目完成数量数据收集研发部数据来源研发部数据核对研发中心经理及各环节负责人统计周期每季度一次统计方式数据和表格华为研发中心行为观察量表示例一级维度二级指标三级行为因素名权因素名称权重工作项目经理技术人研发人称重员员管理能15%日常管理任务15%1、人员配置合理。1.40.30.3力口2、任务分工合理。1.40.30.3口计划制定和执25%3、 制定计划书可操作性强。0.61.21.2行能力口4、能切实把握项目进度，是项目进度按计划进行。1.40.30.3口质量控制能力30%5、关注系统的质量，能对系统的质量进行很好的控1.40.30.3制 口6、对

17、小组遇到的困难能迅速解决。口1.40.30.3成本节约10%7、讲求费用节约。口0.61.21.2员工关系管理10%8、能协调下属的矛盾。口1.40.30.39、和 下 属关 系和 谐。口1.40.30.310、对 下属严 格要 求。口1.40.30.3匕匕厶冃术 技力30%专业知识能力25%1、以所应用专业知识为中心， 适度宽广的相关知识， 能精通 至两门，熟悉 至两门，了解 至两门。口111精通技能50%2、在所应用专业知识方面，特别是一两个具体技术 或工具，具备较为深入细致的掌握，得心应手。口0.81.11.1运用能力25%3、灵活运用理论知识和积累经验幵展工作，能融汇 贯通，在新项目新产品中进行实践。口111匕匕厶冃新创 力25%市场意识25%1、紧跟市场发展需要，把握市场机会，寻找技术与市 场的较好结合点，幵发适合市场需要或能引领市场的 产品。口111产品创新50%2、能在技术发生较大变化的基础上推出新产品，或 对现有产品进行局部改进而推出改进型产品。 口0.41.20.4工艺创新25%3、能在技术较大变化基础上米用全新工艺的创新，或对现在工艺改进，以节约成本，减少环节，提咼效益。口0.40.41.2预见解决能力10%思维方式40%