人力资源基础薄弱的公司如何建立绩效考核体系

1、人力资源基 础薄弱的公司如何建立 绩效考核体系 一、问题 描述:本人新入职一家房地产开发公司, 该公司人力 资源基础非常薄弱, 连成文的制度都没有 , 单靠大家心照不宣的 规则在运行。现在, 高层日益认识到人力资源的重要性 , 急欲推行绩效考核,再逐步完善 HR 其他模 块。按照正常来说,是应该先夯实基础工作,再推绩效考核比 较好,不 过老板急于看到成效 ,所以一直要求要先推 绩效考核。我实在犯愁,到底应该如何入手呢 ?二、回答回答 1:上周我们说了, 对老板的决定 , 当我们改变不了时就要全盘接收全力以赴。 老板要 ,绩效的成效 ,好办,就从老板最关注点上倒逼行 为,先从结果上考核,再稳步完

2、善基 础。 一、清楚企业现状,老板最关心什么。房地产行业, 大家都知道由于国家政策 调整, 行业融资贷款比起以前更加不易 ; 房产交 易由于地域不同当地 调控政差异 , 人们对许多投资行为是买涨不买跌, 相对 市场比以前更加 理性, 资金回笼较以前增加了 难度。那么,现处公司当前要 务是立项的资金筹措困 难, 还是 当下项目的进度进展缓慢, 更有房屋出售率的达成 , 还有现有物业公司的服 务水平保证。分 清当下要 务与常 规业务,解老板之所急。二、全公司造 势将进行全面标准化流程制度管理 , 人人思想上把弦。 分别进入各部门, 造势公司将进行完善的 规章制度流程管理 , 人力部将在一个月内完善

3、基础人事管理制度 ,考勤、加班、休假、入离职流程 ,随后形成培 训体系、薪酬体系与 绩效 体系供大家 讨论 。三、同时在公司当前最 紧要的老板最关心的部 门进驻, 将该部门业 务当主要矛盾来抓。先借老板的力量 ,以适当的方式下达公司 对该部门的期望:或者以部 门会议老板 参与, 或者假借老板之口召开部 门会议,将当前公司希望 该部门达到的目 标形成上下 统一。然后与 部门经理单独协商从该部门和人力部 门一起试行绩效考核, 指标在员工中先行 拟定两个, 一 是行为,二是业务指标。 部门员工行为与业绩七三开 ,部门经理六四开。先行从 现有工资里 划出一部分三成、经理四成作 为绩效工资。这种方式员工

4、很有认为是扣工资的嫌疑。 但是, 指标活的, 先期试运行完全可以将指 标适当低一点 , 让员工可以完成目 标, 甚至 拿到超目 标 绩效。咱们的目的是要有成效 , 员工在实施绩效考核后 , 无论在目标达成上还是在日常行 为上, 需要一个 监管与考核 实施, 数据传递与目标的拟定两个环节。先期在流程上完善 , 在目标制 定上征求多方意 见,保持先期稳定、中期激励后期加 强的原则。四、完善基础工作,确定各部 门各业务流程,确定各部 门各岗位职 责。这项工作先期可放至各部 门, 人力部拟定统一的表格 , 制定统一的填表 规则, 发至各部 门各岗位填写。 人力部收集。在上述第三点涉及的部 门, 同时进

5、行该项工作 ,但是人力部在 工作重点与先后策略上 倾向与主要矛盾点 , 重 点确认该部门岗位流程, 完善指标库, 对先期 进行的考核 标准与公式 进行微调。 当各职位确认下来, 组织各部门各岗位各流程 间进行确认, 建立完整的指 标库 ,根据当期工作重点抽取指 标进行模 拟考核。这其中涉及培 训,对整个绩效的说明与流程的把握。 对管理者 实施绩效的沟通培 训。其实, 老板的要求从来不是凭空来由 ,只是我 们要清楚老板当下要解决的 问题与今后要 达到的目 标,重点突破再行完善 ,先看到结果再实施基础,看你三十六 变了。回答 2:答:绩效考核?貌似很久没扯 这个了哈哈,今天就来看看吧。 一、案例分

6、析:1、企业性质:一家房地 产开发公司2、企业现状:公司人力资源基础非常薄弱,没有成文的制度 ,工 作运行基本靠心照不宣的 规则。随着企业的发展,老板欲求有大改 进, 并急于看到成效 ,所以急欲推行 绩效考核。3、楼主犯愁:楼主是新入职的HR ,为如何达到老板的要求而犯愁？ 二、个人观点 :看了这个“绩效考核 ”的典型案例,我不得不把绩效考核的目的和意 义拿出来再重申一遍0(G_n0,奖勤、优和罚懒、劣最终是为了促进企业和员工的共同进步嘛。在这样一个基础管理非常薄弱的房地 产开发公司, 欲求通过快速推进绩效考核, 进而迅速实现企业的进步和员工素质及能力的提高 ,蛮难的,但是想让老板迅速看到有一

7、些 改观, 倒是有可能的。我有以下观点,基本都是齐头并进要做的事情:1、制度成文并付诸实 施既然案例中提到了 , 大家都有心照不宣的 规则在运行 , 那么第一步自然是要将 这些心照 不宣的 规则编 制成书面的管理制度了。 可以尝试如下操作, 根据企业先行的实际情况制定公 司目前正在运行的制度 , 再跟相关部 门讨论并修正不完整或者不合理的部分 , 在制度的修 订 完善过程中,尽可能邀请多人参与进来, 充分实现智慧的提炼,提高制度的可操作性 , 形式 可以是会议也可以是书面意见的传阅等。2、采用PDCA无限循环模式:制度发布-培训推广-监督实行-总结改善制度经过修订成文签核发行之后,就需要每个部

8、 门根据自己所需来 进行培训和推广, 例 如财务和行政部 门可以一起 对员工差旅报销流程、对费用核销的规则进 行培训与讲 解等等。这里, 例子就不多 举了。在确定每位 员工都了解并知道哪里可以 查阅到制度文件后就要开始 实施对执行情况的 监督了。打个比方 , 若是三流的制度配上一流的 执行力, 势必要远远好于 一流的制度配套三流的 执 行力。所以执行力才是王道 ,光说不练 那都是假把式嘛。在执行的过程当中,如果发现有不合理的制度流程 ,可以及 时提出,进行修正与完 善。有 MM 打的比方就比 较好,制度再好,不用也是 废。就像一件衣服,买回来了发现不合适 可以改 ,但千万不要扔那里不穿当挂件儿

9、了 !3、尽量制订 “接地气 ”的绩效考核方案绩效从来都不是 单独存在的文字游 戏, 它得穿插在每一种 规章制度里 , 并尊重组织的实际现状, 是要依靠督促 执行和推进实施。 在案例中 这样的一个企 业里, 老板眼里所急于看到 的成效, 无非就是员工个个精神抖 擞, 卖力工作不偷懒混日子, 而不一定会注重到你要用高 大上的 绩效模型和理念 ,相反,还是一些 贴合实际的土 办法、偏方儿更好些。所以,可 以试 着用一些 简单的考核指标, 譬如从出勤考核到工作 态度到任务完成情况 进行考核, 由上级和 上上级两层领导 打分即可。后期有多余的精力再慢慢 进行细化和扩充。4、领导要结果,中层重过程。诚如

10、标题所说, 老板是想要看 结果的, 但中层要付出多少努力 , 大家想必心里都 该有点 数 不折腾个死去活来能做好 绩效?何况是从没做 过绩效并基 础管理很薄弱的一个 组织!所以,中层尤其是 HR 的心里,要多打几个小九九 ,其实就是那么回事 “ 加强基础管理要并 行甚至是首要的 ”。5、小结:老板支持。尽管老板要的是 结果,过程得靠中 层。但过程与 执行少不了老板的鼎力支持 ,咱 HR 要 学会借力嘛。以上所有方法 ,都需要获得老板的鼎力支持 ,只有这样的情形下 ,各部门 的 头 头脑脑们 才可能全力配合你完成。绩效考核是个循序 渐进的过程, 需要不断的 发现问题、纠正问题、 再现新问题、再纠

11、正问题的过程,是贯穿管理活 动全程的。没有基础管理,就尽是虚的 !回答 3:亲爱的楼主:您好!恭喜您入职新的房地 产公司,愿您在新 环境,拥有新心情 ,做出新贡献。然而,您目前遇到一些 问题,比如:人资基础薄弱,没有成文制度 ,大家按 习惯行事, 另外,老板要求推行 绩效考核 ,而且要看到有效果。针对如此要求, 自己初来乍到 , 理应在试用期好好工作 , 在较短时间内表现出自己的能 力,得到同事和老板的 认可,以稳定自己。如果不能在 试用期内做出一定成 绩,老板可 能会 没有耐心 ,这也是许多企业对“空降兵”的要求。面对公认的人资各大模块难度最大的 绩效考核, 面对老板的工作要求 , 再大的困

12、 难也得上,但为 了做出更好的成 绩,让老板看到自己的能 赖,还是应 当讲究工作技巧 ,根据个人经 历,以下几个做法可能比 较适合您目前面 临的情况 ,供您参考。作为新人, 要展开工作和人 资管理, 一定要了解清楚新到公司的各方面情况 , 不能看制 度,要通过大家做事 为人的方法、开会的 过程、工作请示汇报和执行的过程,要与各部 门领 导交流,可上班也要利用下班 时间 沟通, 同时,也要向自己的下属了解相关情况 必要时也可以与老板和高 层人士交流。在这个过程中, 倾听和引导性提问非常重要,尽量少说自己原来做得比 较好的做法 , 容 易让听者不舒服而影响如 实讲述这里的做法 , 必要时多让对方举

13、例说明。 这个了解的过程最 好不要超过 2周, 否则容易让老板心急或认为你没有能力。 将了解的情况形成一个 总结, 供自己随时参照或完善,最好不要拿出来 给公司其他同事看 ,以便影响团结。心照不宣的 规则到底是什么 , 我这里不想去猜 测, 总之, 每家企业都有自己的成 长过程, 这些规则我们不能去说不好或者好 , 但它目前是 维持着企业管理的, 有一定的合理性 , 至于 今后是不是能 够帮助企业更有效的发展,需要老板来 权衡,更需要时间来检验。这个过程最好控制在一个月之内 , 有三件事需要做 , 一是劝动老板给公司中高 层召开绩 考动员大会,阐明公司管理比 较薄弱,公司整体效益有待提高 ,员

14、工工作主 动性不够, 需要 推行绩效考核, 具体怎么推行由人 资部门负责, 各部门特别是领导干部一定要给予配合, 否则就是对公司这项工作的不支持 , 也是对本人的不支持 ; 二是成立以老板 为组长的绩考小组, 各部门负责人任推行委 员,人资部门具体落实,明确各自责任,并对全体员工进行公 布 ;三 是制订绩效考核管理 办法,对考核方案、 数据收集、结果运用等 进行明确,方案最好由无到 有、由简到繁,先关注重点工作或 业绩明显较 差的项目。考核方案的 设置建议 与目前做事的 规则比 较接近但需要有些区 别 , 按照从中高 层到基层 的顺序进行设置, 中高层的方案一定要老板批准 , 这样就能够加入老

15、板的要求 , 被考核人也 不会有过多的意见。 另外,方案最好与目前工作即用周 计划、月计划的方式 进行, 回答清楚 5W2H 就好,建议不用 KPI 等大家一时难以理解的来考核。这里包括两个内容 , 一是平 时的基本规范检查处 理,对明显违反做事 规则的 （比如:顶 撞上司、严重迟到早退旷工或不请假不打招呼脱离等 现象 ,形式上要从开会提醒、批 评到 处罚扣款 （只要大家开会通 过就扣 ,同时对 一些好人好事也要提出表 扬和奖励（按照通常 习惯嘛 ,然后慢慢形成基本的管理 规定,这一点老板也会看到有 业绩 的;二是每月下来的 考核,只要成绩确定下来,就要及时奖励进步的同事,不管是精神上 还是奖

16、金,当然,对 落 后的也要提醒或扣款等 , 即使考核方案中有 规定, 最好还是再拿出来 讨论 一下, 奖惩额 度是 不是多了少了 ,毕竟是初步实施,以大家的意见为主可能比较适合公司的一 贯作法,这 样, 老板也会从中感受到 这项工作是取得了一定的效果 , 至于有什么不足之 处需要修正, 也可以 通过这些讨论提出来。考核结果出来后 , 最好劝老板不要 进行全公司或全部 门大排队, 表面上是激励先 进、处 罚落后,其实在员工角度往往是 这样想的:不公平,先进和落实的是少数 , 先进的可能骄傲 但业绩并不一定有 进步,落后认为外界环境影响业绩还 可能某些方面比原来做得好 , 另外, 处在中间业绩的多

17、数人 则自得清闲,没有动力努力工作。所以, 较好的做法是每位 员工的考核 结果与自己的上期考核情况 进行对比, 好在哪里 为什么?差在哪里 为什么?只有这样才能够让员工信服,也容易让领导找出改进绩效的 方法, 只要整体上进步了都可以 奖励,相反则没有奖励甚至应当进行处罚。作为空降, 要尽早的做出成 绩并不容易 , 工作方法和工作切入点是一个方面 , 与各部 门负责人较好相处也十分重要 ,再好的方法和方案得不到多数人支持 ,也是难以发挥作 用的, 老板只要结果的。所以啊,空降兵难,尽快出业绩的空降兵更 难, 能够让多数人 认可的空降兵也难,既来之,想那么多做什么 ,何不摔开膀子大干一 场,成功固

18、然好、能 稳定自己 ,即 使失败,至少获得了宝 贵的经验,给大家留下了有勇气、敢冲 锋的劲头,也不错啊,说不 定 下一个 东家就喜 欢这样的人,至少没有任何一个老板喜 欢守旧、胆小的管理者。由于对贵单 位情况不完成了解 ,以上建 议并不一定适合您 ,仅供楼主参考。 愿您 及时做出新 贡献工作愉快一切好曾经遇到与您同 样情况的人秉骏 哥 即日回答 4：这个问题提的时候，就没有给出最关 键的问题，“高层想用人力 资源解决什么 ”？“老 板为什么急于见到成效”？这是高层急欲推行 绩效考核的重要前提，也是分析的重 点，所以问题根本不是 “无基础的情况下，绩效考核如何入手 ”。既然没有关 键的答案，那我

19、们就先按照 经验假设一下， 用绩效考核解决 业绩下滑的 问题。具体原因如下：1. 房地产行业是中国最特殊的行 业，无数热钱流入，让无数富人 资产做火箭般的升 值，而房地产开发，实在是太好 挣钱了，根本不担心卖。那时候，需要什么制度管理啊， 钱多人聚，只要搭上这班车，就有很高的收益。所以，干这行的人，实力强的单干，但更多的 情况是，大多数是几个有钱人，联合干起来的，因为看中收益，所以很多房地产公司，HR 并没 有健康的 发 展。2. 现在不同了，国家不会 为房地产埋单的，政府的负债也得自己承担，而且 风吹房地 产将是腐败的严查目标，中国就是这样的政策市 场，所以，很多房地产公司生存受到了 挑战，

20、尤其是多股 东的企业，大家的想法在风险下变得无法统一，就会有突然出现的问题。3. 所有的管理方式，都 对应这经营 目标，绩效考核也是一 样，经营结 果不理想， 让你 们人力，用绩效考核要解决的那个 问题，就是高层真正关注的 东西，结合到市 场实际 情 况，股东和老板也明白， 绩效不会有作用，但撕破 脸就更没法玩了。所以 绩效考核，变成了 管理层 和投资方双方妥 协的产物。房地产就是玩资金链的产业，没钱什么都不是， 现在管理层只能将工作退 给人力资源部 了，你如何应对呢？ 1.自保的HR （在为别人负责的同时，你先得为自己负责，这事情咱无法改变，期望在 绩效结果生效前，市场公司有新的 转机，比如

21、有新的 资金进来）1.1 原则：对经营 管理无重大影响的条件下 实施绩效（就是千万别方案出来，大家怨声 载道，纷纷离职，看似力度足够，足够专业 ，其实是你傻缺，很容易被管理 层当成挡 箭牌被 踢出去。 ）原则1：业绩目标，该压在那个部 门压在那个部 门，指标可以高，但权重可以低，目标 是，即便完不成，收入业务人员也能接受。 原则 2：支持目标，由一线部门给二线出。尤其是财务部，房地产公司，财务的重要性 非同一般，让他们找关系弄钱、加快代办按揭的进度，尽快将资金运转起来（能保证 正常运 转即可），调配的资源可以向他 们倾斜。稍微有些违规的的方式，默认了吧。4. 新的 绩效考核方案就出来了， 让管

22、理层审 核，管理层心思不在 这里，大概看一下， 对大伙影响不大就行了。你可以 设定试行期，这样 底下的抵触会小很多，你要平 稳的实 施这个 方案，别听老板 说要马上见到成效，马上失去业绩他更不乐意看到。 那时 立刻你就是 挡箭牌，死的比 谁都快。方案完善：你这里根本没有人力 资源的基 础，你怎么做方案？业务部门的指标 好给，那二线部门指标如何 获取呢，建议实施前是由管理 层去宣传，人力资源部 组织推行。你 在完善方案的 时候，多和业务部门经理沟通，表面上，让他们有所准 备。其实，他们面对危 机的时候，会把其他部 门拖下水，你就有了二 线部门 的考核点。整个方案就完善了 许多，在 没基础 的情况

23、下，在管理层那能交代过去，就可以了。5. 整个方案的核心原 则，是低问题风险 的情况下拖着走，给管理层争取时间。2.积极的HR让领导层自己否决要求）2.1 从别的公司套一份人力制度来，尤其是 绩效考核制度。你先 审核一下，别有其他公 司的痕迹，这项工作，在2 天内完成。 2.2获得其他的公司的信息，比如 实施绩效的年度中，近两年，业绩增长率是多少。奖 励是怎样的，多获取和自己差不多的公司，别拿万科恒大比。 2.3 找管理层或老板吧，说你其实早就储备的公司的制度， 绩效考核的方案，也已 经策 划得差不多了，但具体的 实施细节 ，得和老板沟通。看看和老板是否一致。个人意 见 如下：2.3.1人事基本制度，建 议马上宣 传执行。福利制度延后，而基本制度，无非是考勤， 加班， 调休，节假日等 东西，和经营关系不大。原则上是，加班给调休，反正老板怎么 爱听 怎么来吧。但宣贯的东西，需要将近一个月的 时间，其中包括，公司培训，然后由部 门进行培训，最后是人力指导。时间虽 然长，但为绩效考核 进行铺垫（比如培训会上提出 来 ，将要做什么），这么做，大家会解读成“公司要改革了 ” ，如果立刻实施绩效，大家会解读成，“公 司马上要扣钱了”没有缓冲将会遇到 问题很多。 2.3.2