6西格玛管理理论[共37页]

1、引言几年来， 66这种新的管理方法在世界许多顶级企业内开始流行，并使这些企业取得了辉煌的成就。美国通用公司（GE）从1996年1月开始实施66管理方法，3年后根据通用公司2000年年报。1999年通用公司利润为107亿美元，比1998年增长了15，其中，实施66而获得的收益达到了30亿美元。而福特公司在2000年一年中由于推行66而获得的效益更是达到了520亿美元。那么，什么是66？ 66的由来？的由来？它的基本要素是什么？为什么要用66管理？如何推动66？目录66课程课程什么是什么是6666的由来的由来66的六个基本要素的六个基本要素66的统计技术的统计技术3S课程课程专业人才培养专业人才培

2、养重视废品（缺陷）管理重视废品（缺陷）管理提升修正能力，建立软件管理体系提升修正能力，建立软件管理体系一、什么是什么是6 66 6是一项以数据为基础，追求几乎完美的质量管理方法。是一项以数据为基础，追求几乎完美的质量管理方法。统计领域的六西格玛： 1 = 30.85% 2 = 69.15% 3 = 93.32% 4 = 99.38% 5=99.977% 6 = 99.99966%管理领域的六西格玛： 是一个业绩改进的目标 是基于数据和事实的决策方法 是系统解决问题的工具 是一种以客户为中心的理念 是一个赢得竞争力的管理系统二、6 6的起源和发展的起源和发展 2020世纪世纪8080年代诞生于摩

3、托罗拉。年代诞生于摩托罗拉。 19951995年在通用电器的成功应用使它传遍全球。年在通用电器的成功应用使它传遍全球。通用公司6投资回报情况质量越高、成本越底的摩托罗拉信条已经一质量越高、成本越底的摩托罗拉信条已经一而再、再而三地被证明是正确的。而再、再而三地被证明是正确的。推动推动6不断发展的是高质量与低成本之间的某种联系。不断发展的是高质量与低成本之间的某种联系。公司利用精确的预测可能发生问题的区域，通过预先公司利用精确的预测可能发生问题的区域，通过预先关注质量而获得一种主动权，而不是被动地对质量问关注质量而获得一种主动权，而不是被动地对质量问题做出反应。题做出反应。三、6的六个基本要素真

4、诚地以关心顾客为中心由数据和事实驱动管理追求完美，但同时容忍失败以流程为重6西格玛的六个基本要素协力合作无界限有预见的积极管理真诚地以关心顾客为中心6西格玛把顾客放在第一位。例如在衡量部门或员工绩效时，必须站在顾客的角度思考。先了解顾客的需求是什么，再针对这些需求来设定企业目标，衡量绩效。返回由数据和事实驱动管理6西格玛把“以事实来管理”的理念提高到一个更有力的新层次。6西格玛一开始通过分清什么是衡量公司业绩的尺度，然后应用数据和分析来建立对关键变量的理解和优化结果。返回以流程为重在6西格玛中，流程是采取行动的地方。设计产品和服务，度量业绩，改进效率和客户满意度，甚至经营等等，都是流程。流程在

5、6西格玛中被定位为成功的关键。精通流程不仅是必要的，而的确是在给客户提供价值时建立竞争优势的有效方法。返回有预见的积极管理。设定挑战性的目标与经常回顾目标；。确定清晰的工作优先次序；。集中在预防问题而不是“救火”；。质疑为什么要这样做，而不是不分加析地维持现状。返回协力合作无界限改进公司内部各部门之间、公司和供货商之间、公司和顾客间的合作关系，可以为企业带来巨大的商机。6西格玛强调无界限的合作，让员工了解自己应该如何配合组织大方向，并衡量企业的流程中，各部门活动之间，有什么关联性。返回追求完美，但同时容忍失败在6西格玛企业中，员工不断追求一个能够提供较好服务，又降低成本的方法。企业持续追求更完

6、美，但也能接受或处理偶发的挫败，从错误中学习。返回四、为什么要用为什么要用6 6管理管理1 1.为了生存：“为什么要开展6西格玛管理？”摩托罗拉“的回答是：“为了生存。”2.2.使企业获得核心能力：使企业获得核心能力：企业是否能够生存，是否成功取决于企业向市场/顾客提供的价值。按照经济学的理论：Q Q 质量质量V V 价值价值=-=-P P 价格价格6西格玛核心能力：提高质量，降低成本，使价值最大化，顾客满意/市场竞争力强。五、五、6 6开展的三种途径开展的三种途径战略改进业务变革企业范围某个或某几个部门某个问题点解决问题六、如何推动如何推动6 6界定界定核心流程和关键顾客，站在顾客的立场，找

7、出对他们来说最重要的事项，也就是品质关键要素（ ）。理清团队章程，以及核心事业流程。找出关键变量，就是要为流程中的瑕疪，建立测量基本步骤。人员必须接受基础机率与统计学的训练，及统计分析软件与测量分析等课程。测量探究误差发生的根本原因。运用统计分析，检测影响结果的潜在变量，找出瑕疪发生的最重要根源。所运用的工具包含许多统计分析工具。分析找出最佳解决方案，然后拟定行动计划，确实执行。这个步骤需不断测试，看看改善方案是否真能发挥效用，减少错误。改善确保所做的改善能够持续下去。测量不能中断，才能避免错误再度发生。在过去许多流程改善方案里，往往忽略了控制的观念；而在六个标准差中，控制是它能长期改善品质与

8、成控制本的关键。七、6 6中的角色兼职保证项目与企业目标的一致项目负责人/倡导者全职服务于团队监督与汇报为团队争取资源带领、激励、管理、指导、照顾、代表团队成员黑带大师协调与其他六西格玛团队的矛盾黑带管理项目的进展企业第一次引入6时外聘兼职领导或成员绿 带普通成员培训黑带/绿带把6的新概念和工具带到企业日常活动中去为黑带提供建议和帮助八、 66的统计的统计技术平 均 数全 距变 异 数计 数 值计 量 值进程能力指数平均数 某顾问公司的员工薪资如下:( 单位：千元)30,30,30,84,30,30,40,30,40,45,70,38,95。 求员工的平均薪资为多少 ？答案：45538全距资料

9、群中最大的数减去最小的数所得的差某顾问公司的员工薪资如下:( 单位：千元)30,30,30,84,30,30,40,30,40,45,70,38,95。此顾问公司员工薪资之全距为何 ？答案：95000-30000=65000变异数 (Variance)测量差异、离散情况重要量数测量数据群中每一个数值与平均数间的差例如：一组样本数据为 48,47,42,50,61,52平均数 =(48+47+42+50+61+52)/6=50=50样本变异数 =(48-50)+ (47-50)+(42-50)+ (50-50)+ (61-50)+ (52-50)/(6-1)=40.4=40.4样本标准差 =(4

10、0.4)=6.356=6.356正态分布 计数值计数值 (Attribute)：可用数而得到的数据不连续的特质每公尺棉布有几个瑕疵点一件铸件表面有几个瑕疵气孔或砂眼无尘室中，每立方公尺含微粒之个数又称为离散型随机变量计量值计量值必须用量而得到的数据零件尺寸电器产品的电流、电压、电阻产品使用寿命化学成分含量又称为连续型随机变量过程能力指数Cp=(USL-LSL)/6CPU=(USL-)/3CPL= (-LSL)/3USL：上界过程能力指数-Cp、CPU、CPL.过程精密度.表示过程特性的一致性程度LSL：下界.值愈大，表示越集中.值愈小，表示越分散：正态分布的均值-是正态分布的中心 ：正态分布的

11、标准差-特性值的一致程度Cp值等级Cp值等級A2.00Cp1.33Cp2.001.00Cp1.33Cp1.00BC6 A 級級D6 B 級級6 C 級級6 D 級級中心中心上界上界下界下界九、6目标一个以顾客为中心数据为导向的领导策略十、 6的焦点 要想得到所期望的结果，我们应该将焦点放在Y或X上 ?Yf(x)因变量自变量.Y.X1.Xn.相依.产出.结果.征兆.监视.独立.输入过程.原因.问题.控制十二、 6与以往不同之处传统的品质计划内部导向6顾客导向专注在结果改善缺点专注在流程上防止缺点发生着眼在整个企业改善整个营运效益向前看着眼在工厂改善品质向后看全神灌注在产品上重视理论及员工全神贯注

12、在CTQ上重视方法及数据十三、 6项目解决方案流程YesYes检查数据库是否有类似的项目？(学习他人的经验)Yes项目是否支持事业营运目标数据库有否？YesYes项目是否可于4-6个月成功的完成？所有的利害关系人都同意？是否有资源的提供？-工厂经理-执行长/总经理-盟主YesYesYes黑带导师审查倡导者审查Go/No- Go开始实施项目Go/No- Go将项目和顾客和/ /或公司营运紧密的结合十五、成功事例成功事例GE公司公司6西格玛是GE从来没有经历过的最重要的发展战略。1995年末开始推行6西格玛；推行西格玛节约的成本收益3亿美圆/1997、7.5亿美圆/1998、15亿美圆/1999；利润率从13.6%/1995提高到16.7%/1998市值突破30000亿美圆联信公司联信公司从1994年开始推行6西格玛推行6西格玛的收益累积超过20亿美圆利润率超过14%/1999是市值增长最快的企业3S管理专业人才培养专业人才培养重视废品（缺重视废品（缺陷）陷）管理管理提升修正能力，建立提升修正能力，建立软件管理体系软件管理体系什么叫专业人才在某个领域、某个点上有一套管在某个领域、某个点上有一套管理方法或独到之处的人才理方法或独到之处的人才本公司需要什么样的人才1.一致性2.偏低9.专业项目难题10.取消进