创新房地产企业人力资源管理机制

1、创新房地产企业人力资源管理机制摘要：我国房地产业处于转型阶段， 人才需求相应转变， 房地产企业人力资源管理将面临重大挑战。通过借鉴国内外 人力资源管理实践经验，对我国房地产企业人力资源管理现 状及问题进行剖析，进而融入企业文化，从管理理念、培训 机制、激励机制、绩效考核机制等方面对企业文化下我国房 地产企业人力资源管理机制进行思考。提出应从实施战略人 力资源管理、岗位轮换、定向培养、股权激励、丰富绩效考 核方法和过程等方法进行企业人力资源管理机制变革，最终 实现房地产企业可持续发展。关键词：房地产企业，人力资源管理，企业文化，共同 价值观中图分类号：F293.33 文献标识码： B文章编号：

2、1001-9138-（ 2015） 03-0003-13 收稿日期： 2015-02-151 引言随着我国经济步入新常态，就房地产行业而言，整个行业显著的、全国性的总量上供不应求的阶段已经过去，房地产的产业链重构和房企转型升级正加速展开 （巴曙松， 2013）作为房地产企业生存和发展前提的三大资源（土地、资金、人才）之一的人力资源已成为制约房地产企业转型升级的关键和核心。大量房地产企业在人员招聘、战略规划、工作分析、薪酬管理、绩效考核、培训开发等方面进行了大量有益的实践， 但在具体的实施过程中， 尚存在许多深层次的问题。针对这些问题， 众多学者展开了广泛探讨 （刘香毅， 2006； 郜国儿，

3、2011 ；方迪， 2012 ）。其中，吴迪、田旭（ 2010 ）、 霍颖（ 2013）、张重艳、晁宇（ 2013）等均认为，房地产业 人力资源管理的一个重要问题是企业文化建设，并将培育自 身的企业文化作为人力资源管理的一个重要手段。本文将着重针对企业文化下房地产企业人力资源管理 机制进行剖析，更深层次探讨基于企业文化的房地产企业人 力资源管理优化策略，以期为处于转型期的房地产企业的人 力资源管理创新提供借鉴和参考。2 我国房地产业发展现状与人才需求特点分析2.1 我国房地产业发展现状及趋势 房地产业是包括投资、开发、经营、管理和服务等众多 行业的特殊产业部门，呈现出员工年轻化、人才密集等特点

4、 （如图 1 所示）。随着市场经济的发展和相关政策的实施， 房地产市场逐步完善和成熟，当前的房地产业已经发展成为 包含土地、建筑、转让、租赁和金融服务的多链条、多部门 的重要产业（乔晓刚、阮连法， 2011）。从产业链角度看，房地产业与其他众多行业相互渗透融 合，滋生了众多满足不同消费需求的地产模式，其中以商业 地产、旅游地产、养老地产三个细分产业为主，横向拓展了 房地产产业链。房地产业与其他产业融合，就是与社会稀缺 资源相结合形成新型的房地产产业态，加快房地产的转型升 级，使开发商转型为特色服务商，更注重城市运营，服务好 城镇发展。与其他产业的紧密联系就要求房地产企业员工掌 握必要的专业知识

5、和技能，这也是对房地产业人力资源管理 部门提出的新要求。从市场结构看，以土地、资源消耗为代价的粗放型传统 发展模式已经终结，使得房地产市场格局发生转变，一些依 赖于传统发展模式的房企将逐步退出市场，能够顺利转型的 房地产企业则会占有更大的市场份额，房地产市场结构由垄 断竞争向寡头垄断转变。企业规模不断壮大、人员流动性加 大等特点进一步加大了房地产业人力资源管理工作的难度。2.2 我国房地产业人才需求特点分析 当前我国房地产业人才类型主要分为特质型人才、核心 人才、辅助性人才、 通用型人才 （见表 1）。从经营对象来看， 房地产企业经营的对象是不动产，区位因素是房产最重要的 特性，这种区域性特点

6、决定了房地产从业人员在市场调研、 项目选择、营销策划等经营决策方面的能力；从业务活动性 质来看，房地产企业主要是服务型企业，从事的业务活动主 要是在各个领域提供服务，从土地开发、房屋开发到房屋出 售出租等都是劳动服务活动，因此员工应具有把握市场需求 的能力；从生产要素密集度来看，房地产企业是人才密集型 企业，需要大量专业人才，既有专家型的管理人员和技术人 员，也有学历不高但实践丰富的技术工人。基于以上分析，房地产企业对于人力资源的需求有着自 身特定的需求： （ 1）项目策划能力强。项目策划是房地产市 场营销的起点，要求策划人员了解各细分市场的实际状况和 需求，比如了解各细分市场的人员结构，进而

7、确定企业的目 标市场，策划出符合市场需求的房地产产品并对产品进行研 究和分析，为企业投资决策提供理论依据。 （ 2）善于策略创 新。目前我国许多房地产的营销方式、营销策略都相像，缺 乏创新。营销的重点是其独特的销售主题，比如地块区位与 其建筑风格要匹配，这些特点企业间是拷贝不了的，这便要 求相关工作人员具备敏锐的头脑，善于创新。 （ 3）人文知识 丰富。受我国悠久文化的影响， 人们对住宅的要求也很讲究， 这就要求房地产开发的专业人员必须具有丰富的人文知识， 这样才能真正满足消费者的需求，开发出满足市场需求的商 品房。（4）具备扎实的专业知识和较强的再学习能力。房地 产业的迅速发展对工作人员提出

8、更高的要求，具备扎实的专 业知识的同时，还需要具有知识更新的能力。3 房地产业人力资源管理国际经验借鉴3.1 国内外房地产业先进人力资源管理经验借鉴在经济全球化的今天，企业的竞争已转化为人才的竞争， 管理的重点也相应地从物资资源管理转向人力资源管理。借 鉴与梳理国外先进的人力资源管理方法和国内几家大型房 地产企业的人力资源管理经验具有很重要的意义。3.1.1 企业人力资源管理理论系统化 国外的房地产企业人力资源管理体系研究经历了劳动 关系、人际关系、组织科学及战略管理等阶段，人力资源管 理的方法非常完善，在实际中给房地产企业人力资源管理实 践提供了有力指导。3.1.2 重视人才开发与长期培训，

9、积极创造良好的工作 环境国外房地产企业非常重视人力资源，经常对员工进行强 有力的培训，并将这种培训看作是提升员工能力和激励与保 留员工的一种有效方式。比如，美国的帕尔迪房地产企业， 每个员工平均每年都要接受不低于 15个小时的培训。 同时， 国外人力资源部门采用各种方式和员工沟通，了解员工的真 正需求，听取员工的建议，及时反馈给上级并给予满足。并 且让员工全面了解企业发展目标，参与到企业的管理中去， 充分体现“以人为本”的管理思想，让员工和企业共命运、 同发展，培养员工的共同价值观，提高员工的归属感，为企 业建立和谐的工作环境而努力。如日本的众多房地产企业中， 企业用的是终身聘请制，对员工提出

10、的建议积极响应，给予员工良好的工作环境，激发员工的工作热情。 3.1.3 重 视物质激励与精神激励相结合国外许多房地产企业非常重视改进与完善工人的福利 待遇制度，结合员工的自身实际，有效激励员工，从而形成 灵活有效的分配制度。对员工进行岗位配置时主张人要适岗， 人岗有效匹配，进一步完善用人机制。同时，还建立灵活的 竞争机制，无论是管理层人员还是基层人员，互动往来，管 理层能上能下，基层员工也是如此（张彦鹏，2014 ）。这一套有效的管理制度的实施前提是激励机制的完善，建立激励 机制能够让企业的经营者与所有成员都能够实实在在的为 企业工作。3.1.4 关注员工与企业核心价值观的一致性 发达国家的

11、房地产企业非常重视员工价值观的培养，招 聘环节涉及相关的考核内容测试员工的价值观，企业会根据 员工的价值观来判断其是否为企业所需要的人才。同时，企 业加强员工对企业文化的学习，进而使员工的价值观与企业 核心价值观保持一致，建立“命运共同体” 。3.2 我国房地产企业人力资源管理现状及存在的问题 当前，我国房地产企业发展策略不同，协调性和专业性 公司成为房地产发展的主流方向（赵莉， 2011）。多数房地 产企业只注重短期盈利， 忽视长期发展， 导致人才流失严重， 降低了企业的核心竞争力，不利于房地产企业长远发展。3.2.1 人才供给结构与房地产业需求不匹配 由于房地产行业的飞速发展，激励更多的人

12、员从事房地 产行业，但是人员的专业知识和整体素质不高，短期内的人 员膨胀导致专业化人才和高素质人才的流失。由于教育文化 的差异，使员工很难与企业形成“命运共同体” ，这也加大 了企业在进行人力资源管理工作中的难度。3.2.2 房地产业对人力资源管理的认识不全面，管理理 念相对落后当前，中小房地产企业对于人力资源的管理认知和管理 意识还停留在初期水平，管理以表层化为主，难以适应现代 化和市场化的发展要求，导致房地产企业进行人力资源管理 工作时出现各类问题（刘雅鸿， 2013）。此外，仍有相当多 的房地产企业人力资源管理部门的工作停留在为员工的考 勤、分配、奖惩和控制与约束等简单层面，员工大多是被

13、动 地依靠制度约束及强制执行，并未做到“自愿” ，缺乏运用 人本管理思想激发员工的潜能和积极性。3.2.3 缺乏完善的机制、共同价值观的培养 主要表现为三个方面：首先，企业没有完善的人才选拔 机制，一般看重的都是学历、工作资历等，却不重视人才创 新能力、实际工作能力和员工自身价值观，导致企业缺失综 合素养较高的人才。其次，没有完善的员工培训机制，我国 房地产企业花费在人力资源培训方面的资金、人力都远远无 法达到发达国家的水平。房地产企业更注重资金回笼快且周 转充分，短时间内看不到培训效果致使企业不愿过多投入资 金，宁愿支付更多的薪酬给有经验的老手也不愿意花费更多 的精力与时间来培养新人（李登民

14、， 2014）。过分关心短期 盈利导致房地产企业留不住引进的人才，甚至也流失了大量 原属自己的人才。部分企业可能进行员工短期培训，但是这 种培训和员工本身、企业发展状况都不相符，很难真正发挥 作用。最后，没有有效的激励机制，企业认为激励就是简单 的金钱奖励， 缺乏对员工的精神激励。 或者企业内部的加薪、 升职也由于“裙带关系”而缺乏透明度，影响了员工对企业 文化的认同感，导致很多员工对企业失去了信任，严重的还 会产生抵触情绪（李二青， 2014；伊黎阳， 2014）。3.2.4 绩效考核机制不健全，缺乏企业文化建设 一方面，由于房地产业受地域和经济发展程度的影响， 员工的绩效考核标准往往不同。

15、在这一过程中，出现考核形 式和内容过于简单、考核结果不公正等问题，致使管理层员 工和基层员工的工资差距加大，薪资的显著差异造成员工心 理的不平衡，导致人才流失（孙建新， 2012）。从长期看， 这不利于企业文化的培养，使得相关工作人员缺乏主人公意 识和企业荣誉感。另一方面，很多房地产企业缺乏正确的人才观，导致人 力资源管理没能贴近人才，不能估计人才的全面发展需要， 仅仅依靠物质刺激，利用高薪引进人才却忽视员工自身的长 期发展需要，没有融入房地产企业文化建设，导致人才不能 全身心投入到房地产企业中。房地产企业长久缺乏企业文化， 很难形成一种“精神”上的财富，难以提高企业的凝聚力， 从而阻碍企业的

16、长期发展（王艳， 2014）。4 企业文化视角下房地产企业人力资源管理机制分析4.1 房地产企业文化 企业文化由物质文化、行为文化、精神文化构成，指在 长期的经营管理活动以及实践中逐步形成并发展起来的，带 有企业自身特征的，能够被组织成员接受及遵守的行为准则、 精神风貌或者价值理念（张玉利， 2010；牛建文， 2010；弭 伟， 2014）。美国学者迪尔指出，企业文化的构成要素有企 业环境、价值观、英雄人物、礼节和仪式、文化网络。后来 大量学者总结出企业文化具有导向功能、凝聚功能、激励功 能、约束功能、竞争功能。本文中提到的当前我国房地产人 力资源管理所存在的问题，无论是房地产业管理理念落后

17、， 还是忽视对人才的培养等问题都渗透在企业文化的五个要 素中，说明员工对企业文化的认知存在不足。著名学者小罗 伯特 ?沃特曼阐明企业文化的驾驭力与凝聚力是卓越企业成 功的主要特征，可见企业文化对企业发展的重要性。房地产业是涉及多领域的特殊行业，它的文化内容应包 含以下几个方面： （ 1）本企业最基本的价值观。 （ 2）体现出 房地产业特点：建筑的本质是人与自然的和谐。 （ 3）员工要 理解房地产业的精髓和本质，而非停留在简单的盖房子和卖 房子。良好的文化会形成企业较佳的信誉，从而使企业得到 用户的好感和认可（闫庆收、孙福田， 2010）。因此，将企 业文化融入到房地产企业人力资源管理实践中去，

18、完善当前 人力资源管理机制，寻求企业的可持续发展是关键（如图 2 所示）。企业文化用企业基本价值观的软约束来缓冲和促进人 力资源管理中具体制度更好的执行。在房地产企业人力资源 管理中一些新制度的推行，比如涉及薪酬考核的新方案等， 员工们并不能很快适应，甚至由于会影响其短期利益而产生 抵触情绪，此时就需要利用优秀的企业文化来缓冲推行这些 制度所带来的振荡。目前，大多数房地产企业人力资源管理 部门未能真正融入企业文化，仅仅口头上宣传企业文化的重 要性，使企业文化所具有的导向作用、 凝聚作用、 激励作用、 约束作用、竞争作用没有很好地挖掘出来。基于此，积极研 究房地产业人力资源管理相关机制，并结合企

19、业文化建设， 切实推动房地产企业人力资源管理的实施，在此基础上实现 人力资源管理的科学管理，对提升房地产企业业绩和保持企 业的核心竞争力具有重要的现实意义。 4.2 以企业文化 为导向的房地产企业人力资源管理机制利用企业文化来促进房地产企业人力资源管理，必须要 将企业文化渗透到人力资源管理的各个环节中。以企业文化 为导向进行各项职能管理，实施有效的人力资源管理工作， 有助于人才积极性的发挥，有利于提高员工的创新能力，使 房地产企业得到持续稳定发展。4.2.1 转变管理理念，遵循“以人为本” 房地产企业要遵循“以人为本”的人力资源管理理念， 将企业文化凝聚力的优势充分体现在企业建设上（朱艳艳，

20、2015）。实际工作中，受传统观念的影响和僵化管理模式的 制约，很多企业管理者和人力资源管理者仍然沿用传统的人 事管理方法对员工进行管理，从而挫伤了员工的工作热情， 大大降低了企业凝聚力。要注重与员工之间的交流，了解员 工的价值观，为员工营造有助于他们体现甚至创造自身价值 的工作环境。弘扬企业的经营理念，通过媒体等多种方式对 外宣传，对内巩固，为创建良好健康的企业文化而努力。在 企业的人力资源管理理念上要本着与时俱进的原则，引进最 新最先进的管理模式，让管理系统得以完善，提高员工的工 作热情，为企业创造更大效益，进而实现企业的循环发展。4.2.2 人才招聘与培训机制在企业员工的招聘过程中，不能

21、仅仅看应聘者的学历水 平，更要注重对素质、价值观和专业水平的考核，看其是否 与企业的核心价值观一致。同时，还要提高对员工的培训， 扎实做好人才培养工作，将人才培养与完善培训机制紧密结 合，为员工提供可能的发展空间。不仅要考虑从业人员培训 的现实性，而且要考虑员工自身发展的可能性。在专业培训 的过程中要注重对员工自身潜能的挖掘，对培训过程中出现 的问题及时分析并调整。4.2.3 企业激励约束机制 目前，许多房地产企业激励机制单一，缺乏活力，严重 影响了员工工作积极性的发挥和创造热情。人力资源部门管 理者应该根据员工的差异对他们进行个别化奖励，从而达到 激励的最大效果（石晶岩， 2014 ）。（

22、1）物质激励与精神激励相结合 员工存在着物质需求和精神需求，相应的激励方式也应 该是物质激励与精神激励相结合。美国心理学家亚伯拉罕 ? 马斯洛最早提出需求层次理论，认为人有生理需求、安全需 求、社交需求、尊重需求、自我价值实现需求，这五种需求 的关系呈“金字塔”形。结合双因素理论，利用物质和精神 激励的方式可以有效实现员工对基本需求的追求到自我价 值的追求，这不仅可提高员工的工作积极性，也可以培养员 工自身价值观的形成，使个人目标与企业目标一致（如图 3 所示）。马斯洛还指出，只有尚未满足的需求才能影响员工的行 为，已满足的需求不再起激励作用，设计差别化的激励方式 则显得尤为重要（如图 4 所

23、示）。调查发现，房地产企业中 的高级管理者和中层管理者更多的表现为对成就、权利、自 我价值实现的追求，基层人员更多的是对生理需要、归属感 的追求，因此企业建立激励机制时应该识别员工的需求层次， 只有未满足的需求才起激励作用。对管理层员工，企业应该 创造使人发挥才能的工作环境，并给予工作本身的内在激励， 让他们担当具有挑战性的工作。对于基层员工，更注重的是 提供足够的物质激励，保证有安全的工作环境和基本工资的 前提下，再创造机会让员工追求更高层次的需求，增加其归 属感和满意度。企业的最终目标是鼓励员工实现精神追求， 获得员工对企业文化的认同，增强员工的企业文化意识。（ 2）个人激励与群体激励相结

24、合 随着网络技术、全球化、组织变革的兴起，工作更多以 团队、项目组的形式开展， 这点在房地产企业显得更加突出 在企业中，个体行为不可避免受到其所在群体的影响，群体 亦对其成员有多方面的功能，人力资源管理部门有必要制定 面向群体的激励措施。如对可比的不同团队进行评比，奖励 工作绩效高的团队，促进不同群体间的良性竞争。同时，融 入企业文化的理念，促进团队的精神追求，使个人目标与企 业目标一致，实现与企业的核心价值观的吻合，这样做不仅 真正留住人才，更能促进高绩效团队的建立。（ 3）正面激励与负面激励相结合 由强化理论可知，激励分为正面激励与负面激励。正面 激励是对员工符合企业目标的行为进行奖励；负

25、面激励是对 员工违背企业目标的行为进行惩罚，使之不再发生。没有正 面激励就难以引发员工行为的内在动力；没有负面激励就难 以保证员工起码的努力程度和努力的方向。4.2.4 完善绩效考核机制，营造企业文化氛围 房地产考核制度应该和薪酬相互挂钩，提高企业人力资 源管理效率。应该建立健全薪酬制度，将企业员工的工作内 容、职业规划都纳入到企业管理过程中，融入房地产业的文 化特色。然而，我国中小房地产企业严重忽视了企业文化的 作用，一度认为薪酬越高员工的努力程度就越高，结果导致 中小房地产企业员工薪酬增速与企业净利润增速相违背，呈 负相关，而理想的薪酬激励应该是薪酬总额涨跌与纯利润涨 跌保持高度正相关，表

26、明这些企业薪酬处于相对“透支”的 不健康运营状态中，企业存在一定的运营风险（孟平生， 2012）。当然，一些房地产企业在薪酬控制方面过于吝啬， 同样不能有效激励员工。同时，企业要试图对员工的价值观 进行考核，并设法使其认同本企业的文化，培养自身价值观 与文化价值观的耦合。在员工自身价值观与企业核心价值观 一致的前提下，只要保证薪酬合理，员工的努力程度就会越 来越大。反之，如果员工不认同企业的文化，薪酬的高低就 决定了贡献的大小（如图 5 所示）。5 我国房地产企业人力资源管理对策建议房地产业是综合性强的行业，该行业关键人才均为稀缺 性人才，如建筑设计类、工程类、成本控制类的人才等。当 前房地产

27、业处于转型阶段，谁占有更多优秀人才资源，谁的 核心竞争力就越强。同时，该行业具有季节性特点，导致的 人口流动大、员工教育文化差异等问题加大了房地产业人力 资源管理的难度。房地产业要转型成功，人力资源管理部门 务必采取措施提高管理水平， 促进企业长远发展。 5.1 实 施战略人力资源管理房地产业的季节性变化使得某一段时间进入该行业的 人员大幅度增加，淡期时一部分人员退出该行业。这一现象 就要求企业人力资源管理部门积极的做好规划，以免阻碍企 业的正常运营。而战略人力资源管理就要求人力资源管理部 门转换自己的角色，联系企业战略目标，更多地从事战略性 管理工作，如人力资源发展规划与政策的制定、人才的开

28、发 与支持、员工的教育培训与生活规划等。人力资源管理部门 应该积极参与企业战略目标的制定与实施，成为企业与员工 之间沟通的桥梁，对人员变动等突发事件做出积极地回应。5.2 完善培训体系，加强人员队伍建设 对当前房地产企业而言，应该把提高人力资源的质量摆 在首要位置。 为了更好地留住核心人才， 提升基层员工质量， 改善企业人力资源管理水平，企业应加大对员工的培训力度， 有目标的对员工进行培训。5.2.1 培养员工创新能力 随着我国房地产行业的发展以及人口结构的转变，市场 和企业也相应的回归理性，从当前的市场需求层面来看，消 费者的观念正从简单的居住空间上升为精神享受，生活方式 发生了转变。而以年

29、轻人为主力的置业者对房子提出了更高 的个性化要求，这就对产品的个性化创新提出更高要求。当 前房地产企业缺乏此类洞察力强的员工，因此企业要完善培 训制度，培养员工洞察市场变化的能力，按市场实际需要培 养人才的创新能力，提高企业的核心竞争力。5.2.2 定向培养 近年来，我国已经成为全球最大的资本输出国。有数据 显示，2014 年我国跨境房地产投资可能超过 300 亿美元， 折 合人民币 1866 亿元。万科、碧桂园、万达、绿地、首创对 外均有动向。为适应时代发展要求，企业应加大对员工培训 的投资， 建立学习型组织或增加培训课程， 保持企业的活力， 提高员工的工作能力。鼓励满足要求的员工出国深造，

30、使企 业文化深入人心，使员工工作更加投入。5.2.3 岗位轮换 房地产企业综合性强，员工有必要熟悉各岗位工作内容。 为加强部门间的沟通，人力资源部门应制定计划，实施岗位 轮换，也叫岗位交流，即将有关联的部门，在明确交流体验 重点后，有计划、有安排进行的一种部门间业务代培 （李杰，2003）。这样做不仅可以加强公司团队能力和各部门的业务往 来，同时也可以提高员工的业务能力，甚至可以产生许多业 务交织后延展深化的新工作领域，使公司的业务水平得到提 高，使员工对企业文化的认同感得到增强。5.2.4 注入绿色创新思维 目前，环境承载能力已达到或接近上限，发展绿色低碳 循环发展新方式显得尤为重要。我国的

31、房地产业走绿色、低 碳、循环的路线更重要的意义在于房地产与 20 多个产业相 关，若推动绿色低碳战略，不仅将拉动上游的绿色生产，也 将带动下游的绿色消费，低碳战略也将是品牌房地产企业未 来的竞争优势所在。因此，企业在员工的培训过程中，不仅 要注重员工的产品创新能力和营销能力，还要注重对员工绿 色创新能力的培养，推动企业的可持续发展。5.3 丰富激励措施，吸引并保留人才5.3.1 注重对员工自身价值观的培养 首先，将员工看作是房地产企业的资本，将员工放在与 企业同等重要的地位，并建立薪酬激励、环境激励、发展激 励、领导激励等多方面的激励机制，才能促进员工工作效率 提高、减少员工流失、满足员工自我

32、成就感，最终减少房地 产企业人力资本投资的不确定性。其次，企业应通过福利措施形成与员工共进退、共发展 的战略合作伙伴关系，培养员工价值观与企业价值观的一致性，让员工忠实于企业。只有这样，企业与员工才能与员工 达成一种默契，真正建立信任与承诺关系，从根本上减少人 才流失进而增加企业的竞争优势。5.3.2 股权激励为加强企业高级人才队伍建设，留住企业核心人才，人 力资源部门在制定激励措施时，在不影响企业利益的条件下， 针对高层人员考虑结合股权激励措施稳固人心，提高房地产 业核心竞争力，促进企业长远发展。5.4 建立公平、公正的绩效考核机制 企业在建立员工绩效考核机制时，要做到差异化。对房 地产企业

33、而言，人力资源管理的对象不仅是各种层次的技术 和管理人员，还要包括生产人员、销售人员和服务人员。绩 效考核时，要从实际情况出发，结合员工的工作性质、难易 程度等，建立公正的绩效考核体系，形成公平的薪酬制度。6 结语我国房地产企业的发展离不开人力资源的科学管理，房 地产企业面临转型时期，更需要优秀的人力资源为企业创造 竞争优势。加强房地产企业的思想与观念转变，在企业文化 视角下创新人力资源管理机制，更加凸显人的文化意义与文 化价值，也更能体现人的价值与潜能。只有利用现代化和人 性化的人力资源管理手段，将人力资源管理与企业的文化建设相结合，才能在员工心目中真正形成认同感，打造出新时期人力资源管理的新机制，使企业的人力资源管理更富有生命力，使房地产企业在市场竞争中具有独特的竞争优势，从 而为企业长远发展提供有力保障。参考文献：1. 巴曙松 .从城镇化的新阶段看房地产的产业链重构 .http ：/ m2. 刘香毅 .房地产企业人力资源管理与开发策略 .华东经济管理 .2006.83. 郜国儿 .浅谈房地产企业人力资源管理现状及优化措施 .山西建筑 .2011.304. 方迪 .房地产企业跨地域开发人力资源管理浅析.经济视角 .2012.25. 吴迪田旭 .中小房地产企业人力资源管理存在的问题与对策 .商业经济 .20