当代集团-X年全面绩效考核管理制度

1、内部文件第12页共30页115当代集团全面绩效考核管理制度目的及适用范围1.11.2释义2.1本制度是规范全面绩效考核管理的原则、组织管理权限、绩效评估、绩效结果应用和考核流程的统一规定;集团各中心、各集团公司需严格遵守本制度，各集团公司可依据本制度，根据各集团公司的实际情况制定相应的实施细则，报集团人力资源委员会审批通过后执行。绩效考核是为了实现集团计划预算书、绩效任务书、职责授权书、作业标准书、职业生涯开发与管理报告书，即五书管理,由集团人力资源中心组织，集团各级管理者负责的，通过对职员的工作完成情况或贡献大小进行定量与定性的评价，提高职员能力和绩效水平的过程。绩效考核实施原则3.1绩效考

2、核要坚持公平、公正、科学、合理的原则;3.23.3集团各中心、各集团公司绩效考核必须坚持年度绩效任务目标、季度绩效任务目标、月度绩效任务目标相一致的原则，即年度绩效任务目标分解成季度绩效任务目标，季度绩效任务目标分解成月度绩效任务目标;集团各中心、各集团公司必须保证在考核周期开始 2个工作日内（含2日）制定绩效考核表;3.4集团各中心、各集团公司必须坚持绩效考核于考核周期结束的2个工3.5作日内完成;集团各中心、各集团公司绩效考核必须坚持3次绩效面谈，以提高工作绩效为核心目的;3.6各集团公司的绩效考核成绩必须于考核周期结束后2个工作日内交集团人力资源中心备案。4组织管理及权限4.1集团人力资

3、源委员会4.1.1具有对当代集团全面绩效考核管理制度的审批权;4.2集团总裁4.2.1具有对集团职员绩效考核成绩的最终复核权;4.2.2具有对集团全面绩效考核争议的仲裁权;4.2.3负责对集团各中心总监、各集团公司总经理的绩效考核工作;4.3人力资源中心4.3.1具有对集团绩效考核管理制度的制定、修改和解释权;4.3.2具有对集团各中心、各集团公司的绩效考核过程的监约权，对绩效考核成绩具有复核权;4.3.3负责绩效考核管理的技术指导、服务与培训工作;4.4各集团公司人力资源管理部门4.4.1具有对本集团公司绩效考核管理制度实施细则的制定、修改和解释权;4.4.2具有对本集团公司绩效考核过程的监

4、约权，对本公司绩效考核成绩具有复核权;4.4.3负责本集团公司绩效考核管理的技术指导、服务与培训工作;4.5集团各级管理者4.5.1必须坚持绩效考核的三次面谈：绩效规划面谈、绩效调整面谈、绩效评估面谈;4.5.2负责集团各中心、各集团公司的绩效考核管理工作;4.5.3负责对下级进行绩效考核;4.5.4负责为集团人力资源中心提供绩效考核反馈。5绩效考核流程5.1绩效规划5.1.1依据年度绩效任务书在每个考核周期的前2个工作日内绩效任务人与绩效考核人确定绩效目标，确定衡量方法与考核指标, 填写绩效考核表并签字确认；5.2绩效执行与调整5.2.1绩效任务人必须按照绩效任务计划完成工作，绩效考核人要通

5、过激励、沟通、反馈、指导来帮助、监督绩效任务人完成绩效任务;5.2.2根据集团各中心、各集团公司经营管理工作的实际情况，对月度绩效任务进行相应的调整，但是必须经过团队沟通、面谈达成共5.3识后执行;绩效评估5.3.1绩效评估应于考核周期结束的2个工作日内完成;5.3.2集团副总监级以上职员采用360度考核方法，考核周期为季度;集团副总监级以下职员（包括副总监）采用直线上级考核的方式, 考核周期为月度;5.3.3绩效考核人与绩效任务人应进行“绩效考核面谈”，通过双向沟通，共同确认绩效考核成绩，步骤如下：5.3.3.1 对绩效任务人考核周期的工作表现进行正态评价;5.3.3.2 公平、公正地对绩效

6、任务人每个绩效目标达成状况进行评分，对其整体绩效加以总评，并倾听绩效任务人的意见;5.3.3.3 引导绩效任务人提出可提升或改善的绩效目标，针对可提升或改善之处，与其商讨改进方案；5.3.3.4 双方共同探讨绩效任务人的优势与弱势，探讨如何发挥优势，克服弱点；5.3.3.5 通过沟通确定下一个考核周期的绩效目标;5.3.3.6绩效考核人与集团人力资源中心、各集团公司人力资源管理部门沟通，提交团队整体绩效考核成绩，并共同探讨如 何提高团队整体的工作绩效;绩效 任务 目标绩效考核 内容数据来源考核人考核权重计划预算目标年度绩效任务目标的分解总裁依据年度绩效任 务书中目标权重 的设立各类指标 的权重

7、团队组织目标年度绩效任务目标的分解经营管理目标年度绩效任务目标的分解文化实践目标年度绩效任务标的分解其它目标年度绩效任务目标的分解执行力考核总裁/同级3 人/直接下级3人20%考核内容、数据来源、考核人及相关权重见下表:6.3汇总6.4绩效任务考核人 力 资 源 中 心5.4绩效结果应用5.4.1绩效考核人、绩效任务人在绩效考核结束后将考核结果反馈到集团人力资源中心;542集团人力资源中心依据绩效考核结果进行薪酬福利发放;5.4.3对绩效考核成绩优异者，提供学习机会及外职业生涯发展平台;5.4.4对绩效考核成绩差者，对其进行相应辅导与培训，促进其达成绩效任务目标。6总经理、总监绩效考核管理6.

8、1考核内容：战略经营目标达成情况、重点绩效任务、执行力及职业生涯开发与管理、对成功的关键要素的把握;6.2考核周期：季度、年度;6.4.1绩效任务考核内容及数据来源6.4.1.1 在绩效考核周期结束的2个工作日内，依据年度绩效任务书、计划预算书，由计划财务中心提供计划预算目 标成绩，由集团总裁依据总经理、总监的“五书”对本绩效 考核周期的团队组织目标、经营管理目标、文化实践目标、 其它目标完成情况进行考核，考核结果汇总至人力资源中心；641.2 计划预算目标是集团“五口咸菜缸”中的第一口咸菜缸,集团把计划预算十步工作法和 EVA价值管理体系作为第一 口咸菜缸里的盐和水，它腌制就是集团稳健的财政

9、财务方针，与合作者、与职员、与企业、与社会结成命运共同体、 事业共同体、利益共同体，让社会受惠受益，公司繁荣富强,职员敬业乐业，股东、客户心满意足的所有计划预算目标和计划财务目标;6.4.1.3团队组织目标是集团“五口咸菜缸”中的第二口咸菜缸，集团把“团队的力量、管理的力气、文化的力道”，“整合资源、认识环境、驾驭市场”，“投资控股、战略规划、文化管，作为我们第二口“五才”“五干”理”，“绩效监约、人力资源、计划财务”咸菜缸里的盐和水，它腌制的就是集团的 和“五书”；6.4.1.4经营管理目标是集团“五口咸菜缸”中的第三口咸菜缸,集团明确做三件事，第一，就是我们要做最好或者最有特色, 如果我们

10、能做，我们就亲自做，如果我们不能做，就请世界 最好的来做。第二，我们要做高附加值，即遵照集团信条: 我们相信本集团最重要的就是要为我们的客户提供超值商 品和超值服务。做超值的产品。第三，做可持续性和文化发 展的企业。同时集团强调八个管理：以战略管理为导向、以 行销管理为龙头、以品质管理为保障、以研发管理为后盾、 以人才管理为重心、以组织管理为基础、以财务管理为终点、 以文化管理为灵魂以上三件事和八个管理是咸菜缸中的盐 和水；6.4.1.5 文化实践目标是集团“五口咸菜缸”中的第四口咸菜缸,文化是企业的灵魂，一个企业的成功离不开卓越的企业文化，卓越的企业文化，是企业内部各种资源、各种能力形成 强

11、劲合力的思想动力。集团要通过在企业内部系统地传播智业大纲、客户服务宣言、职业化塑造等内容，牢记当代的核心理念，用卓越的企业文化熏陶全体职员，使其 明白企业的使命，形成共同价值观，让集团的企业文化变成“制度文化、执行文化、激情文化、爱心文化”，让集团的文化激发所有人的潜力，从而促进整个企业焕发出强大的生 命力。集团把集团企业文化作为第三口咸菜缸里的盐和水, 它淹的就是集团的核心价值观：德、合、信、严、智、勇;6.4.1.6其它目标是集团“五口咸菜缸”中的第五口咸菜缸，全面实现一、三、五发展战略。依靠点点滴滴、锲而不舍的艰 苦追求，以“网络思维”、“学习型组织”、“快半拍”的商法, 不断重塑自我、

12、战胜自我、超越自我，用远景、品德、能力、 精神使集团成为业界领军型企业;642绩效任务考核结果6.4.2.1 总监、总经理季度/年度绩效任务考核总分构成：总分计划预算目标考核得分+团队组织目标考核得分+经营管理目标考核得分+文化实践目标考核得分+其它目标考核得分;6.5总经理、总监的执行力考核（360度考核）6.5.1考核时间6.5.1.1每季度考核一次;6.5.2考核内容及权重6.5.2.1考核内容包括工作业绩、工作态度、管理能力、学习能力四大项19小项;6.5.2.2工作业绩包括工作数量、工作速度、工作质量 3项;6.5.2.3工作态度包括主动性、责任感、协作性、纪律性 4项6.5.2.4

13、管理能力包括专业知识、工作方法、工作经验、判断能力、坚韧性、协调沟通、应变能力、系统性、创造性、组织能力、识才育人11项;6.5.2.5执行力考核占考核总权重的20%6.5.3考核人和考核依据6.5.3.1 绩效考核人依据管理者执行力评价表（附件4）对其能力进行评估，权重为30%6.5326.5.3.3随机抽取绩效任务人1-3位同级，依据管理者执行力评价表对其能力进行评估，权重为 40%随机抽取绩效任务人1-3位直接下级，依据管理者执6.5.3.4绩效任务人依据管理者执行力评价表对其能力进行行力评价表对其能力进行评估，权重为 15%自评，权重为15%6.6考核结果汇总6.6.1由集团人力资源中

14、心汇总各位绩效考核人的评分，纳入总经理/总监季度/年度绩效考核表，总监、总经理季度/年度绩效考核 总分构成=绩效任务考核结果X 80%执行力考核结果X 20%7.17副总监、副总经理、经理、职员绩效考核管理考核内容：战略经营目标达成情况、重点绩效任务及职业生涯开发与管理;7.2考核周期：月度、年度;7.3考核内容、数据来源、绩效考核人及相关权重见下表:绩任目（据衡分制定）绩效考核内容数据来源财务类年度绩效任务目 标的分解客户类年度绩效任务目 标的分解内部运营类年度绩效任务目 标的分解学习与创新类年度绩效任务目 标的分解考核人总监、总经 理或其他 直接上级效 务 标 依 平 记 卡考核权重副总监

15、、副总监李 级职员财务指标 20淑重，经理级、 职员级职员财务 指标10%权重；客 户服务类指标不 高于20%勺权重； 内部运营类指标 不低于 50%的权 重；学习与创新类 指标不高于20%的权重汇总人力资源中心/人力资源部门7.4绩效任务目标考核数据来源7.4.1财务类指标数据来源：考核周期结束后2个工作日内由计划财务中心，依据集团各中心、各集团公司计划预算执行情况进行考核, 填制计划预算绩效考核表，考核成绩纳入副总监、副总经742743744理、经理、职员/月度/年度绩效考核表，考核结果汇总至人力资源中心;客户类指标数据来源：考核周期结束后2个工作日内由直接上级依据年度绩效任务书分解的客户

16、类考核指标进行考核，考核成绩纳入副总监、畐总经理、经理、职员/月度/年度绩效考核表，考核结果汇总至人力资源中心;内部运营类指标数据来源：考核周期结束后2个工作日内由绩效考核人依据年度绩效任务书分解的内部运营类考核指标进行考核，考核成绩纳入副总监、畐9总经理、经理、职员/月度/年度绩效考核表，其下属职员职业生涯开发与管理报告书的执行情况在本项目中考核;学习与创新指标数据来源：考核周期结束后2个工作日内由绩效考核人依据学习与创新考核指标进行考核， 考核成绩纳入副总监、副总经理、经理、职员/月度/年度绩效考核表；考核结果汇总至集团人力资源中心或各集团公司人力资源管理部门,个人职业生涯开发与管理内职业

17、生涯目标的执行情况在本项目中考核;7.5副总监、副总经理、经理、职员考核结果7.5.1副总监、副总经理、经理、职员月度/年度绩效考核总分构成:总分=财务类绩效考核得分+客户类绩效考核得分+内部运营类绩效考核得分+学习与创新类绩效考核得分；7.5.2绩效考核结果是发放本人绩效奖金、利润分享、教育培训机会及晋职的重要依据。8集团各中心绩效考核表项目填写与考核的说明8.1财务类项目：集团各中心的财务类成绩与相关集团公司预算成绩挂钩，各中心副总监级职员财务类指标权重为20%副总监级以下职员财务类指标权重为10%8.2客户类项目：其他中心为主的业务支持工作在这个项目中体现，集团人力资源中心与主导中心沟通

18、并修正；外部客户的联系与维护在这个项目中体现，联系的次数和交流的信息作为考核的依据；客户类指标所占比例不高于20%8.3内部运营类项目：与职位说明书紧密结合，工作岗位的日常性业务和常规性业务在这个项目中体现，把职位说明书中的量化指标固化到绩 效考核表中；依据工作的难易程度，明确 4分对应的指标以及加分与减分对应的指标；内部运营类指标所占比例不低于50%原则上，内部运营类指标评分时不能超过 4分，超过4分时需要有文字的说明；8.4学习与创新类项目：个人职业生涯开发与管理报告书中的月度目标在本项目中考核；对日常工作的创新、创新的工作、完成的额外建设性 工作、对个人岗位有益的培训以及个人学习的成果（

19、得到人力资源中 心认可）在这个项目中体现；学习与创新类指标所占比例不高于 20%评分时目标完成为4分或4分以上，未完成则不能高于4分。9评分标准9.1绩效评分是针对集团各级职员工作绩效达成程度的定量评价方法，采用5分制体系来标明职员的绩效等级；9.2绩效任务目标是通过平衡记分卡的形式，从财务、客户、内部运营和学习与创新四个维度进行分解考核的关键绩效任务，必须全部量化并可以通过计算目标达成率，转化为绩效评分（1-5分）；针对目标绩效的评分标准一一采用目标达成率 进行绩效评分转换目标达成率（A）目标实现结果X100%（）具体设立的目标指标%目标达成率（A）评分等级（1-5分）A 1.205分1.0

20、 AV1.204-5分（不含5分）0.8 AV1.03-4分（不含4分）0.5100%为5分（不含4分）;2、90% AV100% 为 4分；3、80% AV90% 为 3分；4、75% AV80% 为 2分；5、75%以下0分。回款投资配 比率（A滚动累计投资成本实际额/（滚动累计投资成本预算额*营业回款完成率）*100%40%40%25%A=A 时，为4分（土地成本除外）销售费用率实际销售费用/实际签约额*100%20%1、A 90% 为 5分；（以绩效任务完成为前提）2、90%A 100% 为 4分；3、100%100%为5分（不含4分）；2、90% AV100% 为4分；3、80% A

21、V90% 为 3分；4、70% AV80% 为 2分；5、70%以下0分。利润计划完成 率实际利润/计划利润*100%40%5%10%利润总额 增长率（+） 或减亏率（-）（2008年利润预算-2008年利润决算）/2008年利润决算 *100%月度 预警、 季度/ 年度 考核20%20%营业收入 增长率（2009年收入预算-2008年配比收入决算）/2008年配 比收入决算*100%10%10%人均管理费管理费用/直接人员编制10%10%1、A 90% 为 5分；（以绩效任务完成为前提）2、90%VA 100% 为4分；3、100%VA 为 0分管理费用总额薪酬福利、车辆费用、日 常经费、专

22、项费用、公共 费用等20%10%营业费用总额营业成本费用（不含营业 税金）30%20%合计100%100%100%8-3集团各中心计划预算考核指标及标准项目单位考核指标（A）考核指标说明考核周期和权重评分标准月度季度（总年度集团 各中心人均管理费管理费总额（除专项费用）/ 直接人员编制40%40%5%1、A 90% 为 5分；（以绩效任务完成为前提）2、90%VA 8% 为 5分;2、5% A 8% 为4分；3、3% A 50% 为 5分;2、40% A 50% 为 4分；3、20% 10% 为 5分;2、6% A 10% 为4分；3、AV6% 为 0分;净资产收益率净利润/净资产*100%1

23、5%合计100%100%100%123内部文件第33页共30页附件8计划预算考核指标释义9 1房地产公司 1、营业回款完成率：滚动实际回款额/滚动计划回款额*100%营业回款是指实际的货币资金入帐，即根据有效签约收回的货币资金;滚动计划回款额：指根据公司2005度经营计划确定的年度回款总额，并根据计划 合理分布在每个财务核算月度周期的计划回款金额，预计的货币资金在每个财务核算 月度周期（暂定1月份为1-25 日，2-11月份为上月26日至下月25 日，12月份为11 月1 日12月31日）为计算周期（以下财务核算周期相同），滚动累计的计划回款金 额，公式为：1月计划+2月计划+12月计划;实际

24、回款额：指根据预算的财务核算月度周期实际取得的货币资金入帐金额，公 式为：1月实际+2月实际+12月实际。2、回款投资配比率：滚动投资成本预算额 *营业回款完成率*100%投资成本：即房地产行业主要成本投资，包括：土地成本、前期成本、建安成本、 市政成本、配套成本、物业成本、销售设施成本;滚动投资成本：指根据预算的财务核算月度周期实际支付的货币资金出帐金额, 公式为：1月支出计划+2月支出计划+12月支出计划;配比率：指计划预算根据实际收款金额制定的投资成本付款比率。3、销售费用率：实际销售费用/实际签约额*100%销售费用=市场推广费用+销售佣金+管理酬金+销售管理费用实际销售费用：指根据预

25、算的财务核算月度周期实际发生的销售费用金额。4、管理费用总额：薪酬福利+车辆费用+办公费用+专项费用+公共费用薪酬福利包括：任职薪金、绩效奖金（月度 +半年）、津贴（通讯津贴+制装费+教育培训费+旅游费+节日津贴）、补贴（午餐补助+交通补助+出差补助）、福利（养老保 险+工伤保险+失业保险+医疗保险+住房公积金+年假、婚假、丧假、产假、哺乳假、 公假带薪休假）、利润分享计划（总监基金+上年度的利润分享）；车辆费用包括：公务车使用费用（车辆保险费、车辆养路费、汽油费、维修保养 费、存车过路费、验车费、车船税）、车改车费用（车辆保险费、车辆养路费、汽车补 贴）、福利车费用（车辆保险费、车辆养路费、

26、汽车补贴、购车补贴金额）办公费用包括：办公用品（办公杂费 +书报资料费+邮寄费+座机电话费+名片印刷 费+加班误餐费）、办公交通费、招待礼品费;专项费用包括：根据地产公司部门工作职能的完全划分，进行专项费用的划分, 如：信息管理部有网站维护费、人力资源部的培训费、财富俱乐部、计划财务部的审 计费等;公共费用包括：集团统一安排及子公司确认的分摊至本公司承担的费用，如：财 富俱乐部的费用、培训费、会议费等。5、投资成本总额：土地成本+前期成本+建安成本+市政成本+配套成本+物业成本+销 售设施成本土地成本包括：拆迁补偿费用（包括前期拆迁补偿）+地价款 +土地考核费、契税 +其他;前期成本包括：可研

27、费+方案咨询费+招投标费+设计费+质量监督+预算审查费+测 量费+勘探费+执照费+竣工图费+绿化费+其他;建安成本包括：基础+ 土建+水暖+设备安装+地下车库+电气安装+其他;*人防工程计入“土建”项目;* “地下车库”项目包括建设地下车库的基础、土建、水暖、设备安装、消防、电 气等方面的开支;市政成本包括：上水+雨水+污水+供气+热力+供电+电信+道路+园林景致+环卫+ 其他;配套成本包括：会所+网络+商业配套+安防设备+锅炉房+教育配套+其他;*路灯项开支计入“道路”项目；物业成本包括：物业费+房屋托管费+供暖费+其他;销售设施成本包括：销售设施工程+售楼处+样板间+开发间接费+其他。92

28、房地产服务业公司6、营业回款完成率：滚动实际回款额/滚动计划回款额*100%营业回款是指实际的货币资金入帐,即实际收回的货币资金;滚动计划回款额：指根据公司2008年度经营计划确定的年度回款总额，并根据计 划合理分布在每个财务核算月度周期的计划回款金额，预计的货币资金在每个财务核 算月度周期（暂定1月份为1-25 日，2-11月份为上月26日至下月25 日，12月份为 11月1日一12月31日）为计算周期（以下财务核算周期相同），滚动累计的计划回款 金额，公式为：1月计划+2月计划+12月计划；实际回款额：指根据预算的财务核算月度周期实际取得的货币资金入帐金额，公 式为：1月实际+2月实际+1

29、2月实际。7、回款投资配比率：滚动营业成本预算额 *营业回款完成率*100%营业成本：即房地产服务行业主要营业投资成本，包括：房地产开发成本、分包 工程款、人工费、材料费、工程间接费、工程其他;滚动营业成本：指根据预算的财务核算月度周期实际支付的货币资金出帐金额, 公式为：1月支出计划+2月支出计划+12月支出计划;配比率：指计划预算根据实际收款金额制定的营业成本付款比率。8 人均管理费：管理费用总额/实际月度人数数量管理费用总额=薪酬福利+车辆费用+办公费用+专项费用+公共费用;实际月度人数数量：指根据年度经营计划预算确定的直接人员编制，并纳入集团 人力资源中心进行统一管理体系中的人员编制数

30、量。9、利润总额增长率+ （减亏率-）:（本年度利润预算额-上年度利润决算额）/上年度利 润决算额*100%利润总额是指营业收入-成本-营业税金及附加-销售费用-管理费用-财务费用+营业 外收入-营业外支出+其他业务收入-其他业务支出后的余额，即企业所得税前的利润总 额;预算时用年度利润预算金额进行预算，2008年底决算时用实际数决算;“+”表示：增长率；“-”表示：减亏率。10、营业成本总额:成本费用+经营费用成本费用包括:房地产开发成本+分包工程款+人工费+材料费+工程间接费+工程其他;经营费用包括:本部经营费用+下属子公司经营费用+其他。93集团各中心 11、营业回款完成率：滚动合计实际

31、回款额/滚动合计计划回款额*100%营业回款是指实际的货币资金入帐，即实际收回的货币资金;滚动合计计划回款额：指根据集团下属列入2008年度经营计划确定的年度回款总 额，并根据计划合理分布在每个财务核算月度周期的计划回款金额，预计的货币资金 在每个财务核算月度周期（暂定1月份为1-25 日，2-11月份为上月26日至下月25 日， 12月份为11月1日一12月31日）为计算周期（以下财务核算周期相同），滚动累计 的合计计划回款金额，公式为：（1月地产计划、地产服务业计划、其他计划） +（ 2月地产计划、地产服务业计划、其他计划）+ （12月地产计划、地产服务业计划、 其他计划）；实际回款额：指根据预算的财务核算月度周期实际取得的货币资金入帐金额，公式为：（1月地产实际、地产服务业实际、其他实际）+ （2月地产实际、地产服务业实 际、其他实际）+ （12月地产实际、地产服务业实际、其他实际）。12、管理费用总额：薪酬福利+车辆费用+办公费用+公共费用薪酬福利包括：任职薪金、绩效奖金（月度 +半年）、津贴（通讯津贴+制装费+教 育培训费+旅游费+节日津贴）、补贴（午餐补助+交通补助+出差补助）、福利（养老保 险+工伤保险+失业保险+医疗