第2章《管理沟通》XXXX

1、第2章管理沟通XXXX 第二章第二章 沟通客体策略沟通客体策略 第2章管理沟通XXXX 建立从客体价值导向层面进建立从客体价值导向层面进 行建设性管理沟通的思路行建设性管理沟通的思路 有效运用策略去分析不同类有效运用策略去分析不同类 型客体的价值特征型客体的价值特征 掌握并运用有效的策略实现掌握并运用有效的策略实现 与上司、下属的沟通与上司、下属的沟通 恰当地运用语言技巧和信息恰当地运用语言技巧和信息 组织技巧实现沟通的目的组织技巧实现沟通的目的 主要内容主要内容 1 确定客体范畴确定客体范畴 2 了解沟通客体了解沟通客体 3 激发客体兴趣激发客体兴趣 4 客体沟通策略客体沟通策略 5 客体沟

2、通专题客体沟通专题 第2章管理沟通XXXX 在实际沟通中，沟通主体往往关注自己的价值在实际沟通中，沟通主体往往关注自己的价值 取向，而忽略对方的需求、关注点、背景、经取向，而忽略对方的需求、关注点、背景、经 历、地位、知识结构等等。不难想象如此沟通的历、地位、知识结构等等。不难想象如此沟通的 管理效果。管理效果。 正如前面所述，成功的管理沟通其本质在于正如前面所述，成功的管理沟通其本质在于 “换位思考换位思考”即沟通者能站在信息接受者的即沟通者能站在信息接受者的 立场思考问题，能够根据其需要和特点组织信立场思考问题，能够根据其需要和特点组织信 息、传递信息，从而实现建设性管理沟通。息、传递信息

3、，从而实现建设性管理沟通。 第2章管理沟通XXXX “拉郎配拉郎配”的故的故 事事 美国农村，老头有三个儿子。只有小儿美国农村，老头有三个儿子。只有小儿 子与他相依为命。子与他相依为命。 某甲某甲农夫：我给你儿子在城里找有一农夫：我给你儿子在城里找有一 对象，是洛克菲勒的女儿，你愿意让儿子进对象，是洛克菲勒的女儿，你愿意让儿子进 城吗？城吗？ 某甲某甲洛克菲勒：我给你女儿介绍个对洛克菲勒：我给你女儿介绍个对 象，是世界银行的副总裁，可以吗？象，是世界银行的副总裁，可以吗？ 某甲某甲银行总裁：你应该马上任命一个银行总裁：你应该马上任命一个 副总裁！如果你任命的副总裁是洛克菲勒的副总裁！如果你任命

4、的副总裁是洛克菲勒的 女婿，你愿意吗？女婿，你愿意吗？ 第2章管理沟通XXXX 讨论：为什么故事中的说客能够成 功？现实中却是极小概率的事件？ l 虚拟故事：说客利用了不同客体之间的信 息不对称；以及期望利益诉求。 l 现实世界：人们会核实信息；期望利益诉 求不一定一致。 第2章管理沟通XXXX 背景材料：教材背景材料：教材P19-20P19-20 问题讨论：问题讨论： 1.1.你认为案例中的你认为案例中的107107名教授投诉合理吗？名教授投诉合理吗？ 2.2.本案例中电信公司有错吗？为什么？本案例中电信公司有错吗？为什么？ 3.3.导致客户与电信公司出现矛盾冲突并激化的原因导致客户与电信公

5、司出现矛盾冲突并激化的原因 是什么？是什么？ 案例讨论：电信公司的帐单事件案例讨论：电信公司的帐单事件 第2章管理沟通XXXX 知己知彼才能实现有效沟通。因此，确定你的知己知彼才能实现有效沟通。因此，确定你的 沟通客体（即受众）范畴是首要的工作。沟通客体（即受众）范畴是首要的工作。 在很多沟通场合中，沟通者可能拥有或考虑到 会有多个不同的客体（受众）。当沟通客体超过一 个人，就应当根据其中对沟通目标影响最大的人或 团体调整沟通内容。 沟通客体一般来说，可以根据其在沟通中的作 用大致包括六种人。其中某几类可以由一人充当。 1 确定客体范畴 第2章管理沟通XXXX 沟通客体范畴 受众范畴含义与注意

6、事项 最初对象最先收到信息的人。有时这些文件就是他们要求你提供的 守门人 沟通者和最终受众之间的“桥梁受众”。他们有权阻止你 的信息传递给其他对象。可能是让你起草文件的人、高层 或者组织外部。判断是否必须通过此人传达信息 主要受众 直接受众 直接自沟通主体处获得口头或书面信息的人或团体。各种 信息只有传递给主要受众才能达到预期目的 次要受众 间接受众 间接获得信息或受到信息波及的人或团体。可能会对你的 提议发表意见，或在你的提议获准后负责具体实施 意见领袖受众中有强大影响力的、非正式的人或团体。可能没有权 力阻止传递信息，但可能对你的信息的实施产生巨大影响 关键决策者 最后且可能最重要的，可以

7、影响整个沟通结果的关键决策 者。如果存在，则要依据其判断标准调整信息内容 第2章管理沟通XXXX 背景材料：EC公司工资改革方案的出台教材P16-17 工资改革先在技术开发中心试点 沟通主体：人事部主任余平（负责实施工资改革） 人事部主任的沟通客体包括哪些人？人事部主任的沟通客体包括哪些人？ 沟通客体：沟通客体： l最初对象：最初对象： l守门人：守门人： l主要受众：主要受众： 公司董事会公司董事会 总经理办公会成员总经理办公会成员 技术开发中心员工技术开发中心员工 l次要受众：次要受众： l意见领袖：意见领袖： l关键决策者：关键决策者： 其他公司员工，人事、其他公司员工，人事、 财务部财

8、务部 中心负责人及骨干，任中心负责人及骨干，任 职长中干及老职工代表职长中干及老职工代表 总经理办公会成员总经理办公会成员 第2章管理沟通XXXX 在在确定了沟通客体范畴之后，我们应尽可能充分确定了沟通客体范畴之后，我们应尽可能充分 地了解他们，以便对信息的组织、渠道的选择、沟地了解他们，以便对信息的组织、渠道的选择、沟 通的策略等作出合理的安排，使沟通工作有的放通的策略等作出合理的安排，使沟通工作有的放 矢，从而实现沟通的目标。矢，从而实现沟通的目标。 我们需要充分了解以下三个问题：我们需要充分了解以下三个问题： 他们是谁？他们是谁？ 他们了解什么？他们了解什么？ 他们感觉如何？他们感觉如何

9、？ 2 了解沟通客体 第2章管理沟通XXXX 1.了解受众的 一般特征 l受众个体分析：教育层次、专业背景、年龄、性受众个体分析：教育层次、专业背景、年龄、性 别、兴趣爱好等别、兴趣爱好等 l受众群体分析：群体特征、立场、共同的规范、受众群体分析：群体特征、立场、共同的规范、 传统、价值观等传统、价值观等 2.分析受众对信 息的了解程度 l受众对背景资料了解多少？懂得专业术语吗？受众对背景资料了解多少？懂得专业术语吗？ l受众还需要了解哪些新的信息？受众还需要了解哪些新的信息？ l受众对沟通风格、渠道等的偏好是什么？受众对沟通风格、渠道等的偏好是什么？ 3.分析受众 的感受 l受众对你的信息感

10、兴趣程度如何？（很关键）受众对你的信息感兴趣程度如何？（很关键） 你能够从你的目标中挖掘出受众的价值需求？你能够从你的目标中挖掘出受众的价值需求？ l你所要求的行动对受众来说是否容易做到？你所要求的行动对受众来说是否容易做到？ 第2章管理沟通XXXX u明确客体利益，激发客体兴趣明确客体利益，激发客体兴趣 了解能引起客体需求动机的感受、恐惧和欲望了解能引起客体需求动机的感受、恐惧和欲望 找出自己信息找出自己信息 中有助于实现这些感受的特点中有助于实现这些感受的特点 向客体展示具体好处，或发展过程和完成任务过程中的好处向客体展示具体好处，或发展过程和完成任务过程中的好处 u通过可信度激发客体通过

11、可信度激发客体 通过确立共同价值观的可信度激发客体通过确立共同价值观的可信度激发客体 以传递良好意愿与互惠技巧激发客体以传递良好意愿与互惠技巧激发客体 运用地位可信度与惩罚技巧激发客体运用地位可信度与惩罚技巧激发客体 3 激发客体兴趣激发客体兴趣 第2章管理沟通XXXX u通过信息结构激发客体通过信息结构激发客体 恰当利用信息内容的开场白、主体恰当利用信息内容的开场白、主体 和结尾等结构的合理安排来激发客体和结尾等结构的合理安排来激发客体 增加说服力的技巧：直接灌输法；增加说服力的技巧：直接灌输法； 循序渐进法；开门见山法；双向比较法循序渐进法；开门见山法；双向比较法 第2章管理沟通XXXX

12、管理沟通的过程就是沟通主体向客体推销管理沟通的过程就是沟通主体向客体推销 自己观点的过程。自己观点的过程。 客体由于心理需求、性格、气质、信息处客体由于心理需求、性格、气质、信息处 理方式等的不同，可分为不同的类型。理方式等的不同，可分为不同的类型。 4 客体沟通策略客体沟通策略 第2章管理沟通XXXX 4.1 4.1 客体类型分析客体类型分析 l 按心理需求：成就需要型、社交需要型、权力需要型按心理需求：成就需要型、社交需要型、权力需要型 l 按信息处理方式（荣格，认知风格）：思考型、感觉型按信息处理方式（荣格，认知风格）：思考型、感觉型 、知觉型、直觉型、知觉型、直觉型 l 按个体气质差异

13、：分析型、规则型、实干型、同情型按个体气质差异：分析型、规则型、实干型、同情型 l 按个性（荣格）：内向型、外向型按个性（荣格）：内向型、外向型 l 按个体管理风格：创新型、官僚型、整合型、实干型按个体管理风格：创新型、官僚型、整合型、实干型 l 按人际关系处理风格：统治指挥者、社会活动者、平和按人际关系处理风格：统治指挥者、社会活动者、平和 处世者、谨慎思考者处世者、谨慎思考者 第2章管理沟通XXXX 4.2 4.2 不同类型客体的沟通策略选择不同类型客体的沟通策略选择 沟通策略应当根据客体的不同类型进行恰当的选沟通策略应当根据客体的不同类型进行恰当的选 择，从而使对方更容易接受我们的观点。

14、择，从而使对方更容易接受我们的观点。 主要介绍：主要介绍： （1 1）针对不同心理需求的客体的沟通策略；）针对不同心理需求的客体的沟通策略； （2 2）针对不同信息处理风格的客体的沟通策略；）针对不同信息处理风格的客体的沟通策略； （3 3）针对不同气质类型的客体的沟通策略。）针对不同气质类型的客体的沟通策略。 第2章管理沟通XXXX 4.2.1 4.2.1 不同心理需求客体的沟通策略选择不同心理需求客体的沟通策略选择 客体类型成就需要型社交需要型权力需要型 个性特征 有具体的、可衡 量的目标或标 准；工作中追求 卓越，喜欢挑 战，不怕困难 看中友情和真诚的 工作关系；喜欢和 谐、有付出和收获

15、 的工作氛围 热衷于对工作负 责，有强的权力 欲；形事果断，能 影响他人；渴望权 威 沟通策略 非单向输出，大 量信息反馈；肯 定对方 与其建立良好的人 际关系，平等对 待；了解其兴趣爱 好，在活动中交换 想法和感受 采用咨询和建议方 式，认同其职责， 并予以肯定；在倾 听中，对其影响力 表示兴趣 第2章管理沟通XXXX 对于成就需要的人，应如何激发其兴 趣、组织信息？ 对于权力需要的人，应如何激发其兴 趣、组织信息？ 对于社交需要的人，应如何激发其兴 趣、组织信息？ 第2章管理沟通XXXX 类型代表人物过去存在问题和经验以后沟通对策 成就需要型 社交需要型 权力需要型 瞧瞧你身边的人瞧瞧你身

16、边的人该如何沟通？该如何沟通？ 第2章管理沟通XXXX 4.2.24.2.2不同信息处理风格客体的沟通策略选择不同信息处理风格客体的沟通策略选择 客体类型思考型感觉型直觉型知觉型 （理智型） 个性特征 思路很清晰，富 有逻辑、条理， 善于分析和领会 事物的本质，善 于运用事实和数 据进行系统分析 和研究 基于其价值观 和判断能力对 待事物，而非 权衡利弊。温 和、开朗、善 交际，善于处 理公共关系 想象力丰富，能提 供具有创造性的想 法；凭直觉、预感 和可能性做事；善 于做长期计划，进 行创造性的写作、 产生思想 实事求是，精力充 沛，富有实践，善 于行动，而不善于 言辞；处理问题当 机立断。

17、善于发起 活动，将理想转化 为行动 沟通策略 谦虚的态度；客 观；为其提供充 分信息，使之通 过逻辑推理得出 结论 要明确表达你 的价值观念； 突出你对他们 的支持，不要 让其感觉到有 威胁 要充分利用和发挥 其想象力，不要轻 易给其问题的答案 ；不要轻易否定或 批驳其观点；告诉 对方你的想法、观 察和目的，让他们 的创造性思维帮助 你达到目的 不要对事物添加太 多的细节和幻想的 结论。清晰地交流 ，抓住要点，在实 践中获得结果 第2章管理沟通XXXX 自我认知测试：你属于哪种认知风格？自我认知测试：你属于哪种认知风格？ 测试题目：教材测试题目：教材P4749 评分要点：评分要点： 1.在第一

18、张表中圈出你选择的条款。在第一张表中圈出你选择的条款。 2.每款计每款计1分。分别计算出在直觉、感觉、思考、知觉上分。分别计算出在直觉、感觉、思考、知觉上 你的得分。你的得分。 3.与第二张表中的相应参照数据进行比较。如你的得分超与第二张表中的相应参照数据进行比较。如你的得分超 出其许多，则说明你在某方面的特征很强烈。出其许多，则说明你在某方面的特征很强烈。 第2章管理沟通XXXX 4.2.3 4.2.3 不同气质类型客体的沟通策略选择不同气质类型客体的沟通策略选择 客体客体 类型类型 分析型分析型规则型规则型实干型实干型同情型同情型 个性 特征 具有创造性思维； 严肃认真，不断战 胜自我；重

19、视工 作；擅长推理，善 于逻辑思维；独自 工作时效果最佳 守信用，认真，忠 诚，负责任；稳 重，谨慎，实际， 给人以安全感，不 善变化。善于做具 体工作 善于做技术性的、循 序渐进的工作。富于 实践，适应性强，善 于调节纷争，具有活 力，爱好刺激。开 朗，宽容，灵活且善 于处理变化 善于帮助、支持 和鼓励他人。性 情温和，有灵 性，善于交流。 最善于创造和谐 的工作环境 沟通 策略 告诉他们你想要 的，并给予其机会 展开计划，给予其 评价标准，而不要 提供太多细节、常 规行为和实际事情 干扰之。当你需要 建设性意见时，可 征求其意见 沟通的主要目的是 告诉其行为规则、 组织形式等。平时 为其提

20、供有组织的 训练；为其提供完 成任务的详细资 料，肯定其工作。 信任，耐心解释 给予其循序渐进的训 练，帮助其自我调 节，加强时间管理。 给予大量自由和工作 多样化。帮助其完善 工作技巧，提高危机 意识 指导、鼓励，赞 赏其贡献。否定 时要谨慎，不要 使其认为是个人 攻击。要给予其 自治权和学习的 机会，不要让细 节成为负担 第2章管理沟通XXXX 现实生活中，实干型和规则型的人较多，现实生活中，实干型和规则型的人较多， 大约占大约占70-80%70-80%。不管属于何种气质类型，本身。不管属于何种气质类型，本身 没有好坏之分，他们以各自的方式展示出各自没有好坏之分，他们以各自的方式展示出各自

21、 的价值。作为一个有效的管理者，就是要通过的价值。作为一个有效的管理者，就是要通过 不同的沟通技巧，发挥其积极性，使其积极配不同的沟通技巧，发挥其积极性，使其积极配 合，把问题解决好。合，把问题解决好。 第2章管理沟通XXXX 5 客体沟通专题 组织内部的沟通是有一定指向性的。沿着组织内部的沟通是有一定指向性的。沿着 组织结构中的直线等级进行的信息传递，被组织结构中的直线等级进行的信息传递，被 称为纵向沟通。其中，又包括下行沟通、上称为纵向沟通。其中，又包括下行沟通、上 行沟通。行沟通。 u与下属的沟通：下行沟通与下属的沟通：下行沟通 u与上级的沟通：上行沟通与上级的沟通：上行沟通 第2章管理

22、沟通XXXX u不重视对下属的沟通不重视对下属的沟通 u上下级之间信息不对称上下级之间信息不对称 u具体沟通方式方法不恰当（直接命令员工；具体沟通方式方法不恰当（直接命令员工； 吝惜赞扬或赞扬不具体；批评不艺术）吝惜赞扬或赞扬不具体；批评不艺术） 5.15.1专题之一：与下属的沟通专题之一：与下属的沟通 与下属沟通的主要障碍与下属沟通的主要障碍 第2章管理沟通XXXX 了解你的下属成熟度了解你的下属成熟度 赫西一布兰查德在其领导生命周期理论中，将下属成熟度（工赫西一布兰查德在其领导生命周期理论中，将下属成熟度（工 作成熟度作成熟度+心理成熟度）分为四个阶段：心理成熟度）分为四个阶段： u第一阶

23、段（低能力第一阶段（低能力低意愿）：对于执行某任务既无能力低意愿）：对于执行某任务既无能力 又不情愿。他们既不胜任工作又不能被信任。又不情愿。他们既不胜任工作又不能被信任。 u第二阶段（低能力第二阶段（低能力高意愿）：缺乏能力，但愿意执行必高意愿）：缺乏能力，但愿意执行必 要的工作任务。他们有积极性，但目前尚缺足够的技能。要的工作任务。他们有积极性，但目前尚缺足够的技能。 u第三阶段（高能力第三阶段（高能力低意愿）：有能力，却不愿意干领导低意愿）：有能力，却不愿意干领导 者希望他们做的工作。者希望他们做的工作。 u第四阶段（高能力第四阶段（高能力高意愿）：既有能力又愿意干让他们高意愿）：既有能

24、力又愿意干让他们 做的工作。做的工作。 第2章管理沟通XXXX 低能力、高意愿低能力、高意愿 关注其工作全过程关注其工作全过程 多给予指导多给予指导 低能力、低意愿低能力、低意愿 规定其任务规定其任务 明确奖惩机制明确奖惩机制 高能力、高意愿高能力、高意愿 不过多指导或干涉不过多指导或干涉 授权授权 高能力、低意愿高能力、低意愿 给予充分鼓励给予充分鼓励 关注其工作结果和关注其工作结果和 过程过程 能力能力 意意 愿愿 与下属沟通的策略与下属沟通的策略 策略策略1 1： 根据下属根据下属 的成熟度的成熟度 选择沟通选择沟通 策略策略 下属成熟度与领导风格下属成熟度与领导风格 第2章管理沟通XX

25、XX l 上下级间的垂直沟通重要，但易受干扰上下级间的垂直沟通重要，但易受干扰 l 获取有效信息，正确整理并反馈给下属，可激获取有效信息，正确整理并反馈给下属，可激 励员工励员工 l 要注意掌握员工需求，通过一定的方式满足其要注意掌握员工需求，通过一定的方式满足其 需求，以达到激励员工努力工作的效果需求，以达到激励员工努力工作的效果 策略策略2 2：主动有效地与员工沟通主动有效地与员工沟通 第2章管理沟通XXXX 赞扬的态度要真诚赞扬的态度要真诚 赞扬的内容要具体赞扬的内容要具体 注意赞扬的场合注意赞扬的场合 适当运用间接赞美技巧适当运用间接赞美技巧 批评要尊重客观事实批评要尊重客观事实 不要

26、伤害部下的自尊与自信不要伤害部下的自尊与自信 友好地结束批评友好地结束批评 选择适当的场所选择适当的场所 策略策略3 3：运用赞扬与批评的技巧运用赞扬与批评的技巧 第2章管理沟通XXXX 背景材料：教材背景材料：教材P37-40P37-40幽默故事幽默故事 讨论分析：讨论分析： 唐僧有哪几个主要的心理特征？唐僧有哪几个主要的心理特征？ 5.2 5.2 专题之二：与上司的沟通专题之二：与上司的沟通 唐僧最喜欢哪位徒弟？唐僧最喜欢哪位徒弟？ 唐僧：嫉妒心强，自尊心强，自制力强唐僧：嫉妒心强，自尊心强，自制力强 唐僧是不是好领导？孙悟空是不是好下属？唐僧是不是好领导？孙悟空是不是好下属？ 第2章管理

27、沟通XXXX 类型类型特征特征是和不含义是和不含义 创新型创新型 官僚型官僚型 实干型实干型 整合型整合型 有全局眼光、动作快、非结构有全局眼光、动作快、非结构 化风格化风格( (无预约、新主张多无预约、新主张多) ) 是是: :也许也许 不不: :不不 结构化风格、动作慢、关注结构化风格、动作慢、关注 过程与细节，思考非常严密过程与细节，思考非常严密 是：是是：是 不：也许不：也许 动作快、结构化风格、关注动作快、结构化风格、关注 细节和结果细节和结果 是：是是：是 不：不不：不 动作慢、非结构化风格、关注动作慢、非结构化风格、关注 过程、有全局眼光，适应变革过程、有全局眼光，适应变革 是：

28、也许是：也许 不：也许不：也许 有效地识别领导的管理风格有效地识别领导的管理风格 伊查克伊查克爱迪斯对管理风格的分类爱迪斯对管理风格的分类 第2章管理沟通XXXX 全局全局 注意力注意力 局部局部 过程过程 优先级优先级 结果结果 慢慢 沟通速度沟通速度 快快 非结构化非结构化 过程过程 结构化结构化 整合型（整合型（I I） 创新型（创新型（E E） 官僚型（官僚型（A A）实干型（实干型（P P） 不同管理风格的上司分类矩阵不同管理风格的上司分类矩阵 第2章管理沟通XXXX 与不同管理风格上司的沟通策略与不同管理风格上司的沟通策略 管理风格沟通策略 创新型上司让他们参与到问题的解决中来。不

29、要带着“最后”答案去见他，而 应让他感觉到问题还处在尚未解决状态。 “我建议” “我一直在想”“您怎么认为？” 官僚型上司方法比内容重要，注重沟通形式，使自己的风格适应他的风格。注 重形式，预约；沟通放慢速度，控制情绪；不要汇报不成熟的观点 整合型上司准备好所有的相关背景资料，减少领导承担责任的可能性，把有可 能要他承担责任的问题先处理好 实干型上司注意主动性，要采取主动的行动。要直接从问题的结果出发，使其 感觉到问题的压力 ，以引起其注意 第2章管理沟通XXXX 你是市场部的职员，硕士毕业已经两年。你部门的经理是你是市场部的职员，硕士毕业已经两年。你部门的经理是 本科生，很有闯劲，但由于年龄

30、、文化程度等方面原因，在本科生，很有闯劲，但由于年龄、文化程度等方面原因，在 管理过程中，还是运用经验式管理方法。比如在激励方面，管理过程中，还是运用经验式管理方法。比如在激励方面， 过于注重过程导向，却忽视结果导向。过于注重过程导向，却忽视结果导向。 你曾经向经理建议从结果导向对员工进行考核激励，但你曾经向经理建议从结果导向对员工进行考核激励，但 经理好象没有反应。对此你感到非常不满。经理好象没有反应。对此你感到非常不满。 于是，你希望与公司主管经营的副总经理作沟通，但究于是，你希望与公司主管经营的副总经理作沟通，但究 竟是否合适？如何与副总经理沟通？请你帮助他设计个办竟是否合适？如何与副总

31、经理沟通？请你帮助他设计个办 法。法。 他该如何与副总经理沟通？他该如何与副总经理沟通？ 第2章管理沟通XXXX l 目标确定：取得上司认同，并以事件为导向；目标确定：取得上司认同，并以事件为导向； 不让上司给自己不让上司给自己“穿小鞋穿小鞋” l 客体策略：了解上司背景、偏好、思维方式等客体策略：了解上司背景、偏好、思维方式等 l 主体策略：适当的自我定位主体策略：适当的自我定位 l 渠道策略：合适的沟通渠道渠道策略：合适的沟通渠道 l 信息策略：传递信息的内容信息策略：传递信息的内容 l 环境策略：选择合适的沟通环境环境策略：选择合适的沟通环境 分析：分析： 第2章管理沟通XXXX 充分掌握间接上司和直接上司的背景，了解他们的心理特充分掌握间接上司和直接上司的背景，了解他们的心理特 征和管理风格。尤其是了解直接上司为什么不愿意接受你征和管理风格。尤其是了解直接上司为什么不愿意接受你 的建议的原因的建议的原因 了解直接上司和间接上司之间的关系：信任还是不信任；了解直接上司和间接上司之间的关系：信任还是不信任； 关系是否融洽关系是否融洽 了解间接上司对越级反映问题的态度及处理艺术（弄清楚了解间接上司对越级反映问题的态度及处理艺术（弄清楚 间接上司是否可能把所获取信息的信息源告知直接上司）间接上司是否可能把所获取信息的信息源告知直接上司） 客体（上司）分析策略客体（上司