供应链上的缺货风险和库存控制

1、供应链上的缺货风险和库存控制在供应链上，企业为了保证口常业务的稳定运行，随时能为客户提供满意 的产品和服务，必须备有一定的库存。然而，如果企业或供应链上的库存过多， 会造成成本过高和资金占用，影响企业乃至整个供应链的盈利；而库存太少，通 常又会发生缺货风险，将导致企业无法有效地组织生产、无法快速准确地为客户 供货，不能按期履约合同，甚至丢失订单、丧失客户，因此库存又常被称为不可 缺少的“邪恶”。长期以来，人们一直企盼实现零库存运作，但这只是一个美好 的愿望，真正实现是极为困难的。这是因为，供应链是一个多环节、多通道的复 杂的系统，任何天灾人祸和不确定因素都可能会导致上游的供应中断，这种供应 中

2、断哪怕是短时的，也会给企业和整个供应链带来严重的损失。在供应链上常能发现在某大型生产企业如汽车整车厂和家电生产厂的周 围，有众多零部件供应商的仓库存积着大量的库存为其供货，生产厂因此降低了 库存，曰之部分部件实现了零库存。但是在整个供应链上的库存仍然没有减少， 反而由于信息及流程的阻断而增多，这实际上是一种库存转嫁的做法，在供应链 上依然是存着高库存。为此，供应链上的缺货风险及库存控制也是长期以来一直 困扰企业和供应链的重大问题。下面，我们对这一问题进行探讨，并给出一些有 效的解决方法。一、供应链的缺货风险及其产生的原因供应链是由多个企业构成的，及传统的企业缺货情况相比，它具有更多的 上下游关

3、联性和整体性，引起缺货的原因也更多。其主要原因有：1 .渠道单一。单纯地依靠某一个供应商或过分依赖某些材料部件，在没 有后备资源的情况下存在着很大的风险，一旦某一个供应环节的中断，将影响整 个供应链的正常运行；2 .缺乏全局观念。供应链上各成员的库存设计及策略只着眼于各自独立 的库存目标，未能考虑到整个供应链，而这些库存的配置不合理，常易背离甚至 及供应链上的目标发生冲突，这种不协同的库存策略导致了供应链总体库存的失 衡和居高不下；3 .缺乏预见能力。由于缺乏对供应链上的可预见性，不具有对供应商的 供应能力和不确定性的前向洞察力，常常会面临种种不确定因素影响所带来的库 存短缺。同时也缺少对供应

4、商供货情况进行实时跟踪和监控，往往会产生无法预 知的失控情况，造成缺货；4 .信息阻塞和失真。供应链上下游企业间没能实现业务的及时沟通和信 息共享，供需双方都得不到对方真实的供需信息，或信息的不对称性扭曲了对方 的信息，产生了供需信号失真，引发缺货现象；5 .缺少合作及协同。供应链上的企业间没有建立起相互信任、利益同享 的伙伴联盟关系，缺少相互的信任、合作和开放性交流，它们之间的业务流程缺 少连续性和协同性，相互间信息透明度不高，无法共同适应和应对复杂多变的市 场环境，产生缺货现象；6 .缺少有效的库存管理策略。长期以来，企业的库存策略过于简单化， 无法实现同业间共担风险和调拨转运，缺乏优化的

5、工具在库存的集中性和分散性之间找出最佳的平衡，缺少快速补货的能力等，这些都会增大缺货风险，出现库 存短缺。因此，为了防止和减少缺货风险，需要对以上各种情况采取有效措施，加 以防范，提高供应链运作的全局观念，采取非单一渠道和多样化的库存策略，及 上下游企业结成战略联盟，加强协作和信息共享，提高信息的透明度和真实度， 及时、准确地了解对方的供需情况，提高对不确定性的预见能力，最大限度地减 少和消除库存短缺现象。二、控制及管理库存的常用策略长期以来，企业一直都在寻找有效的库存管理策略和方法，以图在减少库 存总量的同时降低缺货率，传统的策略有ERP、JIT、有效客户响应ECR、快速响 应QR、多级库存

6、管理等。下面介绍几种供应链上新型的库存控制及管理策 略：1 .共担风险策略。这是近年来供应链上企业经常采用的、联合起来共同 承担库存风险的一种策略，它可以实现跨产品(Across product)共担库存风险、 跨时间(Across time )共担库存风险和跨空间共担风险(Across space)。1)跨产品共担风险。该策略常用于以产品族的方式管理面向定单的组装 (AT0)和生产(MT0)方式，尽量提高产品和零部件的共用性。这是由于产品族 的预测比个别产品的预测准，产品族所需的安全库存量比个别产品安全库存量的 总和低。因此，为了提高产品零件的兼容性，应该采用共用性设计方式提高产品 和零部件

7、的共用性，共用性越高，库存就越低，同时又可兼顾产品的多样性。接 单方式应多采用按定单组装，只存储共用零部件，不存储产成品。例如，某企业 的产品有2500种电器，其工厂在菲律宾，仓库在美国洛杉矶，要为全美国的订单 地区供货。它存在的问题是一方面经销商和洛杉矶的仓库存在着库存极高的现象, 另一方面又经常常出现缺货现象。解决的办法是在菲律宾仅生产共用性部件，然 后将它们运送至美国洛杉矶的仓库，在仓库内和附近建立最终组装线，根据实际 客户定单进行最终产成品。这样，就有效地解决了高库存和缺货状况。2）跨时间共担风险。跨时间共担风险的策略在生产过程中，采用“拉动” 的方式来补充物料和部件，使订货时间TBP

8、小于提前期LT,来分散缺货风险，即: TBPLTo如图1中的提前期为订货时间的两倍，LT = 2TBPo显然，订货时间小于 提前期。3）跨空间共担风险。该策略是通过合并不同地点的库存、运转调拨（Transshipment）来实现跨空间风险共担，如图2所示。它是将库存合并到一个 配送中心，在完成配送任务的同时起到存货“蓄水池”的作用，供零售商提货（图 中虚线所示），而零售商机制也考验提供转运调拨来共享库存（图中实线所示）。 这种策略实现了供应链上的同层次成员（如批发商或零售商）相互调拨转运货物, 依赖集成的信息系统来共享其它成员的库存，同时需要有快速的转运功能实现相 互调拨（如快运公司）和较强的

9、信息系统实现信息共享。选择和使用这种策略的 必须是销售同一厂家产品的分销或零售体系，并具有较广的分销范围和较强的分 销渠道。转运调拨图2库存转运调拨2 .集中策略及分散策略。图3中的两个系统分别是集中和分散策略。对 于相同的服务水平，哪个系统需要更多的库存？对于相同的总库存水平，那个系 统能提供更好的服务？为什么？什么因素影响这些答案？影响这些问题的因素主 要有5个方面：安全库存。集中库存的同时也集中了风险，这意味着库存越集 中，抵御缺货风险的能力越强，因此安全库存水平将越低；提前期。如果库存 的分散使得仓库更加靠近需求点，则可以缩短提前期，而集中库存的提前期相对 会长些；日常管理费用。少数集

10、中的仓库所需的管理费用要低于多数的分散仓 库；运输成本。一般来说，仓库越多，运输的总距离就越长，成本就越高，但 由于更靠近客户，送货的成本会降低；服务水平。一方面，库存分散使供应商更贴近客户的需求，但它的缺货风险也增大，而集中库存远离了客户但降低了风 险。图3集中库存策略和分散库存策略因此，集中策略或分散策略的选择不是一个简单的问题，需要根据经营目 标和实际情况来决定。然而，也可以将这两种策略结合起来，根据客户需求，将 需求紧急程度高的货物和价格较低的货物分散存放到靠近各个客户的仓库中，使 客户及时能够得到，而将哪些非紧急的货物和昂贵的货物集中起来存储，以减少 成本。3 .直接运输策略。该策略

11、是订单由分销商发给生产商，但货物不经分销 商的仓库，由生产商直接按照分销商的要求将货物运送到零售商所需地点。它常 用于食品行业中保存期短的产品，可减少进出库环节和在分销商的仓库中停留。 但当零售商补货量不大的情况下，会增加生产商或零售商的运输成本，它在有大 量补货需求的零售商或提前期很关键的情况下使用会有较好的收益。这种策略无 需再经由分销商的仓库，减少了一道进出库环节，为分销商减少了库存，缩短了 提前期。同时，生产商、分销商和零售商之间必须都拥有高效的管理信息系统，并相互保持良好地互联和及时信息互通交流。4 .越库作业(Cross Docking)策略。该策略是将仓库或配送中心DC作为 货物

12、的中转场所，货物并不真正入库，而是在准确的计划调度下到达DC后立即进 入配送处理过程，经过短暂时间内(一般不超过12小时)的配送之后，立即发送给 零售商，以使货物在DC里停留的时间达到最短。它多用在供应链下游的流通零售 领域中。这种策略减少了提前期、降低了库存时间和成本，但实施它的前提是零 售商、配送中心和供应商都必须有高性能、相互间紧密集成和计划快速准确的信 息系统，以及一个快速运送能力，才能使业务实现衔接，而他们之间的信息共享 和协同运作是至关重要的。例如成衣产品的越库作业中，每一种产品送到哪一家 商店和需要配齐哪些附件必须事先知道，如吊挂牌和衣架等要在配送中心里配齐, 并放在纸箱中，运送

13、到商店后打开纸箱就可立即上架，补足卖掉的产品。越库作 业在沃尔玛公司已经得到了很好地应用，也使它获得了丰厚的效益。5 .延迟策略(Postponement) o该策略能较好地解决供应链上不确定性 因素对产成品的影响，常用于大规模定制生产。为了更好地满足客户化趋势的需 求，企业更趋向于定制化和产品的多样化，但产品多样化势必会引起库存的增加。 而该策略能使企业在实现产品定制化和多样化的同时，有效地控制库存。它的关 键技术是模块化，即产品模块化、工艺过程模块化、分销网络设计模块化。例如 在计算机生产行业经常将计算机的电源和插件等外围设备采用即插即用件的方式 直接在销售地定制生产，把最个性化部分的生产

14、尽量延迟到消费者购买的地点和 时点生产，既满足了客户化需求，又降低了成本。采用该策略的企业所需具备的 特点见下表。企业业务d特点预测和库存9较大的不确定性因素，需求预测不准确，较大的中间库存V产品和客户需求Q需求波动大，难预测，差异化、垓急性，产品线上各产晶间具有负相关性#产品和产品线2产品价值较高，定制化以及组成各产品的零部件之间的遹用性较强二生产。较强的生产能力外部供应的及时性和品质保证，配套的信息技术系统F6 .供应商管理库存VMI (Vender Management Inventory) o该策略是由供 应商代客户管理库存和决定何时补充多少货物的做法。首先，供需双方签订VMI 合作策

15、略，供应商定时接收客户实际运营所需补给的信息，如POS和生产需求等 信息；然后供应商通过处理和分析这些信息得知客户对每种货物的实际需求，据 此为客户制定和维护库存计划，并按时将货物送达到客户处，在货物被消耗掉(进 入生产环节或被出售)之前，库存一直都归供应商所有。它的优点是突破了传统 条块分割的库存管理模式和封闭的需求满足模式，将库存向供应链开放，由供应 商被动供货转变为由合作伙伴来主动地提供服务，以高度的信息及业务集成、协 同的互动运作和先进的信息技术来消除为防范需求变异产生的双方库存增加，并 减少缺货率。因此，双方都能更快速地反应市场变化，同时也促进了仓库和其它 环节实现自动化；反过来，这些自动化作用又可以帮助企业处理各种棘手问题， 如季节问题，新品发布，连续补货的精确性等。7 .协同计划、预测和补给货 CPFR(Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment)。它是一种面向供应链的新型合作伙伴的管理模式，是由供