银行企业文化小故事[共19页]

1、银行企业文化小故事【篇一：招行企业文化故事】坚持原则，依然美丽的服务 2004 年 4 月份，有位储户在存款时存入了一张假币 ,临柜人员告诉她,按照人民币管理条例的规定 ,假币是要没收的。储户立刻变了脸色 , 坚持要把假币要回去 ,并说： “我做了多年的出纳 ,跑银行跑得多了，知道有规定假币要没收。可是规定是死的 ,人是活的 ,别的银行能退给我，你们招行就不能退？ ”不管储蓄员如何解释，储户根本就听不进，且愈发地口无遮拦 ,言词激烈起来。此时的柜员，尽管委屈的泪水蒙上了眼睛，但却毫无妥协的迹象，储户一看硬的不行，改口说只想看一下假币，以后也好识别。柜员把假币递给了外面的工作人员。就在这当儿，意

2、外的事情发生了，储户一把抢去了假币，并迅速地装进包里，说什么也不再拿出来。面对突然的变故，大家真是毫无思想准备，但他们坚持一点，假币是绝对不能再次流入社会的。大家虽然在心里对储户的行为感到气愤,表面上却不流露一点烦躁的情绪 ,而且口气更加诚恳。储户自知理亏，又见招行这样叫真，最后便顺势坐回沙发，悄悄把假币塞进了沙发缝里，并坚持让柜员给她道歉，理由是柜员发现假币时是笑着对她说的。为了顾全大局，柜员忍着眼泪，委曲求全来到储户面前赔礼道歉，并终于没收了她的假币。假币没收了，储户也把存款带走了 ,员工们虽然有些遗憾 ,但想到维护了国家的金融法规政策，心里少许有些安慰。本以为事情至此结束，不料想，几天前

3、那位储户又一脸愧色地回到招行，原来她在另一家银行取款时取到了假币，退还时，银行根本不认帐，这才使她意识到，要存款还是要找有信誉、讲规范的银行，现在，她不仅逢人就说招行的服务好，还陆续介绍来不少新客户 !（作者：济南分行办公室 冯新华）点评：坚持原则，往往会触及个人利益而导致一时的冲突。这则案例告诉我们， “坚持原则 ”与 “服务 ”的核心价值观并不矛盾，因为对原则的坚持往往能使对客户的服务更规范，更有保障。平实之中见服务真功2004 年 5 月中旬的一天，总行培训中心派人赴深圳管理部宝安支行调研全行柜面服务质量出现下降苗头有关培训方面的原因。上午，我们与支行有关中层管理干部进行了座谈交流。中午

4、一点左右，我们实地察访了其下属的新安二级支行。一进营业大厅，只见室内窗明几净，灯火通明。大厅入口的正对面，左侧是储蓄柜台，右侧是会计柜台。储蓄柜台的最左侧，隔出一间大户室，门口竖着一块牌子，上书几行工笔黑体大字，提请贵宾客户，中午休息时间，直接到 1 号和 2 号窗口办理业务。我们一行人分头默默地在大厅观察了十多分钟，新安支行邱骅行长得到我们来访的消息，安排好本行正在举办的客户经理招商信诺保险业务培训后，从二楼走下来，就地接待了我们。我们就站在大户室外不远处，围成一圈，聊支行的经营现状。正谈话间，只见邱行长撇下我们，快步走向大户室。这时，我才发现，有一位 30 多岁的年轻人，手提一个装了大半袋

5、东西的塑料袋，旁若无人地先行直奔进了大户室。原来，他要存一笔大额现金。我就站在大户室外往里看，不知邱行长对他说了句什么，随即从旁边拉过一个高脚凳，待年轻人坐稳，他马上走出大户室，来到储蓄窗口前，叫柜台里面的值班人员马上为这位客户办理业务。等一切安排停当，邱行长才回转身，走回我们中间。当我向他提及他那一连串娴熟的服务举动时，邱行长只是平静地说，客户提了一袋现金，已经走进了大户室，你不能因为门口张贴的告示，就将客户叫出来，安排到大厅办理业务。邱行长的服务举措自然流畅，他的话语平淡朴实，毫无惊人之处。可正是这样的服务举措和平凡话语，体现了 “以客户为中心 ”，全心全意为客户服务的理念，这种理念在邱行

6、长身上，不再是一种口号，而是已经融入血液里的一种下意识的行为，即已经养成了习惯。（作者：总行培训中心 曾教）点评：邱骅行长的行为，对于广大招行员工而言，也许不仅司空见惯，而且理所当然。但恰恰是这种广泛的 “融入血液里的下意识行动 ”使招商银行成为银行业 “服务 ”的代名词。细致周到，换位思考2004 年的一天，深圳市国税局的一位领导到新洲支行办事，良好的服务环境、细致周到的工作人员给他留下了良好印象。在柜台服务的梁辉燕第一次帮他办理存取款业务，就发现他活期账户上的资金多达十几万，于是查了一下他的账，发现他的资金很少流动。小梁主动提示： “您的帐户许久不动了，长期放在活期中太不合算了。 ”并给了

7、他一些简单的理财建议，介绍了金葵花卡。但也许是因为赶时间，客户当时没有太大的回应，对金葵花卡也不是很感兴趣。此后，小梁通过电话与客户做进一步交流，发现客户的确有成为金葵花客户的实力。经过几次电话回访，那位国税局领导真的把钱转了过来。一段时间后当他再次来办业务时，小梁又提出要帮他办金葵花卡，可他说他不需要贵宾卡。小梁笑着说： “您不要我也要帮你申请，因为这是能方便您办业务的！ ”那位领导当时笑了一下就离开了，随后很乐意地接受了金葵花卡。我们前几天到税务机关办理业务时，这位副局长提起此事感慨的说：“银行欢迎客户把钱都存在活期户里，减少利息支出。 ”“及时提示客户，就凭招行员工为客户着想这一点，我相

8、信你们行还会很好的发展！ ”“我把其他银行的存款全转过来，交给你们保管我放心。 ”（作者：总行会计部 吕小辉）点评：换位思考是赢得客户忠诚的服务铁律，新洲支行的梁辉燕的主动提醒，多付了一点点利息，却不仅换来了更多存款，还赢得了一个忠诚的顾客，以及从那个顾客辐射出去的良好口碑。抢抓机遇，以创新成就扩张2002 年初，中国银行山东省分行作为中国银行的试点，在全国率先开通了为企业网上支付关税的服务。 这在当时也并没有引起太大的震动，很多银行同业也在观望之中。但成立仅仅一年多的招商银行青岛分行却给予了高度的重视。当时的青岛分行，还是在近乎 “贪婪 ”的 “跑马圈地 ”阶段，青岛分行公司银行部在肩负全行

9、对公市场开拓重任的同时，放远视线，安排客户经理队伍中的航运专家负责研究网上付税业务，以便做出网上付税业务产品创新的价值判断。一线的客户经理最了解市场，结果很快汇总过来。首先，青岛市作为全国重要的港口城市，航运业发达，客户资源丰富，客户需求量很大；其次，中国银行山东省分行虽然已经开通该业务，但并没有主动营销，其他银行暂时还没有行动，招行如果及时推出该服务，充分发挥强大的营销能力，预计能够在短时期内占领市场。第三，网上付税业务的合作关系具有很强的锁定性，一旦确定合作伙伴就很难更改。从这点上看，该产品的推出要把握住时机，尽早入手。更为重要的是，分析该业务的潜在客户是进出口公司、外资企业、生产型进出口

10、企业及航运代理公司。这些客户企业管理规范、市场销路稳定、企业效益较好，能够带动我行国际结算、贸易融资、稳定存款，是银行争揽的优质客户群，而且该业务的目标客户中有大批我们久攻不下的优质客户，如果以网上付税为突破口，机会无疑会增大很多。该产品的创新其实并不复杂，技术投入较小，但潜在的收益巨大。有了这样的价值判断，青岛分行立即付诸行动。分行成立专门小组，负责推动网上付税业务的产品创新和推广，在短时间内与青岛海关和目标企业都建立了密切的合作。 2003 年初，在总行的正确指导下，“银关通 ”产品顺利下线，在全国推广。而此时的青岛分行手中已经 握有近 60 家合作协议，青岛海关也与青岛分行携手全力推介产

11、品。在其他银行同业纷纷惊醒，开始动作时，青岛分行已经牢牢占领了市场。 截止 2004 年 6 月 30 日，青岛分行银关通业务累计支付 56 亿元，当地市场占比达到 95% 以上，各项指标在全国银行同业中遥遥领先。 更为重要的是，通过 “银关通 ”这块敲门砖，青岛分行成功开发了青岛郎讯、联合石化等一批优质客户，深入挖掘了裕丰化工、飞马通讯等一批潜力大户，全面带动了负债业务、资产业务、国际结算的发展。（作者：青岛分行公司银行部 林相发）点评：对于业务经营而言，创新大都是长期有益的。而平衡长、短期利益，本来就是管理者的永恒课题。面对分行成立之初业务扩张的巨大压力，保有 “创新 ”的心态和一点远见，

12、能够给业务带来全面的持续助益。而青岛分行与总行充分联动的做法，也值得效法。理念创新，打造卖点近年，国内股市出现持续熊市，行情低迷。为此，一些老股民开始将眼光转向外汇投资，而外汇投资也非一帆风顺，稳赚不赔。为了避免 “鸡蛋放在同一个篮子里 ”的危险，有些人就开始在外汇市场、股票市场、甚或期货市场之间来回奔波。可机会转瞬即逝，弄不好就会竹篮打水一场空。一天，一个退休职工，也是我们的老客户，跑的实在不耐烦了，就冲我们的业务人员抱怨： “你们招行不是喜欢创新吗，怎么就不能想出一个好主意，把各种投资手段弄到一起，不就免去了我们跑来跑去的辛苦？ ”是啊，招行为什么不能设计出一个将各种投资手段都汇集在一起的

13、投资平台，这样不就免去了投资者的奔波劳顿之苦，还减少了投资者宝贵的投资机会丧失的可能？分行潘新民行长认为：把市场上现有的产品重新排列组合，由量变到质变，就是创新！经过调查，我行发现：国内的各种投资市场，无论设备多么齐全，功能多么强大，都只是一个方面的，股票市场就是股票市场，外汇市场就是外汇市场，还真没有一个将各种投资手段汇集到一个市场的市场！并且，有这种需求的投资者数量也相当可观。他们有的还说： “要真有这么好的投资场所，谁不愿意去？ ”又经过可行性方案的策划、论证和实施，很快地，一个把市场上现有的东西重新排列组合，国内首家汇集各种投资手段的投资平台 -“金融投资超市 ”诞生了。它是我行与南方

14、证券郑州纬五路证券营业部、河南中期期货公司三方强强联合，为具有多种投资需求的客户提供的，集股票投资、外汇投资、期货投资、黄金投资、国债投资、基金投资、个人消费信贷等于一体的个人投资平台。而且，这些业务都要利用招行一卡通来做。这样，投资者无需在银行、证券、期货等多家单位之间来回奔波，即可实现各种投资业务的一站办理，省心、省力，还省交易成本。创新创造了卖点，创新拓展了市场， “金融投资超市 ”的推出，带来了我行外汇业务的迅猛发展。截止今年 6 月底，我行外汇交易量已经把比我行早来郑州几年的一些股份制商业银行甩在了后面；外汇存款余额也急剧攀升，目前在郑州同业已经占有一席之地。(作者：郑州分行办公室

15、闫宇、赵峰领 )点评：技术创新曾经给招行赢得了无上荣耀，但在分行、支行层面，“金融超市 ”这类业务组合创新更具价值，也更值得鼓励。如果全国各地分、支行都能够这样创新，而类似得创新也能在全国的分支行推广普及，其给招行带来的总体利益将不可限量。看不见的就是风险在加大对民营经济支持过程中，如何面对民营经济先天性不足，“因势而变 ”，有效防范风险，实现稳健协调发展，成为众多银行发展的共同话题。曾几何时，在中国的金融中心上海，农凯集团是一个何等光鲜亮丽的集团公司，注册资本 8 个亿，总资产 150 个亿， 2002 年销售收入近 50 亿元，不仅旗下的房地产等主营业务经营得风风火火，而且其期货等衍生业务

16、也搞得有声有色。其掌门人周正毅更是以 “上海首富 ”之名声震境内外。基于该集团 “强大实力 ”，沪上 10 多家银行向该集团企业提供之授信金额以上百亿元计。然而，正是这家表面上实力强大的企业，其经营者周正毅日前由于涉案贷款诈骗于今年 6 月被判刑 3 年，导致沪上多家银行处于异常紧张状态之中。审慎决策有惊无险反观我行虽多次面对农凯集团之贷款需求，但最终给予的信贷规模却相对较小，仅有其下属华亭进出口有限公司的 250 万美元进口开证余额（ 20保证金，农凯集团有限公司担保），并于 2003 年 6 月17 日(案发后 20 个工作日 )成功收回，使我行成为上海同业中唯一一家在 “农凯系 ”融资中

17、实现零风险的银行。该企业集团自 1999 年2003 年间，曾数次向我行提出融资和扩盘申请，在此期间经营虽从表象上看相当繁荣、活跃，但我行基于对民营企业之充分认识与长期形成的关于风险控制基本理念，较好地做到了在冷静的分析过程中控制风险，并在此过程中积极主动地把握住风险控制与业务发展之间的辨证关系，矢志不移地坚持 “看不见的就是风险 ”的风险控制理念，在发展我行业务的同时，将风险压缩到了尽可能小的限度。科学分析保驾护航在对农凯集团作深入细致信贷分析时，我行主要采取了如下分析模式：其一，在信贷分析中，我行重点考察了企业经营第一性的因素 人的因素，即：周正毅本人的经营管理能力与个人素质。从各种信息渠

18、道中了解到：只有小学文化的周正毅发迹于其开在上海黄河路上的 “阿毛炖品 ”饭店，随后抓住了我国经济体制和东南亚经济复苏的几次机遇，获利数亿，开始发家。在个人生活上周正毅追求奢华，在香港有若干绯闻缠身。基于这些资料信息我行认为：周正毅虽具备一定的商业直觉，但其在经营管理上并无明显竞争优势，经营战略中追求高风险高收益，为人亦不甚谨慎，个人资信状况的不佳将很可能为公司经营带来风险。对于银行而言，面临的不仅是信贷还款风险，而且还将可能包括更大程度上的政策风险。其二，我行重点分析了农凯集团的主业状况，即该集团究竟在经营什么？农凯主业主要为股票、房地产、电解铜贸易三大块，其中股票与房地产业务经营波动较大，

19、不属于银行信贷投向之重点对象。我行认为：既然公司将主业定位于基于炒作的房地产市场与股票市场，公司的资金需求必然强大。因此周正毅的经营必将定位于强化融资手段。在此基础上，我行在对农凯集团经营状况条分缕析中发现其正常表象背后隐藏的不正常的现象，其同时在沪港股市中大量投入资金，又在电解铜贸易中耗用资金量巨大。而作为一家新兴的民营企业，到底有多少资金实力能够在这两条战线上同时大量投入呢？是否这两条战线之间存在着一种默契关系？周正毅投入股市的大量资金到底是从哪里来？公司是否可能通过做大电解铜进口贸易获得贸易融资支持，再以对外开立远期信用证的方式获取美元融资，并转而将资金投向沪港股市与楼市？ ? 一个又一

20、个接连不断的问号频频闪现，成了一个又一个难解的謎团。正因为此，我行对其信贷投放不得不小心谨慎，如履薄冰，对其的贸易融资业务规模因而始终维持在较小规模 ，并且始终在强调对贸易背景真实性的分析与认可。其三，重点分析了该企业集团复杂的组织结构并产生了疑问。从已掌握的信息来看，我行很难弄清农凯集团清晰的组织架构，由于看不清其真实面目，使得银行很难控制资金流向，对于企业经营之贸易背景与真实交易状况也难以把握。因此，从防范风险的角度出发，我行主动作出了不在自己并不了解的系统和行业里贸然增加授信额度的决定。实际上，后来的情况也证明了这一点：周正毅除成立农凯集团外，还以众多亲戚的名义开立了一批公司，他利用这些

21、公司通过担保、反担保等手段从多家金融机构获取大量贷款。正是这些疑问，我行先后于 2002 年 8 月和 2003 年 1 月两次否决了上海华亭进出口有限公司申请扩大授信额度的要求，使得我行对农凯集团之信贷规模始终控制在较小的规模。从而有效地控制信贷风险，做到进退自如，最终实现全身而退。（作者：上海分行办公室 任容军）【篇二：九个经典的企业文化故事】九个经典的企业文化故事企业文化故事之一：海尔砸冰箱当海尔还是一家小冰箱厂时，张瑞敏因为质量问题，砸了一批质量不合格的冰箱。当时，整个家电市场处于供不应求的短缺状态，砸冰箱而不是返厂维 修，显得那么不近乎人情，似乎也没有道理。然而，冰箱确实砸了。不但砸

22、了，而且砸出了满城风雨，砸得沸沸扬扬，砸上了媒体，砸进了每个海尔人的心里，也砸 出了消费者对海尔的信赖。企业文化故事之二：海尔吃 “休克鱼 ”从上个世纪 90 年代初开始的近 10 年间，海尔先后兼并了 18 个企业，并且都扭亏为盈。在这些兼并中，海尔兼并的对象都不是什么优质资产，但海尔看中的不是兼并对象现有的资产，而是潜在的市场、潜在的活力、潜在的效益，如同在资本 市场上买期权而不是买股票。海尔 18 件兼并案中有 14 个被兼并企业的亏损总额达到 5.5 亿元，而最终盘活的资产为 14.2 亿元，成功地实现了低成本扩张的目标。人们习惯上将企业间的兼并比做 “鱼吃鱼 ”，或者是大鱼吃小鱼，或

23、者是小鱼吃大鱼。而海尔吃的是什么鱼呢 ?海尔人认为：他们吃的不是小鱼，也不是慢鱼，更不是鲨鱼，而是 “休克鱼 ”。什么叫 “休克鱼 ”?海尔的解释是：鱼的肌体没 有腐烂，比喻企业硬件很好 ;而鱼处于休克状态，比喻企业的思想、观念有问题，导致企业停滞不前。这种企业一旦注入新的管理思想，有一套行之有效的管理办 法，很快就能够被激活起来。从国际上看，企业间的兼并重组可以分成三个阶段。先是 “大鱼吃小鱼 ”，兼并重组的主要形式是大企业兼并小企业 ;再是“快鱼吃慢鱼 ”，兼并重组的趋势是资本向技术靠拢，新技术企业兼 并传统产业 ;然后是 “鲨鱼吃鲨鱼 ”，这时的 “吃”，已经没有一方击败另一方的意义，而

24、是我们常说的所谓 “强强联合 ”。而吃 “休克鱼 ”的理论，为海尔选择兼并对象提供了现实依据。国情决定了中国企业搞兼并重组不可能照搬国外模式。由于体制的原因，小鱼不觉其小，慢鱼不觉其慢，各有所倚，自得其乐，缺乏兼并重组积极性、主动性。所以活鱼不会让你吃，吃死鱼你会闹肚子，因此只有吃休克鱼。企业文化故事之三：松下水库理论企业经营总有好有坏的时候，就像天气一样，有干旱也有洪涝的时候。水库的作用是在下雨的时候可以蓄水，在干旱的时候可以放水灌溉。如果你没有水 库的话，你就没有办法来调节天气给你带来的影响。所以，他认为，企业也像水库一样，市场好的时候，你要懂得积蓄，市场不好的时候，你可以把积蓄的力量放出

25、 来，这样企业才可能应对危机。经营企业，一定要建造水库。企业文化故事之四：埃尔德集团小鞋匠故事瑞士的埃尔德集团，是目前全球最大的收银机销售公司。但在公司成立的最初几年，因业务代表的消极心态，曾让公司面临全盘溃败的窘境。在这关键时刻，是一个小鞋匠稚嫩的 “演讲 ”，激活了所有销售代表颓废的心境。从此，濒临倒闭的公司走上了强盛之路。那年，公司陷入了空前的财务危机之中。总裁查菲尔先生亲自来到业务代表中间探访。他深知业务代表是公司最重要的资产，而保护这些资产的最好办法，就是要激发他们的活力。查菲尔对这些神情沮丧的业务代表们说： “我们的竞争对手，正在散布一些小道消息，说我们公司出现了无法克服的财务危机

26、 ;还盛传谣言，说我们将削减业务代表。这些都不是事实。我今天来，就是召集各位，请大家如实地为自己辩护，诚实地说出自己的困惑。 ”有位销售代表说： “我的销售成绩下降，是因为我负责的那个区域正遭逢干旱，大家的生意都受到影响，没有人愿意购买收银机。还有，今年是总统大选年，每个人都在关心选举结果，大家的注意力都在总统身上，没有人有兴趣购买收银机。 ”话音未落，第二位业务代表就站了起来，他的理由甚至比第一位更消极，言词中充满了茫然和颓废： “我感觉公司快要完蛋了，就像一座岌岌可危的大厦，我承认我正准备跳槽。 ”此时，业务代表中的一半人都坦陈自己确实在另谋出路。查菲尔 “腾”地跳到了椅子上，他打断了业务

27、代表们的话，激动地说： “现在休会 5 分钟，让我来擦擦鞋子，但请大家仍各就其位，后面将有精彩的内容。 ”一分钟后，公司门口那个每天替员工们擦鞋的小鞋匠被人叫来了。查菲尔毫无顾忌地把鞋子伸了过去，并在大庭广众之下，与小鞋匠聊了起来。 “你几岁了?在我们公司门口，擦鞋有多久了 ?”查菲尔问他。“我 9 岁，来了 6 个月了 ”小男孩回答。 “很好。你擦鞋一次赚多少钱 ?” “擦一次 5 分钱。 ”男孩回答， “但有的时候，我会得到一些小费。 ”“在你来之前是谁在这里擦鞋 ?他为什么离开 ?”“是一位叫比尔斯的男孩，他已经 17 岁了。我听说，他觉得擦鞋无法维持生活而离开了。 ”“那你擦鞋一次只赚

28、 5 分钱，有办法维持生活吗 ?”业务代表们都惊异地听着男孩下面的回答。 “可以的，先生。我每个星期五给我的妈妈 10 元钱，存 5 元到银行，再留下 2 元做零花钱。我想我再干一年，就可以用银行里的钱买辆脚踏车了，但妈妈并不知道这件事，我要给她一个惊喜。 ”小男孩一边卖力地擦着鞋子，一边微笑着回答问题。 看着油光锃亮的皮鞋，查菲尔掏出 5 分钱给了萧鞋匠，男孩高兴地说： “谢谢您，先生。 ”查菲尔又掏出 1 元小费递给男孩，男孩面露 迷人的微笑，还是那样欢快地说： “谢谢您，先生。 ”查菲尔感慨地摸着男孩的头，说： “小家伙，谢谢你，你给我们做了一次很好的演讲。 ”接着，查菲尔转向业务代表们

29、说： “这位男孩现在做的 t 作过去是由一个比他大 8 岁的男孩负责的。他们的工作相同，索取的费用相同，服务的对象也相同。 ”“但是， ”查菲尔十分激动地说： “两个人的结局不一样 !这个小鞋匠内心充满着对生活的希望，当他工作时，他脸上总是面带微笑。他期待成功，所以 成功也就走向他。而原来那个男孩性情非常冷漠，悲观失望，心情不稳定。而且，当顾客给他 5 分钱时，他也不会说声谢谢 ，因此，他的顾客也不会再给他小 费，自然也就不愿再看到他冷淡的脸 ? 所以，他的生意越来越惨淡，当然无法赖此为生。 ”这时，小男孩抢着说： “我相信，我的努力会让很多人需要我 ?这时，第一位演讲过的业务代表顿悟了，他说

30、： “我明白了，我们之所以销售得不好，就 是因为我们光接受了别人的困难，被对方的困难吓退了，而没有在销售收银机的时候，用我们的快乐和胜利的信念感染对方并消除他的恐惧心理。其实，不管对方有 多少困难，当你把自己的乐观和自信带给他时，他自然就会接受你。 ”企业文化故事之五：青岛双星集团 “双星猫 ”的故事青岛双星集团是我国制鞋业的旗舰企业，也是当今世界上生产规模最大的制鞋业企业。在青岛双星集团总部、十大生产基地和遍布全国的 2000 多家双 星连锁店的大门 15，你会看到两座雕塑。这两座雕塑，不是两座汉白玉的狮子，而是两尊黑白大猫：一尊是正在抓老鼠的黑猫，一尊是特别漂亮但却不抓老鼠的白 猫，人们把

31、这两猫叫做 “双星猫 ”。在两尊黑白猫雕塑的底座上面，镌刻着这样一副对联，上联是： “不管黑猫白猫，抓住老鼠就是好猫。下联是： “不管说三道 四，双星发展是硬道理。对双星人来说，这两副对联就是他们的经营理念和座右铭。它表明的具体内涵是， “市场是企业的最高领导，企业 “生产跟着市场走，围着市场转，随 着市场变，将市场作为检查一切工作的标准 ; “有人就穿鞋，关键在工作 ”;等“待别人给饭吃，不如自己找饭吃 ”;岗“位是市场，竞争在机台 ”; 不“干活的 要下岗、 “功劳平平的要换位等。在这样一系列理念指导下，双星集团 20 多年来敢为人先。 1983 年底，他们在青岛市第一个摆脱商业部门的束缚

32、，背着鞋箱到市场找饭吃。在双星集团，那些不干的、看的、光知道喊 l5 号的和调皮捣蛋的是绝对没有市 场的。按照总裁汪海的话说： “双星猫往门 l5 一站，就把双星人的经营理念给 “站出来了，使双星人陡增压力，自己该怎么做和不该怎么做一下子就清楚了。 这其实就是文化经营。另外，连锁店门前放一对猫，而不是放两只雄狮，容易引发人们的好奇心，使人们都前来观看，从而创造市场，拉动市场的经营。企业文化故事之六：联想的 “称呼 ”变化联想创业之初，许多创业者都把柳传志叫做 “小柳 ”、“传志 ”。领导者的威信是由权力、威严与尊重这三部分构成，如果这样称呼，领导者的威信如何 能树立起来，又如何能开展业务呢 ?

33、所以，联想许多的老同志都经历过一个改称谓的过程，最后柳传志终于被称为了 “柳总 ”。当杨元庆任联想电脑总裁的时候，已 经很有规则的联想，将一个 29 岁的年轻人称为 “杨总 ”便顺理成章了，属下哪个员工如果冒然把他称做 “小杨 ”或“元庆 ”，就显得很没有规矩。但是，现在联想要回归自然，强调家庭和谐、亲情平等的独特企业文化，这样，才能有利于创造出上下通气、无拘无束的融洽气氛。所以，杨元庆最喜欢 他的员工叫他 “元庆 ”。他和副总们经常挂着与所有员工一样仅写着名字的胸卡，在大门口亲切地迎接他的下属：“某某你好 ”，来赚几个 “元庆你好 ”的回应。他 的员工也在节日的时候，化装成保姆，用一辆婴儿车

34、推出一个叫做 “杨元庆 ”的大娃娃。企业文化故事之七：华为与港湾称华为为港湾的 “父亲 ”不是信口开河。港湾的创始人李一男曾是华为的 “二把手 ”，被认为是任正非的接班人，华为人称任正非待李一男象父亲对待儿 子。当年李一男按华为的规矩带着一批重要员工提出内部创业 (内部创业本是华为安置老员工的一种手段 )，并用结算股权换来的一千多万元设备在北京创办了港 湾。最初销售华为的产品，后来开始与华为展开了同业竞争。深谙狼道的李一男同样利用狼性迅速立足，在某些设备上的市场份额已逼近华为，业内外人士普遍看好 港湾的未来，称之为中国下一个华为，受到了众多风险投资的青睐。李一男的离开让任正非痛心疾首，李一男以

35、暗渡陈仓的方式带走核心员工的行为更是让任正非愤怒。据报道，李一男走得却是异常的坚决和无情。我一直 觉得爱反思的任正非在 2000 年不再在企业里提狼性，跟李一男的出走不无相关，甚至可以说正是李一男的出走让他看到了狼文化带给企业的后遗症。李一男离开最初几年，尽管毫不掩饰地扩张和与华为抢食，任正非似乎并不在意，这也正是任正非人性和父性的体现。但随着港湾的渐成气候，吸引了大 量资金并开始与西门子等国外厂商合作，直接威胁到华为的时候，任正非的狼性也再一次爆发。华为成立专门的“打港办 ”：只要港湾的单，华为不惜任何代价也要 抢到手。同时，华为通过系列手段破坏港湾与其他国外厂商的合作，在港湾走投无路要卖给

36、西门子等公司时，华为同样让已经板上订钉的交易泡汤。2006 年，春暖花开的时节里传出了出人意料之外又在情理之中的惊人消息：华为收购了港湾全部资产。港湾与华为的争斗以华为的全胜而告终。在传 说港湾员工被华为就地解聘的时候，很多人更热衷猜测李一男是否会重新回到华为，甚至是否有接任正非的班的可能。有朋友跟我说，这种收购更象是胜利者的故作 姿态，因为此时的港湾已被华为打压得没有什么真正的值得收购的价值了。不过，我更愿意相信这是华为人性艰难复苏的行为表现。企业文化故事之八：蒙牛的 “狮子与羚羊 ”清晨，非洲草原上的羚羊从睡梦中醒来，它知道新的比赛就要开始，对手仍然是跑得最快的狮子，想要活命，就必须在赛跑

37、中获胜。另一方面，狮子思想负担也不轻，假如它跑不过最快的羚羊，命运都是一样，当太阳升起时，为了生存下去，最好还是快跑吧 !多么奇妙的事情，强如狮子之强，弱似羚羊之弱，差别不可谓之不大，然而在物竞天择的广阔天地里，两者面临的源自求生欲望的压力却是平等的。可见，在动物世界里，动物的对手说道底也就是它自己，它要逃避死亡的追逐，首先就要战胜自己，它必须越跑越快，因为稍一松懈便会成为他人的战利品，决无重赛的机会。 最大的敌人是自己，对人来说又何尝不是这样 ?不管你是总裁，还是小职员，为了保住自己的职位，不都要尽心尽责，全力以赴吗 ?要知 道总有人盯着你 的职位，跃跃欲试。总裁的高位自然热门，不必多 说;

38、小职员也不例外，因为公司门外总是有不少新人等着进来。这样看来，大家的选择都是一样，要么做得更好， 要么被淘汰，在新的一天来临时，可不要拿闹钟出气了，还是对自己叫一声加油吧。还等什么呢 ?你的对手就在你身边，快跑吧 !企业文化故事之九：卖车发年终奖的老板【篇三：经典的企业文化故事】经典的企业文化故事企业文化故事是最生动的企业文化培训资料，通过讲述这些企业文化故事，员工可以对企业文化有一个较为深刻的理解。企业也可以汇编一些有关自己的文化故事，让员工在潜移默化中深入体会企业文化。企业文化故事之一：海尔砸冰箱当海尔还是一家小冰箱厂时，张瑞敏因为质量问题，砸了一批质量不合格的冰箱。当时，整个家电市场处于

39、供不应求的短缺状态，砸冰箱而不是返厂维修，显得那么不近乎人情，似乎也没有道理。然而，冰箱确实砸了。不但砸了，而且砸出了满城风雨，砸得沸沸扬扬，砸上了媒体，砸进了每个海尔人的心里，也砸出了消费者对海尔的信赖。企业文化故事之二：海尔吃 “休克鱼 ”从上个世纪 90 年代初开始的近 10 年间，海尔先后兼并了 18 个企业，并且都扭亏为盈。在这些兼并中，海尔兼并的对象都不是什么优质资产，但海尔看中的不是兼并对象现有的资产，而是潜在的市场、潜在的活力、潜在的效益，如同在资本市场上买期权而不是买股票。海尔 18 件兼并案中有 14 个被兼并企业的亏损总额达到 5.5 亿元，而最终盘活的资产为 14.2

40、亿元，成功地实现了低成本扩张的目标。人们习惯上将企业间的兼并比做 “鱼吃鱼 ”，或者是大鱼吃小鱼，或者是小鱼吃大鱼。而海尔吃的是什么鱼呢 ?海尔人认为：他们吃的不是小鱼，也不是慢鱼，更不是鲨鱼，而是 “休克鱼 ”。什么叫 “休克鱼 ”?海尔的解释是：鱼的肌体没有腐烂，比喻企业硬件很好 ;而鱼处于休克状态，比喻企业的思想、观念有问题，导致企业停滞不前。这种企业一旦注入新的管理思想，有一套行之有效的管理办法，很快就能够被激活起来。从国际上看，企业间的兼并重组可以分成三个阶段。先是 “大鱼吃小鱼 ”，兼并重组的主要形式是大企业兼并小企业 ;再是“快鱼吃慢鱼 ”，兼并重组的趋势是资本向技术靠拢，新技术

41、企业兼并传统产业 ;然后是 “鲨鱼吃鲨鱼 ”，这时的 “吃”，已经没有一方击败另一方的意义，而是我们常说的所谓 “强强联合 ”。而吃 “休克鱼 ”的理论，为海尔选择兼并对象提供了现实依据。国情决定了中国企业搞兼并重组不可能照搬国外模式。由于体制的原因，小鱼不觉其小，慢鱼不觉其慢，各有所倚，自得其乐，缺乏兼并重组积极性、主动性。所以活鱼不会让你吃，吃死鱼你会闹肚子，因此只有吃休克鱼。企业文化故事之三：松下水库理论企业经营总有好有坏的时候，就像天气一样，有干旱也有洪涝的时候。水库的作用是在下雨的时候可以蓄水，在干旱的时候可以放水灌溉。如果你没有水库的话，你就没有办法来调节天气给你带来的影响。所以，

42、他认为，企业也像水库一样，市场好的时候，你要懂得积蓄，市场不好的时候，你可以把积蓄的力量放出来，这样企业才可能应对危机。经营企业，一定要建造水库。企业文化故事之四：埃尔德集团小鞋匠故事瑞士的埃尔德集团，是目前全球最大的收银机销售公司。但在公司成立的最初几年，因业务代表的消极心态，曾让公司面临全盘溃败的窘境。在这关键时刻，是一个小鞋匠稚嫩的 “演讲 ”，激活了所有销售代表颓废的心境。从此，濒临倒闭的公司走上了强盛之路。那年，公司陷入了空前的财务危机之中。总裁查菲尔先生亲自来到业务代表中间探访。他深知业务代表是公司最重要的资产，而保护这些资产的最好办法，就是要激发他们的活力。查菲尔对这些神情沮丧的

43、业务代表们说： “我们的竞争对手，正在散布一些小道消息，说我们公司出现了无法克服的财务危机 ;还盛传谣言，说我们将削减业务代表。这些都不是事实。我今天来，就是召集各位，请大家如实地为自己辩护，诚实地说出自己的困惑。 ”有位销售代表说： “我的销售成绩下降，是因为我负责的那个区域正遭逢干旱，大家的生意都受到影响，没有人愿意购买收银机。还有，今年是总统大选年，每个人都在关心选举结果，大家的注意力都在总统身上，没有人有兴趣购买收银机。 ”话音未落，第二位业务代表就站了起来，他的理由甚至比第一位更消极，言词中充满了茫然和颓废： “我感觉公司快要完蛋了，就像一座岌岌可危的大厦，我承认我正准备跳槽。 ”此

44、时，业务代表中的一半人都坦陈自己确实在另谋出路。查菲尔 “腾 ”地跳到了椅子上，他打断了业务代表们的话，激动地说：“现在休会 5 分钟，让我来擦擦鞋子，但请大家仍各就其位，后面将有精彩的内容。 ”一分钟后，公司门口那个每天替员工们擦鞋的小鞋匠被人叫来了。查菲尔毫无顾忌地把鞋子伸了过去，并在大庭广众之下，与小鞋匠聊了起来。“你几岁了 ?在我们公司门口，擦鞋有多久了 ?”查菲尔问他。“我 9 岁，来了 6 个月了 ”小男孩回答。“很好。你擦鞋一次赚多少钱 ?”“擦一次 5 分钱。 ”男孩回答， “但有的时候，我会得到一些小费。 ”“在你来之前是谁在这里擦鞋 ?他为什么离开 ?” “是一位叫比尔斯的

45、男孩，他已经 17 岁了。我听说，他觉得擦鞋无法维持生活而离开了。 ”“那你擦鞋一次只赚 5 分钱，有办法维持生 活吗?”业务代表们都惊异地听着男孩下面的回答。 “可以的，先生。我每个星期五给我的妈妈 10 元钱，存 5 元到银行，再留下 2 元做零花钱。我想我再干一年，就可以用银行里的钱买辆 脚踏车了，但妈妈并不知道这件事，我要给她一个惊喜。 ”小男孩一边卖力地擦着鞋子，一边微笑着回答问题。 看着油光锃亮的皮鞋，查菲尔掏出 5 分钱给了萧鞋匠，男孩高兴地说： “谢谢您，先生。 ”查菲尔又掏出 1 元小费递给男孩，男孩面露 迷人的微笑，还是那样欢快地说： “谢谢您，先生。 ”查菲尔感慨地摸着男

46、孩的头，说： “小家伙，谢谢你，你给我们做了一次很好的演讲。 ”接着，查菲尔转向业务代表们说： “这位男孩现在做的 t 作过去是由一个比他大 8 岁的男孩负责的。他们的工作相同，索取的费用相同，服务的对象也相同。 ”“但是， ”查菲尔十分激动地说： “两个人的结局不一样 !这个小鞋匠内心充满着对生活的希望，当他工作时，他脸上总是面带微笑。他期待成功，所以成功也就走向他。而原来那个男孩性情非常冷漠，悲观失望，心情不稳定。而且，当顾客给他 5 分钱时，他也不会说声谢谢 ，因此，他的顾客也不会再给他小费，自然也就不愿再看到他冷淡的脸 ? 所以，他的生意越来越惨淡，当然无法赖此为生。 ”这时，小男孩抢

47、着说： “我相信，我的努力会让很多人需要我 ?这时，第一位演讲过的业务代表顿悟了，他说： “我明白了，我们之所以销售得不好，就是因为我们光接受了别人的困难，被对方的困难吓退了，而没有在销售收银机的时候，用我们的快乐和胜利的信念感染对方并消除他的恐惧心理。其实，不管对方有多少困难，当你把自己的乐观和自信带给他时，他自然就会接受你。 ”企业文化故事之五：青岛双星集团 “双星猫 ”的故事青岛双星集团是我国制鞋业的旗舰企业，也是当今世界上生产规模最大的制鞋业企业。在青岛双星集团总部、十大生产基地和遍布全国的 2000 多家双星连锁店的大门 15，你会看到两座雕塑。这两座雕塑，不是两座汉白玉的狮子，而是

48、两尊黑白大猫：一尊是正在抓老鼠的黑猫，一尊是特别漂亮但却不抓老鼠的白猫，人们把这两猫叫做 “双星猫 ”。在两尊黑白猫雕塑的底座上面，镌刻着这样一副对联，上联是： “不管黑猫白猫，抓住老鼠就是好猫。下联是： “不管说三道四，双星发展是硬道理。对双星人来说，这两副对联就是他们的经营理念和座右铭。它表明的具体内涵是， “市场是企业的最高领导，企业 “生产跟着市场走，围着市场转，随着市场变，将市场作为检查一切工作的标准 ; “有人就穿鞋，关键在工作 ”; 等“待别人给饭吃，不如自己找饭吃 ”; 岗“位是市场，竞争在机台 ”;不“干活的要下岗、 “功劳平平的要换位等。在这样一系列理念指导下，双星集团 2

49、0 多年来敢为人先。 1983 年底，他们在青岛市第一个摆脱商业部门的束缚，背着鞋箱到市场找饭吃。在双星集团，那些不干的、看的、光知道喊 l5 号的和调皮捣蛋的是绝对没有市场的。按照总裁汪海的话说： “双星猫往门 l5 一站，就把双星人的经营理念给 “站出来了，使双星人陡增压力，自己该怎么做和不该怎么做一下子就清楚了。这其实就是文化经营。另外，连锁店门前放一对猫，而不是放两只雄狮，容易引发人们的好奇心，使人们都前来观看，从而创造市场，拉动市场的经营。企业文化故事之六：联想的 “称呼 ”变化联想创业之初，许多创业者都把柳传志叫做 “小柳 ”、“传志 ”。领导者的威信是由权力、威严与尊重这三部分构

50、成，如果这样称呼，领导者的威信如何能树立起来，又如何能开展业务呢 ?所以，联想许多的老同志都经历过一个改称谓的过程，最后柳传志终于被称为了 “柳总 ”。当杨元庆任联想电脑总裁的时候，已经很有规则的联想，将一个 29 岁的年轻人称为 “杨总 ”便顺理成章了，属下哪个员工如果冒然把他称做 “小杨 ”或“元庆 ”，就显得很没有规矩。但是，现在联想要回归自然，强调家庭和谐、亲情平等的独特企业文化，这样，才能有利于创造出上下通气、无拘无束的融洽气氛。所以，杨元庆最喜欢他的员工叫他 “元庆 ”。他和副总们经常挂着与所有员工一样仅写着名字的胸卡，在大门口亲切地迎接他的下属：“某某你好 ”，来赚几个 “元庆你

51、好 ”的回应。他的员工也在节日的时候，化装成保姆，用一辆婴儿车推出一个叫做 “杨元庆 ”的大娃娃。企业文化故事之七：华为与港湾称华为为港湾的 “父亲 ”不是信口开河。港湾的创始人李一男曾是华为的 “二把手 ”，被认为是任正非的接班人，华为人称任正非待李一男象父亲对待儿子。当年李一男按华为的规矩带着一批重要员工提出内部创业 (内部创业本是华为安置老员工的一种手段 )，并用结算股权换来的一千多万元设备在北京创办了港湾。最初销售华为的产品，后来开始与华为展开了同业竞争。深谙狼道的李一男同样利用狼性迅速立足，在某些设备上的市场份额已逼近华为，业内外人士普遍看好港湾的未来，称之为中国下一个华为，受到了众多风险投资的青睐。李一男的离开让任正非痛心疾首，李一男以暗渡陈仓的方式带走核心员工的行为更是让任正非愤怒。据报道，李一男走得却是异常的坚