1项目及项目管理

1、1 项目管理项目管理Project ManagementProject Management 2课程性质课程性质 项目管理项目管理是是5050年代后期为年代后期为适应实施和管理大适应实施和管理大型项目的需要而发展起来的一种计划管理和控制方型项目的需要而发展起来的一种计划管理和控制方法。法。 对大型的复杂产品，通常为单件生产（如船舶、对大型的复杂产品，通常为单件生产（如船舶、桥梁、大型发电机组等），一般采用固定生产模式桥梁、大型发电机组等），一般采用固定生产模式（定位布置），其生产管理模式采用项目管理模式。（定位布置），其生产管理模式采用项目管理模式。即：确定项目组织、安排项目进度计划、进行项目

2、实即：确定项目组织、安排项目进度计划、进行项目实施。相应的计划主要是进度的计划，控制则是对进度、施。相应的计划主要是进度的计划，控制则是对进度、成本、质量等要素的控制。项目计划与控制有相应的成本、质量等要素的控制。项目计划与控制有相应的软件用来管理、规划、制定计划，并在计划执行过程软件用来管理、规划、制定计划，并在计划执行过程中进行跟踪，适时地掌握项目进度、实际成本差异、中进行跟踪，适时地掌握项目进度、实际成本差异、资源使用等信息，从而控制整个项目的过程。资源使用等信息，从而控制整个项目的过程。3本课程安排本课程安排教材：教材：工程项目管理学工程项目管理学，程鸿程鸿 群群编著，编著，武汉大学出

3、版社武汉大学出版社，20102010工程项目管理工程项目管理总课时：总课时：3232学时学时教学方法：课堂授课为主教学方法：课堂授课为主考核方法：书面考试考核方法：书面考试4参考资料参考资料成功的项目管理成功的项目管理 美美 克莱门斯著克莱门斯著 张金成张金成 等译，机械工业出版社，等译，机械工业出版社，20102010项目管理项目管理毕星等，复旦大学出版社，毕星等，复旦大学出版社，20122012现代项目管理现代项目管理（上、中、下），机械工业（上、中、下），机械工业 出版社，出版社，20062006现代项目管理现代项目管理刘荔娟等，上海财经大学出刘荔娟等，上海财经大学出 版社，版社，201

4、22012项目管理学项目管理学，柴宝善等，中国经济出版，柴宝善等，中国经济出版 社，社，20082008 Project Planning and Controls.Boeing Project Planning and Controls.Boeing Commercial Airplane Group,1996 Commercial Airplane Group,1996 其它有关项目管理的书籍、杂志等其它有关项目管理的书籍、杂志等5本课程的主要内容本课程的主要内容项目管理简介项目管理简介项目组织与项目组织管理项目组织与项目组织管理项目规划知识与方法项目规划知识与方法项目计划与发展的工具与方

5、法（一）项目计划与发展的工具与方法（一）（项目进度管理）（项目进度管理）项目计划与发展的工具与方法（二）项目计划与发展的工具与方法（二）（项目成本管理）（项目成本管理）项目执行与控制方法项目执行与控制方法项目收尾及课程总结项目收尾及课程总结1.定义项目与认识项目管理定义项目与认识项目管理 2.项目生命周期与项目发展项目生命周期与项目发展 3.对项目管理九大知识领域对项目管理九大知识领域 与五大程序的基本认识与五大程序的基本认识 4.项目选择与项目起始项目选择与项目起始 1.项目组织项目组织 2.项目经理与项目成员之角色项目经理与项目成员之角色 3.利害关系人分析利害关系人分析 1.项目规划之流

6、程与步骤项目规划之流程与步骤 2.什么是项目计划书什么是项目计划书 3.工作分解结构工作分解结构WBS概念概念 4.活动清单建立活动清单建立 1.项目进度管理概念项目进度管理概念 2.活动时间预估及排程活动时间预估及排程 3.时程发展时程发展 4.项目计划与评审技（项目计划与评审技（PERT） 及关键路径法（及关键路径法（CPM）运用）运用 1.人力规划与分配人力规划与分配 2.资源平衡资源平衡(Resource Leveling)法法 3.成本估算成本估算 4.风险因素风险因素 5.定性与定量风险分析定性与定量风险分析 1.进度控管与实获值分析进度控管与实获值分析 (EVA)运用运用 2.项

7、目执行实际问题探讨及项目项目执行实际问题探讨及项目变更管理变更管理 1.收尾程序及收尾报告编纂收尾程序及收尾报告编纂 2.项目信息系统之运用项目信息系统之运用 3.课程总结课程总结 5.定性与定量风险分析定性与定量风险分析 61.1 1.1 项目管理产生的背景及发展过程项目管理产生的背景及发展过程1.21.2 项目管理知识结构纲要体系项目管理知识结构纲要体系1.3 1.3 项目管理过程项目管理过程1.4 1.4 项目和项目管理的概念及特点项目和项目管理的概念及特点1.5 1.5 项目的生命周期项目的生命周期1.1.6 6 项目选择与项目起始项目选择与项目起始主要内容主要内容Chapter1 C

8、hapter1 项目及项目管理项目及项目管理71.1 项目管理产生的背景及发展过程项目管理产生的背景及发展过程 主要提出项目管理的概念，主要提出项目管理的概念，主要的工具为主要的工具为GanttGantt图图和和阶段进度标志图阶段进度标志图。 第二阶段（第二阶段（2020世纪世纪50-7050-70年代）年代）：主要方法有主要方法有关键路线方法关键路线方法（Critical Path MethodCritical Path Method，CPMCPM）及）及项目计划和评审技术项目计划和评审技术（Program Evaluation and Review TechniqueProgram Eva

9、luation and Review Technique，PERTPERT）。）。19651965年，以欧洲国家为主的一些国家成立了年，以欧洲国家为主的一些国家成立了“国际项目管理协会国际项目管理协会”（International Project Management AssociationInternational Project Management Association，IPMAIPMA）。）。 19691969年，美国成立了年，美国成立了全球最大的项目管理组织全球最大的项目管理组织-“项目管理协会项目管理协会”（Project Management InstituteProject

10、Management Institute，PMIPMI）。）。 第三阶段（第三阶段（2020世纪世纪7070年代至今）：年代至今）：这个阶段许多项目用纯项这个阶段许多项目用纯项目型组织进行，最大的特点是计算机信息技术的发展对项目计划目型组织进行，最大的特点是计算机信息技术的发展对项目计划方法的促进，同时，项目的计划和控制也体现了多学科的综合和方法的促进，同时，项目的计划和控制也体现了多学科的综合和整合，如交叉了工程科学、行为科学、经济学、运筹学等学科，整合，如交叉了工程科学、行为科学、经济学、运筹学等学科，应用领域也逐渐由军事部门向非军事应用发展。应用领域也逐渐由军事部门向非军事应用发展。一、

11、项目管理的发展历史一、项目管理的发展历史81. 1. 项目管理专业的现状项目管理专业的现状当代的项目管理已发展成为：当代的项目管理已发展成为：一门学科一门学科广泛开展广泛开展“项目管理知识体系项目管理知识体系”的研究的研究一个专业一个专业在大学开设在大学开设“项目管理项目管理”专业，可授予学专业，可授予学士、硕士和博士学位士、硕士和博士学位一种职业一种职业职业项目经理职业项目经理项目管理专业资质认证项目管理专业资质认证二、项目管理的现状二、项目管理的现状9项目管理作为一门学科出现的标志项目管理作为一门学科出现的标志 1984年美国年美国Western Carolina大学正大学正 式设立了项目

12、管理硕士学位，其式设立了项目管理硕士学位，其 毕业生常常毕业生常常 比比 MBA更受到各大公司的欢迎。更受到各大公司的欢迎。三大热门管理学科教育三大热门管理学科教育 MBA MBA 工商管理硕士工商管理硕士 MPA MPA 公共管理硕士公共管理硕士 MPM MPM 项目管理硕士项目管理硕士美国美国Standish集团在集团在2004年对年对IT8400余个项目余个项目（投资（投资250250亿美亿美圆）圆）的研究表明：的研究表明： 16%的项目实现了其目标的项目实现了其目标 50%的项目需要补救的项目需要补救 34%的项目彻底失败的项目彻底失败项目平均预算超出项目平均预算超出90%90%，进度

13、超出，进度超出120%120%项目总数项目总数33%33%既超出预算又进度推迟既超出预算又进度推迟 52.7% 52.7% 的项目费用是原估算的的项目费用是原估算的189 %189 %以上以上. . 只有只有16.2%16.2%项目按预算和进度完成项目按预算和进度完成 平均时间超出量是原估算的平均时间超出量是原估算的222% 222% 在大公司，只有在大公司，只有9% 9% 的项目按预算，按进度完成的项目按预算，按进度完成102. . 国际项目管理发展的趋向国际项目管理发展的趋向项目管理的全球化项目管理的全球化: : 主要表现在国际间的项目合主要表现在国际间的项目合作日益增多、国际化的专业活动

14、日益频繁、项目作日益增多、国际化的专业活动日益频繁、项目管理专业信息的国际共享。管理专业信息的国际共享。项目管理的多元化项目管理的多元化: : 行业领域及项目类型的多行业领域及项目类型的多样性，导致了各种各样的项目管理方法，从而促样性，导致了各种各样的项目管理方法，从而促进了项目管理的多元化发展。进了项目管理的多元化发展。项目管理的专业化项目管理的专业化: : 突出表现在突出表现在PMBOKPMBOK的不断发的不断发展和完善、学历教育和非学历教育竞相发展、项展和完善、学历教育和非学历教育竞相发展、项目与项目管理学科的探索及专业化项目咨询机构目与项目管理学科的探索及专业化项目咨询机构的出现。的出

15、现。11 3.3.国内项目管理发展的动国内项目管理发展的动态态l项目管理书籍纷纷出版项目管理书籍纷纷出版 l项目管理学培训盛行项目管理学培训盛行l项目管理资质认证工作的开展项目管理资质认证工作的开展 l新闻媒体的推波助澜新闻媒体的推波助澜1)1)20042004年全国年全国7272家高校获批家高校获批MPMMPM12 1. 1. 信息社会和知识经济之中创造社会财富和福利信息社会和知识经济之中创造社会财富和福利 的途径已经逐步转向了以项目开发和项目实施活动为的途径已经逐步转向了以项目开发和项目实施活动为主的模式。主的模式。 2. 2. 组织工作和经营环境发展变化加快，出现了大组织工作和经营环境发

16、展变化加快，出现了大量的例外情况需要处理，例外管理需要采用项目管理量的例外情况需要处理，例外管理需要采用项目管理的方法。的方法。 3. 3. 各种创新（技术、组织和制度等）工作成了人各种创新（技术、组织和制度等）工作成了人们工作中的主要内容，创新工作都是项目，需要项目们工作中的主要内容，创新工作都是项目，需要项目管理。管理。 4. 4. 社会的转型带来了经济和管理范式的转变。社会的转型带来了经济和管理范式的转变。三、项目管理快速发展原因三、项目管理快速发展原因13四、现代与传统项目管理的比较四、现代与传统项目管理的比较1 1传统项目管理内容传统项目管理内容工期管理工期管理造价管理造价管理质量管

17、理质量管理现代项目管理知识体系现代项目管理知识体系集成管理集成管理 范围管理范围管理风险管理风险管理 成本管理成本管理时间管理时间管理 质量管理质量管理沟通管理沟通管理 采购管理采购管理人力资源管理人力资源管理14以工程建设项目以工程建设项目等为主的等为主的狭窄应用领域狭窄应用领域 工程建设项目、工程建设项目、 信息系统集成项目、信息系统集成项目、 科学研究项目、科学研究项目、 新产品开发项目、新产品开发项目、 国防项目等各种非国防项目等各种非 日常运营的工作都日常运营的工作都 可采用现代项目管可采用现代项目管 理的方法去管理理的方法去管理四、现代与传统项目管理的比较四、现代与传统项目管理的比

18、较2 215五、常见的项目管理组织五、常见的项目管理组织 国际项目管理协会国际项目管理协会IPMA(International Project IPMA(International Project Management Association Management Association）创建：创建：19651965于瑞士，性质：非盈利的国际性组织于瑞士，性质：非盈利的国际性组织成员：国家级项目管理协会成员：国家级项目管理协会职能：促进国际间项目管理发展职能：促进国际间项目管理发展产品和服务：研究和发展，教育与培训，标准和资质认证产品和服务：研究和发展，教育与培训，标准和资质认证IPMAIPM

19、A四级证书认证四级证书认证 美国项目管理协会美国项目管理协会 PMI PMI （Project Management Institute)Project Management Institute)创建：创建：19691969年，性质：国际性组织年，性质：国际性组织分会：分会：245245个个成员：企业、高校、研究单位成员：企业、高校、研究单位职能：促进国际间项目管理发展职能：促进国际间项目管理发展7070年代末年代末8080年代初年代初, ,提出提出项目管理知识体系项目管理知识体系-PMBOK（Project Management Body of Knowledge）及项目管理专业及项目管理专

20、业人员资格认证人员资格认证- PMP(Project Management Professional)- PMP(Project Management Professional)1617六、项目管理在我国的发展六、项目管理在我国的发展19841984年云南鲁布革水电站是我国第一个聘用外国专家，年云南鲁布革水电站是我国第一个聘用外国专家，采用国际标准应用项目管理进行建设的水电站。采用国际标准应用项目管理进行建设的水电站。 我国我国19911991年年6 6月成立了月成立了“项目管理学术研究委员会项目管理学术研究委员会”，并成为并成为IPMAIPMA团体会员，其前身是华罗庚教授亲自创建团体会员，其

21、前身是华罗庚教授亲自创建的的“ 统筹法统筹法-优选法学会与经济数学研究会优选法学会与经济数学研究会”； CPMP (China Project Management Professional，我，我国劳动和社会保障部推出的项目管理师认证国劳动和社会保障部推出的项目管理师认证 9090年代末国家经贸委和外专局与中科院开始项目管理年代末国家经贸委和外专局与中科院开始项目管理知识推广知识推广20012001开始建立开始建立中国项目管理知识体系和资格认证标中国项目管理知识体系和资格认证标准准工作工作大亚湾核电站工程大亚湾核电站工程各种航空、航天项目的实施各种航空、航天项目的实施1819项目团队积极参与

22、项目团队积极参与高层领导者的支持高层领导者的支持明确的目标和范围明确的目标和范围优秀的项目经理优秀的项目经理客户的全程参与客户的全程参与分包商的良好沟通与合作分包商的良好沟通与合作严密而灵活的计划严密而灵活的计划随时监控和反馈随时监控和反馈正确的技术正确的技术项项目目成成功功的的关关键键因因素素 20 在国际上，项目管理已获得了广泛应用，在国际上，项目管理已获得了广泛应用，从最初的国防和航天领域迅速发展到目前的电子、从最初的国防和航天领域迅速发展到目前的电子、通讯、计算机、软件开发、建筑业、制药业、金通讯、计算机、软件开发、建筑业、制药业、金融业等行业甚至政府机关等众多领域。融业等行业甚至政府

23、机关等众多领域。 随着中国经济日益深刻地融入全球市场，随着中国经济日益深刻地融入全球市场，国内企业已越来越多地开始采用项目管理模式。国内企业已越来越多地开始采用项目管理模式。项目管理的应用也已从国内最早开始应用的建筑、项目管理的应用也已从国内最早开始应用的建筑、工程行业，逐渐扩展到各行各业，如航空航天业、工程行业，逐渐扩展到各行各业，如航空航天业、建筑行业、建筑行业、ITIT行业、及制造业等。行业、及制造业等。项目管理成为潮流项目管理成为潮流21项目管理培训热项目管理培训热项目管理证书热（项目管理证书热（PMPPMP）项目管理软件热项目管理软件热美国美国Primavera公司，公司， Proj

24、ect Planner (P3，P6) 中国建筑科学研究院，中国建筑科学研究院，PKPM施工项目管理软件，施工项目管理软件，上海普华科技发展有限公司，上海普华科技发展有限公司，PowerOn锐达，锐达，visual projectMicrosoft Project热？真热！热？真热！22为什么有那么多的豆腐渣工程为什么有那么多的豆腐渣工程? ?献礼工程献礼工程（进度）（进度）偷工减料偷工减料（成本）（成本）层层转包层层转包（采购）（采购）为什么银行的贷款收不回来？为什么银行的贷款收不回来？( (风险管理风险管理) )为什么那么多的信息化项目都失败了？为什么那么多的信息化项目都失败了？骨干跳槽、

25、调动骨干跳槽、调动（人力）（人力）需求经常变动需求经常变动（范围）（范围）WhyWhy？23网络与软件网络与软件2 2、项目生命期、项目生命期与项目阶段与项目阶段5 5、组织机构和、组织机构和项目管理项目管理3 3、知识领域、知识领域和技术方法和技术方法4 4、应用领域的、应用领域的特性知识特性知识O O1 1、项目管理的概念、项目管理的概念、范畴和原则范畴和原则启动启动计划计划实施实施收尾收尾Y YX X建设建设 项目项目设计咨询项目设计咨询项目技术改造项目技术改造项目科学研究项目科学研究项目军事军事 项目项目风险管理风险管理综合管理综合管理时间管理时间管理范围管理范围管理Z Z1.2 项目

26、管理知识体系纲要结构项目管理知识体系纲要结构24项目管理知识体系构成项目管理知识体系构成n 美国项目管理学会（美国项目管理学会（Project Management Project Management Institution, PMI Institution, PMI）从）从19841984年开始致力于项年开始致力于项 目管理的研究和推广，并将项目管理方法逐目管理的研究和推广，并将项目管理方法逐 步制定并修订为步制定并修订为项目管理知识体系项目管理知识体系（Project Project Management Body of Knowledge, PMBOK Management Body

27、of Knowledge, PMBOK）。）。n PMBOKPMBOK于于19961996年推出并投入使用，年推出并投入使用，20002000年新版年新版 修订，国际标准化组织（修订，国际标准化组织（ISOISO）以此为蓝本制）以此为蓝本制 订了订了ISO10006ISO10006标准。标准。n PMBOKPMBOK已被世界项目管理界公认为一个已被世界项目管理界公认为一个全球性全球性 标准标准。该标准是现代项目管理中所要开展的。该标准是现代项目管理中所要开展的 各种管理活动所使用的理论、方法和工具等各种管理活动所使用的理论、方法和工具等 一系列内容的总称。一系列内容的总称。25PMIPMI将项

28、目管理知识体系分为将项目管理知识体系分为9 9大知识领域大知识领域：1 1项目集成管理项目集成管理2 2项目范围管理项目范围管理3 3项目时间管理项目时间管理4 4项目成本管理项目成本管理5 5项目质量管理项目质量管理6 6人力资源管理人力资源管理7 7项目沟通管理项目沟通管理8 8项目风险管理项目风险管理9 9项目采购管理项目采购管理26项目管理知识领域与项目管理过程图解项目管理知识领域与项目管理过程图解（PMBOK2000PMBOK2000）项目计划项目计划实施实施风险管理风险管理规划规划综合综合变更控制变更控制项目计划项目计划制定制定启动启动范围计划范围计划范围定义范围定义活动定义活动定

29、义范围核实范围核实范围范围变更控制变更控制活动排序活动排序活动工期活动工期估计估计工期计划工期计划制定制定进度控制进度控制资源规划资源规划成本估算成本估算成本预算成本预算成本控制成本控制质量规划质量规划组织规划组织规划质量保证质量保证质量控制质量控制人员招募人员招募团队开发团队开发沟通规划沟通规划采购规划采购规划信息发布信息发布绩效报告绩效报告管理收尾管理收尾风险识别风险识别定性风险定性风险分析分析定量风险定量风险分析分析风险应对风险应对计划计划风险监测风险监测和控制和控制询价规划询价规划询价询价供方选择供方选择合同管理合同管理合同收尾合同收尾集成集成范围范围时间时间成本成本质量质量 人力资源

30、人力资源 沟通沟通风险风险采购采购27项目成本管理项目成本管理项目工期管理项目工期管理项目质量管理项目质量管理项目风险管理项目风险管理 项目集成管理项目集成管理 项目范围管理项目范围管理项项目目人人力力资资源源管管理理项目沟通管理项目沟通管理项目采购管理项目采购管理281.3 项目管理过程项目管理过程 项目的实现过程是由一系列工作过程构成的，一般项目的实现过程是由一系列工作过程构成的，一般认为，项目管理的过程由如下五个基本过程组成：认为，项目管理的过程由如下五个基本过程组成：启动过程启动过程计划过程计划过程控制过程控制过程实施过程实施过程收尾过程收尾过程计划更新计划更新项目计划项目计划纠正措施

31、纠正措施变更请求变更请求29 简单地说，项目管理过程就是制定计划，然后按计划工作。具简单地说，项目管理过程就是制定计划，然后按计划工作。具体任务包括：体任务包括：1 1清醒地定义项目目标。此目标必须在客户与执行项目的组清醒地定义项目目标。此目标必须在客户与执行项目的组 织或个人之间达成一致；织或个人之间达成一致；2 2把项目工作范围详细划分为大的把项目工作范围详细划分为大的 “部件部件”或或 “工作包工作包” （work packageswork packages）；）；3 3为实现项目目标，必须界定对应每一个工作包必须执行的为实现项目目标，必须界定对应每一个工作包必须执行的 具体活动；具体活

32、动；4 4以网络图的形式图式描绘活动，表明为实现项目各种活动以网络图的形式图式描绘活动，表明为实现项目各种活动 之间必要的次序和相互依赖性；之间必要的次序和相互依赖性；5 5预计完成每一项活动需花的时间；预计完成每一项活动需花的时间；6 6为每一项活动做成本预算；为每一项活动做成本预算；7 7估算项目进度计划及预算。估算项目进度计划及预算。30控制过程控制过程计划过程计划过程实施过程实施过程收尾过程收尾过程启动过程启动过程活动过程活动过程阶段始点阶段始点阶段终点阶段终点时间时间控制过程控制过程项目管理过程组之间的联系项目管理过程组之间的联系 项目管理过程组在项目的每个阶段，按照不同项目管理过程

33、组在项目的每个阶段，按照不同的强度和层次发生重叠。的强度和层次发生重叠。311.4 项目和项目管理项目和项目管理一、项目一、项目 (Project) (Project) 的的定义和含义定义和含义项目是指那些要求在规定的时间内，限定的预算内并且符合规项目是指那些要求在规定的时间内，限定的预算内并且符合规 定质量的一次性系列相关工作。是指为创造独特的产品或服务定质量的一次性系列相关工作。是指为创造独特的产品或服务 而进行的一次性努力。而进行的一次性努力。 一次性一次性n一次性不意味着项目历时短。一次性不意味着项目历时短。n项目所提供的产品或服务通常不是一次性的。项目所提供的产品或服务通常不是一次性

34、的。n市场机会稍纵即逝市场机会稍纵即逝一次性一次性n项目团队的临时性。项目团队的临时性。明确的目标明确的目标( (一个期望的结果或产品一个期望的结果或产品) ) :一张图纸两栋楼房，两一张图纸两栋楼房，两 个项目？个项目？项目的执行需要应用各种资源通过完成一系列相互关联的任务项目的执行需要应用各种资源通过完成一系列相互关联的任务 来达到目标；来达到目标； 厂房布置项目：工艺设计、工程设计、平面设计厂房布置项目：工艺设计、工程设计、平面设计具体的时间或有限的寿命具体的时间或有限的寿命一定的不确定性一定的不确定性 以下哪些是项目？以下哪些是项目？每天接待客户的投诉？每天接待客户的投诉？接待并解决王

35、五的投诉？接待并解决王五的投诉？信息系统的开发与维护？信息系统的开发与维护？信息系统的开发？信息系统的开发？信息系统的维护？信息系统的维护？合并两家工厂；合并两家工厂；主持一次会议；主持一次会议；设计并制造说明书；设计并制造说明书；组织一次中学同学聚会。组织一次中学同学聚会。32二二、项目的分类项目的分类33 项目管理项目管理: :项目管理者，运用系统工程的观点、理论和方法，项目管理者，运用系统工程的观点、理论和方法，计划、组织和控制相关资源（人员、设备和材料），在有限的时计划、组织和控制相关资源（人员、设备和材料），在有限的时间和资金前提下去完成一个预定的目标。间和资金前提下去完成一个预定的

36、目标。 三、项目管理三、项目管理(Project Management)(Project Management)的概念及特点的概念及特点 项目管理特点：创新性，项目管理特点：创新性， 工作复杂，工作复杂， 需要专门的团队和组织，需要专门的团队和组织， 项目经理的作用非常重要，项目经理的作用非常重要，项目管理项目管理的特点的特点复杂性复杂性项目经理项目经理专业组织专业组织创造性创造性系统性系统性34 项目管理与日常运营的区别项目管理与日常运营的区别35 项目管理三要素包括项目管理三要素包括质量质量、进度进度和和成本成本，对一个，对一个特定的项目而言，项目管理的目标就是处理好这三者之特定的项目而言

37、，项目管理的目标就是处理好这三者之间的关系。间的关系。 项目管理四要素除包括项目管理四要素除包括质量质量、进度进度和和成本成本外，还外，还包括包括范围范围，使得质量、范围可以与成本、进度相互协调。，使得质量、范围可以与成本、进度相互协调。 项目管理五要素包括项目管理五要素包括质量、进度、成本、范围和质量、进度、成本、范围和组织组织。其中范围与组织是必不可少的，没有范围就无法。其中范围与组织是必不可少的，没有范围就无法做项目计划，没有组织就无法实施项目，而质量、进度做项目计划，没有组织就无法实施项目，而质量、进度和成本可以随范围变化而有所变通。和成本可以随范围变化而有所变通。 项目管理六要素包括

38、项目管理六要素包括质量、进度、成本、范围、质量、进度、成本、范围、组织和客户满意度组织和客户满意度。客户满意度是项目管理的核心。客户满意度是项目管理的核心。四、项目管理的目标（要素）四、项目管理的目标（要素）项目的质量是指项目完成项目的质量是指项目完成后必须达到预先确定的各后必须达到预先确定的各项技术指标或服务水平的项技术指标或服务水平的要求。管理人员必须找出要求。管理人员必须找出并重点控制项目进程中的并重点控制项目进程中的各个质量控制点。各个质量控制点。项目成本是指实施所有直接项目成本是指实施所有直接成本和间接成本的总和，管成本和间接成本的总和，管理者的任务是要合理组织和理者的任务是要合理组

39、织和控制成本，尽可能为企业节控制成本，尽可能为企业节省资金。省资金。项目的完工日期一旦确定下来，项项目的完工日期一旦确定下来，项目管理的任务就是以此为目标，通目管理的任务就是以此为目标，通过控制各项作业的进度，确保整个过控制各项作业的进度，确保整个项目按期完成。但是，项目进度有项目按期完成。但是，项目进度有时和成本及质量是矛盾的。时和成本及质量是矛盾的。36项目管理要素之间的关系项目管理要素之间的关系37目标目标( (客户满意度客户满意度) )范围范围组织组织时间时间成本成本质量质量五、五、项目管理的六要素项目管理的六要素38q 客户的需求经常变动怎么办？客户的需求经常变动怎么办？q 人手不够

40、如何办？人手不够如何办？q 项目成员跳槽怎么办？项目成员跳槽怎么办？q 进度拖延怎么办？进度拖延怎么办？q 项目的进程如何监控？项目的进程如何监控？q 实际成本低于预算就一定好？实际成本低于预算就一定好？q 项目的风险如何防范？项目的风险如何防范？q 项目成员的经验如何共享？项目成员的经验如何共享？六、项目管理的问题六、项目管理的问题系统系统受控受控39看作是完整的一套工作流程。看作是完整的一套工作流程。立项、计划编制、执行、控制和结束收尾立项、计划编制、执行、控制和结束收尾看作是为解决实际问题而创建的工作氛围。看作是为解决实际问题而创建的工作氛围。职能化管理职能化管理矩阵化管理矩阵化管理项目

41、化管理项目化管理看作是一套完整的技能和手段的合集（看作是一套完整的技能和手段的合集（PMBOKPMBOK）。）。范围、时间、费用、质量范围、时间、费用、质量人力资源、沟通、风险、采购、综合人力资源、沟通、风险、采购、综合八、如何看待项目管理？八、如何看待项目管理？40一、一、 项目生命周期项目生命周期1.1.项目生命周期的定义项目生命周期的定义 PMIPMI的定义的定义：项目是分阶段完成的一项独特性的：项目是分阶段完成的一项独特性的任务，一个组织在完成一个项目时会将项目划分成任务，一个组织在完成一个项目时会将项目划分成一系列的项目阶段，以便更好地管理和控制项目，一系列的项目阶段，以便更好地管理

42、和控制项目，更好地将组织的日常运作与项目管理结合在一起。更好地将组织的日常运作与项目管理结合在一起。项目的各个阶段放在一起就构成了一个项目的生命项目的各个阶段放在一起就构成了一个项目的生命周期。周期。 项目生命周期阶段项目生命周期阶段：识别需求、提出解决方案、识别需求、提出解决方案、执行项目、结束项目执行项目、结束项目 41项目生命周期一般归纳为五个过程阶段项目生命周期一般归纳为五个过程阶段n启动启动n计划计划n执行执行n控制控制n收尾收尾不同的项目类型可以具体化为不同的阶段不同的项目类型可以具体化为不同的阶段子项目也可以具有不同的项目生命周期。子项目也可以具有不同的项目生命周期。 明确需求明

43、确需求 确定可行性确定可行性 进度安排进度安排 采购物资采购物资 转移材料转移材料 拟订目标拟订目标 确认方案确认方案 编制预算编制预算 详细设计详细设计 转移责任转移责任 准备建议准备建议 质量计划质量计划 系统施工系统施工 放弃资源放弃资源 初步设计初步设计 获得许可获得许可 全面监控全面监控 解散组织解散组织 建立组织建立组织 招标发包招标发包 调整变更调整变更 2.2.项目生命周期与项目阶段项目生命周期与项目阶段423.3.项目生命周期的内容项目生命周期的内容: :n项目的阶段项目的阶段 项目的主要阶段划分和各主要阶段之间的接续关系。项目的主要阶段划分和各主要阶段之间的接续关系。 n项

44、目的时限项目的时限 一个项目或一个项目各个阶段的起点和终点。一个项目或一个项目各个阶段的起点和终点。n项目的任务项目的任务 项目项目各个阶段的主要任务各个阶段的主要任务和主要任务中的主要活动。和主要任务中的主要活动。n项目的成果项目的成果 项目各阶段的成果项目各阶段的成果项目阶段里程碑。项目阶段里程碑。43 1 1）识别需求）识别需求投入力投入力量量时间时间识别识别需求需求提出提出解决解决方案方案执行项目执行项目结束结束项目项目识别识别需求需求44l从客户角度从客户角度识别需求识别需求项目的选择项目的选择准备招标文件准备招标文件征集投标文件征集投标文件n关键的成功因素关键的成功因素n清楚地定义

45、需求清楚地定义需求n选出最大收益的项目选出最大收益的项目n考虑周详的评估和选择程序考虑周详的评估和选择程序n好的需求建议书能充分理解客户的期望好的需求建议书能充分理解客户的期望n公平竞争优势公平竞争优势45招标文件招标文件工作陈述工作陈述客户要求客户要求交付物交付物客户提供物品客户提供物品客户审批内容客户审批内容合同类型合同类型n付款方式付款方式n进度计划进度计划n投标文件的格式和内容投标文件的格式和内容n最后期限最后期限n评价标准评价标准n预算资金预算资金46投入力投入力量量时间时间识别识别需求需求提出提出解决解决方案方案执行项目执行项目结束结束项目项目提出提出解决解决方案方案 2 2）提出

46、解决方案）提出解决方案47从投标方或客户内部的项目团队角度从投标方或客户内部的项目团队角度招标招标/ /投标前的营销策略投标前的营销策略是否投标决策是否投标决策提交能获胜的投标文件提交能获胜的投标文件准备投标文件准备投标文件投标文件的内容投标文件的内容定价理由定价理由提交投标文件以及后续行动提交投标文件以及后续行动客户评估投标方案客户评估投标方案合同类型及合同条款合同类型及合同条款48n关键成功因素关键成功因素招标招标/ /投标前的努力很重要；投标前的努力很重要；在客户准备提出招标文件之前就与潜在客户联系；在客户准备提出招标文件之前就与潜在客户联系；尽可能多的了解客户的需求、问题以及决策过程；

47、尽可能多的了解客户的需求、问题以及决策过程；根据客户的需求、要求和期望准备重点突出的投根据客户的需求、要求和期望准备重点突出的投 标文件；标文件；实事求是的评价自己准备投标文件的能力；实事求是的评价自己准备投标文件的能力；简明扼要地书写投标文件；简明扼要地书写投标文件；投标文件必须实事求是；投标文件必须实事求是；建立精确的、完善的成本预算。建立精确的、完善的成本预算。49投标文件内容投标文件内容技术部分技术部分l理解问题理解问题l提出方法或解决方案提出方法或解决方案l客户的收益客户的收益管理部分管理部分l工作任务描述工作任务描述l交付物交付物l项目进度计划项目进度计划l项目组织项目组织l相关经

48、验相关经验l设备和工具设备和工具n 成本部分成本部分n 劳动力劳动力n 原材料原材料n 分包商和顾问分包商和顾问n 设备和设施租金设备和设施租金n 差旅费差旅费n 文档文档n 一般管理费一般管理费n 物价上涨物价上涨n 意外开支准备金意外开支准备金n 奖金或利润奖金或利润503 3）执行项目）执行项目投入力投入力量量时间时间识别识别需求需求提出提出解决解决方案方案执行项目执行项目结束结束项目项目 执行项目执行项目51n项目计划项目计划定义项目目标定义项目目标工作分解结构工作分解结构界定具体活动界定具体活动绘制网络图绘制网络图时间估计时间估计成本估算成本估算项目进度计划及预算项目进度计划及预算n

49、执行项目执行项目n控制项目控制项目定期搜集有关项目绩效的资料，把实际绩效与计定期搜集有关项目绩效的资料，把实际绩效与计划绩效相对比，对绩效差的部分采取适当的纠正划绩效相对比，对绩效差的部分采取适当的纠正措施。措施。52n关键成功因素关键成功因素制定周详的计划；制定周详的计划；项目执行人参与项目计划的制定工作；项目执行人参与项目计划的制定工作；经常与客户交流；经常与客户交流；经常询问客户对项目进度的满意度；经常询问客户对项目进度的满意度；及时向客户和项目团队通告项目进展情况和潜及时向客户和项目团队通告项目进展情况和潜在问题；在问题；及时对比实际进度并同计划；及时对比实际进度并同计划；项目结束时进

50、行评估项目绩效，总结经验。项目结束时进行评估项目绩效，总结经验。534 4）结束项目）结束项目投入力投入力量量时间时间识别识别需求需求提出提出解决解决方案方案执行项目执行项目结束结束项目项目结束结束项目项目54目的：从项目学得经验，改善未来项目的工作绩效目的：从项目学得经验，改善未来项目的工作绩效l组织和存档项目文件组织和存档项目文件l处理应收应付帐款处理应收应付帐款l项目团队成员的绩效评估项目团队成员的绩效评估l承约商及客户组织内部举行项目后评估会议承约商及客户组织内部举行项目后评估会议内部的项目后评估内部的项目后评估客户反馈客户反馈提前结束项目提前结束项目55n内部的项目后评估会议内部的项

51、目后评估会议团队成员之间的个人会议团队成员之间的个人会议l个人对项目工作绩效的认识个人对项目工作绩效的认识l未来项目的改进工作未来项目的改进工作l成员合作工作情况成员合作工作情况项目团队的小组会议项目团队的小组会议l技术绩效（工作范围，质量，管理变更）技术绩效（工作范围，质量，管理变更）l成本绩效成本绩效l进度绩效进度绩效l项目计划与控制项目计划与控制l客户关系客户关系l团队关系团队关系l交流交流l识别问题和解决问题识别问题和解决问题l对未来项目的建议对未来项目的建议项目绩效和项目绩效和建议方面的建议方面的书面总结书面总结56n客户反馈客户反馈目的目的l确定项目是否为客户带来了预期的收益确定项

52、目是否为客户带来了预期的收益l评估客户满意度评估客户满意度l获得将来对客户开展业务联系有帮助的反馈信息获得将来对客户开展业务联系有帮助的反馈信息参与者参与者l项目经理项目经理l关键的项目团队成员关键的项目团队成员l与项目有关的客户组织的主要代表与项目有关的客户组织的主要代表反馈方法：项目后客户评估调查表反馈方法：项目后客户评估调查表57n提前结束项目提前结束项目出现特殊情况，未完成而被迫结束出现特殊情况，未完成而被迫结束由于客户不满意而终止由于客户不满意而终止l项目期间要持续不断地监控客户的满意度项目期间要持续不断地监控客户的满意度l及时采取纠正措施及时采取纠正措施58 4.4.项目生命周期的

53、特性：项目生命周期的特性：成本和人员的配备在项目开始时是最低成本和人员的配备在项目开始时是最低的，在向实施阶段进展时逐渐增高，在的，在向实施阶段进展时逐渐增高，在项目接近收尾时快速降低。项目接近收尾时快速降低。成功完成项目的概率在开始时是最低的，成功完成项目的概率在开始时是最低的，风险和不确定性是最高的。风险和不确定性是最高的。项目的利益相关者影响项目产品最终特项目的利益相关者影响项目产品最终特性的能力在项目开始时是最高的，然后性的能力在项目开始时是最高的，然后随着项目的继续而逐渐降低。随着项目的继续而逐渐降低。59费用和人力投入开始比较低，然后逐渐升高，费用和人力投入开始比较低，然后逐渐升高

54、，在项目的实施、控制阶段，达到最高峰。此后在项目的实施、控制阶段，达到最高峰。此后逐渐下降，直到项目的终止。逐渐下降，直到项目的终止。项目开始时风险和不确定性最高，随着任务一项目开始时风险和不确定性最高，随着任务一项项的完成，不确定因素逐渐减少，项目成功项项的完成，不确定因素逐渐减少，项目成功完成的概率将会逐渐增加。完成的概率将会逐渐增加。随着项目的进行，项目变更和改正错误所需要随着项目的进行，项目变更和改正错误所需要的花费将随着项目生命期的推进而激增。项目的花费将随着项目生命期的推进而激增。项目干系人的影响逐步降低。干系人的影响逐步降低。60项目生命周期的特性图项目生命周期的特性图开始开始结

55、束结束时间时间开始阶段开始阶段最后阶段最后阶段一个或多个中间阶段一个或多个中间阶段项目资源项目资源风险和风险和不确定性不确定性616263之之一一国国防防项项目目生生命命期期例例三、三、 项目生命周期例项目生命周期例64之之二二建建筑筑项项目目生生命命期期例例65之三医药项目生命期例之三医药项目生命期例66之之四四软软件件开开发发的的生生命命期期67软件开发的瀑布模型软件开发的瀑布模型68之五电信网络工程之五电信网络工程进行网络进行网络规划规划找站找站交交规划规划书书获得获得站址站址做土建准做土建准备备土建土建实施实施电信电信实施实施系统系统集成集成准备准备完毕完毕通过通过验收验收初步初步开通

56、开通最后最后开通开通69与项目有利害相关的人或组织与项目有利害相关的人或组织项目经理项目经理顾客或用户顾客或用户项目团队项目团队项目发起人（项目发起人（SponsorSponsor）其它的利害相关者其它的利害相关者项目相干者的目标往往是冲突的。项目相干者的目标往往是冲突的。未辨识的相干者及其目标可能是风险的来源。未辨识的相干者及其目标可能是风险的来源。四、项目干系人（四、项目干系人（Stakeholders）70项目生命周期的每一个阶段结束，都有一个项目生命周期的每一个阶段结束，都有一个可交付成可交付成果果（DeliverableDeliverable）或）或里程碑里程碑（MilestoneM

57、ilestone）；）；启动阶段结束时，其可交付成果就是可行性研究报告，启动阶段结束时，其可交付成果就是可行性研究报告，里程碑是批准可行性研究报告；这是第一个里程碑；里程碑是批准可行性研究报告；这是第一个里程碑；计划阶段结束时，其可交付成果就是项目计划文件，计划阶段结束时，其可交付成果就是项目计划文件，里程碑是批准项目计划等，这是第二个里程碑；里程碑是批准项目计划等，这是第二个里程碑；执行阶段结束时，项目完工，这是第三个里程碑；执行阶段结束时，项目完工，这是第三个里程碑；收尾阶段结束，项目交接，这是最后一个里程碑。收尾阶段结束，项目交接，这是最后一个里程碑。五、项目的里程碑五、项目的里程碑（M

58、ilestoneMilestone）71 项目需求分析是项目生命周期的最初阶段，项目需求分析是项目生命周期的最初阶段，始与识别需求，结束于需求建议书。需求分析始与识别需求，结束于需求建议书。需求分析是一个项目的开端，也是项目建设的基石。在是一个项目的开端，也是项目建设的基石。在以往建设失败的项目中，以往建设失败的项目中，8080是由于需求分析是由于需求分析的不明确而造成的。因此一个项目成功的关键的不明确而造成的。因此一个项目成功的关键因素之一，就是对需求分析的把握程度。而项因素之一，就是对需求分析的把握程度。而项目的整体风险往往表现在需求分析不明确、业目的整体风险往往表现在需求分析不明确、业务

59、流程不合理。务流程不合理。1.6 项目选择与项目起始项目选择与项目起始一、项目需求分析一、项目需求分析72项目实施是为了：项目实施是为了：满足某种需要满足某种需要解决某种问题解决某种问题考虑一下两个构成项目需求的重要问题：考虑一下两个构成项目需求的重要问题：我们了解本项目的目的（出发点）吗？我们了解本项目的目的（出发点）吗？项目的最终结果（落脚点）明确吗？项目的最终结果（落脚点）明确吗？ 所谓所谓项目需求项目需求，就是客户基于某些方面的变化而，就是客户基于某些方面的变化而产生的需要，项目需求产生的需要，项目需求之所以重要是因为：之所以重要是因为：一旦项目确定下来，即意味着资源的投入一旦项目确定

60、下来，即意味着资源的投入如果随意地做出决定，将来可能会受到惩罚。如果随意地做出决定，将来可能会受到惩罚。73l市场需求市场需求由市场变化引起的需求；由市场变化引起的需求；l竞争需求竞争需求公司基于提高自身的竞争力所产公司基于提高自身的竞争力所产生的需求；生的需求；l技术需求技术需求基于技术创新所产生的需求；基于技术创新所产生的需求；l法律需求法律需求基于一个国家或地区法律变化所基于一个国家或地区法律变化所引起的需求。引起的需求。1.1.项目需求的来源项目需求的来源 当客户对上述需求产生响应当客户对上述需求产生响应时，就意味着他们有了某种项目时，就意味着他们有了某种项目需求。但此刻这种需求还比较