精益改善项目案例2014

1、2000201120122013以10年为基础，每年效率提升30%30%30%30%1项目背景空调本部10年月人均产出实际达成情况 截止截止1212月月3030日，各工厂月人均产出（标准台）与事业部日，各工厂月人均产出（标准台）与事业部1111年提升年提升30%30%考核目标相距甚远。考核目标相距甚远。芜湖：芜湖：70.3570.35套套/ /人（人（-38.38%-38.38%）；武汉：）；武汉：68.3468.34台台/ /人（人（-45.10%-45.10%）；广州：）；广州：100.14100.14台台/ /人（人（-25.67%-25.67%） 工厂生产效率提升刻不容缓工厂生产效率提

2、升刻不容缓！2项目背景STRENGTHSWEAKNESSESOPPORTUNITIESTHREATSp 集团强大的规模和实力集团强大的规模和实力p 事业本部整合，实现供应链共事业本部整合，实现供应链共享、研发技术和制造能力资源享、研发技术和制造能力资源实现产业协同实现产业协同p 内销产品系列最全，生产规模内销产品系列最全，生产规模最大，效率提升经验丰富最大，效率提升经验丰富p 制造技术水平低。工艺制造技术水平低。工艺、自动自动化化及标准化水平低，浪费大及标准化水平低，浪费大p 研发对产品可制造行支持不足研发对产品可制造行支持不足p 人人员员流失率大，招聘成本大流失率大，招聘成本大p 零部件价格

3、低，供应商供货意零部件价格低，供应商供货意愿不足愿不足p 各产品事业部的高速发展，特各产品事业部的高速发展，特别是高端产品的快速增长。别是高端产品的快速增长。p 外销及变频产品市场占有率高外销及变频产品市场占有率高p 广告宣传创意与效果上占优。广告宣传创意与效果上占优。p 品牌认知度较高，通过空调外品牌认知度较高，通过空调外产品了解美的品牌的较多产品了解美的品牌的较多p 产品利润率较低，格力同类产产品利润率较低，格力同类产品售价高于我们品售价高于我们1-2百元百元p 原材料成本上升，铜等大宗材原材料成本上升，铜等大宗材料行情波动大，成本压力大料行情波动大，成本压力大p 柜机产品市场表现不足柜机

4、产品市场表现不足工厂SWOT 分析3 工厂生产效率提升优势显著！工厂生产效率提升优势显著！项目背景4项目名称项目类别精益类精益类项目负责人汪小进汪小进电 话055项目牵头部门起始日期2011年年01月月责任部门领导吴文新吴文新完成日期2011年年06月月序号团队章程1项目叙述与流程定义项目叙述与流程定义 通过订单计划体系优化、供应保障体系改善、生产模式变革和效率提升改善缩短交货周期，最大限度的提升月人均产出，提升企业核心竞争力 2问题描述问题描述1）生产计划与后端制造无缝衔接未有效建立；2）制造环节与供应链问题是目前制约的瓶颈；3）仓库面积利用不合理，未能实现信息配套与实物配套的运作模式；4）

5、物流配送方式以人力为主，机械化配送未能完全实施，配送效率低下5）制造技术水平低下，人工作业较多；6）现场浪费较大，时间流失率缺乏管控；7）追求创新、精益求精的思维方式未有效转变8）管理方式以结果导向为主，“过程细节”关注力度不足 2、关键KPI： 通过缩短交货周期，提高月人均产出，降低单台制造成本3财务收益（量化财务指标）财务收益（量化财务指标）财务收益财务收益 4980万元万元4项目关键指标（量化）项目关键指标（量化）关键指标关键指标指标现状指标现状项目目标项目目标指标最佳水平指标最佳水平备注备注月人均产出（套/人）70.3797.3591.48提升38%5非财务收益（隐性收益）非财务收益（

6、隐性收益）1、提升客户满意度；2、降低在制品库存；3、提高订单相应速度；4、提高市场占有率6项目范围项目范围家用国内事业部四地工厂、制造技术部、产品策略部7项目难点及瓶颈项目难点及瓶颈1、外部：市场需求波动性大，与竞品比较制造成本优势越来越不明显；2、内部：自动化项目开展和物流配送模式改变；通过时间流失率管控提升效率。同时项目流程涉及部门多、跨度大，四地工厂需要高度协同8核心团队成员核心团队成员贾金铸、李杨、张陆生、邱亦岗、肖丹、蒋亚娴 5项目CTQ97.35套套/人人2010实际实际2011目标目标 根据2011年事业本部效率提升工作围绕月度总量与人员开展的要求，设定：70.37套套/人人项

7、目总体思路：A）以标杆线体为突破点，构建科学提升生产效率的精益生产模型。B）实行效率精益化管理，为各制造工厂创建可参照可移植的样板。C）在制冷集团内部，实现向精益化生产的跨越。 最终达到制冷集团生产效率精益化管理，保持制造成本领先优势，持续满足客户需求！项目范围： 项目通过推进精益生产，减少生产制造全流程内的浪费，有效减少作业人员、提升产量，缩短交付周期，在降低制造成本的同时，快速满足客户的需求。以工厂为试点，三地工厂同步实施，在制冷集团各事业部推广。变量变量名称名称CTQ单位单位Y生产效率提升生产效率提升月人均产出月人均产出套套/ /人人Y1生产组织模式变革生产组织模式变革订单交付周期订单交

8、付周期天天Y2制造技术提升制造技术提升月人当生产台数月人当生产台数台台Y3物流效率提升物流效率提升月人均物流配送套数月人均物流配送套数套套/ /人人6生产组织模式变革生产组织模式变革: :订单体系优化供应保障体系改善1. 制造模式变革工厂生产效率提升工厂生产效率提升制造技术优化：制造技术优化：减员： 管理优化 产品工艺优化 生产扶持2、增效： 消除浪费物流效率提升：物流效率提升：仓储区域规划；配送器具“轮子化” ；配送模式变革；1. 减少无效配送；Y1Y3Y2项目开展思路7Y1-生产组织模式变革Y1的改善 摘录1改善项目名称：订单下达规范性改善项目名称：订单下达规范性改善类别改善类别技技术术管

9、管理理设设备备材材料料费费用用其其它它改善前改善前改善后改善后问题点问题点改善方案改善方案1、针对计划下达准确率、计划完成及时性的责任划分不明晰，产销责权关系不清，存在管理真空；2、相关流程时间节点不规范、不合理，且操作随意性较强；3、产销信息传递不畅。经常出现生产计划与销售计划间的信息不对称； 1、规范计划准确性的定义方法；明确各接口人员的权利与责任，并制定追溯机制；2、重新优化相关主流程节点，并明确各节点的时间要求；3、强化产销信息传递流程的改善，搭建信息沟通渠道，提高信息传递效率；改善效果改善效果标准化文件标准化文件明晰订单衔接流程责任清晰化提高计划准确性8改善项目名称：意向计划准确率、

10、意向计划长线改善项目名称：意向计划准确率、意向计划长线物料储备物料储备改善类别改善类别技技术术管管理理设设备备材材料料费费用用其其它它改善前改善前改善后改善后问题点问题点改善方案改善方案1、长线物料采购订单管理及下达不规范；2、订单下达的随意性较强，没有长期规划和准确指导下，极易造成呆滞风险增大，订单所需关键物料脱节。1、长线物料采购走PDM流程，经生产计划部会签,不允许将我司计划发给供应商；2、订单须以传真和邮件的形式书面下达，订单下达后在电脑进行汇总；并实现ERP系统跑长线物料采购计划；改善效果改善效果标准化文件标准化文件 长线采购订单下达增加相关部门会签，可以更准确的把握长线物料下单采购

11、的量和种类，也为订单顺利完成打下坚实的基础。9Y1的改善 摘录2改善项目名称：欠产作业尾数清理改善项目名称：欠产作业尾数清理改善类别改善类别技技术术管管理理设设备备材材料料费费用用其其它它改善前改善前改善后改善后问题点问题点改善方案改善方案1、尾数清理由总装分厂、物资管理、采购管理整体承担，压力未有效传递至基层班组及直接责任人。2、指标数据无监控，无法依靠数据支持进行分析；3、总装车间损耗无监控机制，损耗额度超标严重，直接造成多单任务欠产；4、上线物料管护不到位，经常出现线上物料遗失、清退物料交接不清等等问题。 1、以文件形式彻底固化尾数清理流程、明确激励考核要求； 2、计划管理建立专人监控机

12、制，按周、月通报 3、物资管理监督车间生产过程物料损耗，并每日统计滚动输出； 4、供应商建立安全库存，保证欠产物料补缺的及时性，减少超期作业任务产生； 5、车间物料管护规范每周稽查不少于2次。改善效果改善效果标准化文件标准化文件 按照物料分类，统计损耗下线比率，依据此要求供应商建立安全库存，确保欠产尾数清理的及时性及当天作业完成率达成10Y1的改善 摘录3 改善前改善前改善后改善后改善后流程图改善后流程图改善效果改善效果 长线物料采购没有系统化管理 统一规划长线采购订单流程，增加产品策略部节点审核，避免物料呆滞风险。1、统一了长线物料下达方式，滚动检讨，通过周订单、月订单进行冲减，缩短了订单交

13、付周期，同时减少了物料呆滞风险。2、缩短系统采购订单下达时间，节约了12H。 不能对长线物料的采购周期进行维护 没有规定计划MDS导入时间节点，导致采购系统订单下单延迟时间较长 根据ERP系统订单在夜间零点运行的特点，要求计划MDS导入时间在当天零点前必须完成，以缩短采购系统订单下单周期。长线物料采购订单管理改善11Y1的改善 摘录4 长线物料采购管理工作指引主要包括以下几个方面：（1）目的、范围和定义；（2）进口物料采购管理；（3）国内物料采购管理；（4）采购订单周期管理；（5）储备物料管理；（6）管理职责及其责任追溯；布局问题以就近原则集中仓储形式解决 分析整理供货半径大于300km的供应

14、商，按照长线物料采购管理指引，利用异地集中仓储形式解决； 规范并优化采购流程； 1. 反向固化计划下达的时间节点，预留组织物料的提前量；附：长线物料采购管理工作指引“提要”：12Y1的改善 摘录4月度月度意向意向计划计划序号序号工作内容工作内容责任人责任人完成时间完成时间1长线计划营销系统录入销售计划经理每月21日2“长线计划引入ERP”请求提交各地工厂计划经理每月21日3机型压缩机型号及数量匹配压缩机配套经理每月22日4机型模块型号及数量匹配电子公司生产计划经理每月23日5长线计划生产码转换各地工厂计划经理每月24日6“长线物料计划分解”请求提交各地工厂计划经理每月24日7供货比例导入供应链

15、管理部体系经理及工厂配套经理每月27288“长线物料计划分解”请求再提交各地工厂计划经理每月28日9长线物料计划确认相应供应商及数量总部配套经理及各工厂配套经理、采购经理每月29日三月三月滚动滚动计划计划序号序号工作内容工作内容责任人责任人完成时间完成时间1长线计划营销系统录入销售计划经理每月27日2“长线计划引入ERP”请求提交各地工厂计划经理每月27日3机型压缩机型号及数量匹配压缩机配套经理每月29日4机型模块型号及数量匹配电子公司生产计划经理每月30日5长线计划生产码转换各地工厂计划经理次月3日6“长线物料计划分解”请求提交各地工厂计划经理次月3日7供货比例导入供应链管理部体系经理及工厂

16、配套经理次月67日8“长线物料计划分解”请求再提交各地工厂计划经理次月8日9长线物料计划确认相应供应商及数量总部配套经理及各工厂配套经理、采购经理次月9日长线物料系统录入相关要求：13Y1的改善 摘录4Y2-制造技术优化制造技术优化改善路径制造技术优化改善路径减 员增 效141 1、班组长缩编改善：、班组长缩编改善： 通过班组长管理幅度提升来实现减员。改善效果：改善效果：计划减员77人，实际减员77人，计划达成率100%。分厂分厂总一分厂总一分厂总二分厂总二分厂总三分厂总三分厂部装分厂部装分厂注塑分厂注塑分厂目标（人）目标（人）182026310实际减员（人）实际减员（人）182026310氦

17、检班长氦检班长柔性线班长柔性线班长柔性线氦检组长柔性线氦检组长优化取消，提优化取消，提升班组长管理升班组长管理幅度幅度大线组长大线组长柔性线组长柔性线组长柔性线巡检柔性线巡检减少减少1 1人人两两合并两两合并两两合并两两合并15Y2改善（节选）管理优化减员改善效果：改善效果：计划减员101人，实际减员101人，计划达成率100%。部门（分厂）部门（分厂）总一总一总二总二总三总三部装部装注塑注塑财务财务品质品质职能部职能部目标（人）目标（人）726331141820实际减员（人）实际减员（人）7263311418202 2、非线辅缩编改善：、非线辅缩编改善： 通过规范编制与合理配置实现非线辅梳理

18、与缩减。安全员、薪资员、安全员、薪资员、信息员、文化员、信息员、文化员、培训员、人事员培训员、人事员薪资信息员薪资信息员人事文化员人事文化员安全培训员安全培训员规范缩编清洁员、维修员清洁员、维修员仓管员、保安员仓管员、保安员梳理优化减员梳理优化减员合理配置16Y2改善（节选）管理优化减员项目1外机自动固定电机外机自动固定电机改善图片改善图片改善方案采用四轴自动锁螺丝机实现自动固定作业，取代人工固定电机4颗螺钉，有效降低了劳动强度。项目项目2上电工装改善上电工装改善改善图片改善图片改善方案1、采用弹性胶木夹结构，使端子接触可靠，能耐受较大电流的工作。可在柜机、分体、变频等机型适用，适用范围广。2

19、、上下上电工装合计为半个人的作业量，因此可单班可节省1.5人/线。项目3连接管自动分切连接管自动分切改善图片改善图片改善方案采用自动塑膜成袋，取代人工套袋、封袋作业，两条小线一个人作业，每条线节省0.5人。18改善改善效果效果手工作业，劳动强度大手工作业，劳动强度大 自动化作业，减员增效自动化作业，减员增效Y2改善（节选）产品工艺优化减员183 3、工序优化减员、工序优化减员：案例案例1 1焊接工位合焊接工位合并减员并减员2 2人人改善效果：改善效果：计划减员185人，实际减员312人，计划达成率168.6%。分厂分厂总一分厂总一分厂总二分厂总二分厂总三分厂总三分厂部装分厂部装分厂注塑分厂注塑

20、分厂目标（人）目标（人）5121363443实际减员（人）实际减员（人）9162485952镜子取代人镜子取代人减员减员1人人案例案例2 220Y2改善（节选） 产品工艺优化减员组件供货减员：组件供货减员： 减少相关部装与物流人员损失，主要有钣金粘贴海绵发外、塑料件部装发外、外协两器焊半圆管及外协管路套环等项目；改善效果：改善效果：计划减员133人，实际减员76人（部分项目完成情况见右上表），计划达成率57%。后期进行重点改善。钣金件部装发外塑料件部装发外小件部装发外外协两器套半圆管及管路套环21Y2改善（节选） 生产扶持减员项目1M M、H H系列出风框组装步进电机系列出风框组装步进电机改善

21、图片改善图片改善方案采用组件供货，来料时步进电机已经固定到出风框组件上，减少部装步进电机作业。单班减少1人。项目2过滤网组件供货过滤网组件供货改善图片改善图片改善方案采用组件供货，来料时甲醛克星、活性炭等已经部装到防尘网上，减少部装作业。单班减少0.5人。项目3左支承与左支承与PTCPTC支承座组件供货支承座组件供货改善图片改善图片改善方案采用组件供货，来料时PTC支承座已经部装到左支承上，减少部装作业。改善效果散件自行部装散件自行部装 组件供货，减员增效组件供货，减员增效22Y2改善（节选） 生产扶持减员增效改善路径 从现场目视化改善现场目视化改善与瓶颈工位改善瓶颈工位改善两方面实现增效。

22、一、现场目视化改善一、现场目视化改善 通过减少产生线体停线、误操作等造成损失时间的因素，稳定作业效率。 二、瓶颈工位改善二、瓶颈工位改善 采用工序优化调整及标准化作业改善等方法改善瓶颈工序，提升系统产出。现场目视化改善现场目视化改善设备改善设备改善设备设备维护维护设备设备目视目视化化设备设备节拍节拍误操作改善误操作改善其它其它改善改善安全改善安全改善线体线体标识标识改善改善警示警示标识标识改善改善安全安全护栏护栏改善改善23样板线（打基础）样板线样板分厂样板分厂11年1月样板工厂样板工厂u 工厂选取柜机外机1#线作为样板线，柜外分厂为样板分厂，推进线体增效改善。u 以样板分厂及样板线为基点在工

23、厂全面推广实施；u 同步向异地工厂复制推广11年6月11年12月24增效改善步骤1 1、调整设备节拍，减少空走等待时间，稳定线体生产。25Y2改善（节选） 现场目视化改善1、放底盘岗位改善26Y2改善（节选） 瓶颈工位改善2、装电控岗位改善27Y2改善（节选） 瓶颈工位改善3、标准作业改善： 通过节拍管理（稳定节拍）、划分节距（定位置作业）和规范暂停实现线体安定化，通过标准作业改善实现人员安定化。STEP1STEP1：稳定节拍：稳定节拍STEP4STEP4：标准作业：标准作业STEP3STEP3：规范暂停：规范暂停STEP2STEP2：划分节距：划分节距28Y2改善（节选）瓶颈工位改善 案例案

24、例2、分内线前侧取料改善、分内线前侧取料改善项目分内线前侧取料改善分内线前侧取料改善改善图片改善方案对后侧及侧面取料进行梳理，制作工装进行前侧取料改善。将4级、5级动作改善为3级动作，降低员工的劳动强度。改善效果后侧（后侧（5 5级动作）、侧面（级动作）、侧面（4 4级动作）级动作） 前侧取料（前侧取料（3 3级动作）级动作）29案例案例1、柜内面板部装线布局调整、柜内面板部装线布局调整项目柜内面板部装线布局调整柜内面板部装线布局调整改善图片改善 方案预压设备布局调整为流水线作业，直接与皮带线连接，减少周转人员2人；改善 效果离岛式作业方式离岛式作业方式 流线化作业方式，减少周转流线化作业方式

25、，减少周转Y2改善（节选）各分厂复制推广1234仓储区域规划 配送器具“轮子化”配送模式变革减少无效配送Y3 物流效率提升改善路径以物料配送频次为依据，进行仓储区域规划，缩短总配送距离周转器具“轮子化”改善，使物料易于动起来的小批量、多批次的物料配送模式配送错误，非准点配送等物料问题是物流配送效率低下的直接原因，30 结合工厂目前布局形式，重新梳理最优的工厂人流、物流、车流线路图，提高运作效率。取消配送路线的交叉取消配送路线的交叉改善前改善后说明：红色圈圈标注的区域是交叉比较严重的地方，包括物流配送、成品车、人流，通过对这一区域的物流路线进行调整，分散至2号厂房西门进出，大大减少配送路线的交叉

26、。提高配送效率。配送交叉配送交叉十字路口十字路口配送从西门进出，配送从西门进出，杜绝了与成品车杜绝了与成品车流来回交叉。流来回交叉。311、分体仓储规划改善：Y3的改善 摘录1项目1总装一分厂物流配送距离改善改善图片改善方案 对配送频次高、单元数量少、配送距离长的物料存储场地进行调整。 1、包装件调整到食堂，缩短配送距离100米；2、外机钣金件调整到原废料场，缩缩短配送距离短配送距离5050米米项目2总装二分厂物流配送距离改善改善图片改善 方案1、装配1组底盘、底纸、泡沫、木底座调整到压缩机雨棚，缩短配送距离80米；2、钣金顶盖、包装纸箱、盖板调整到神马仓库，缩短配送距离缩短配送距离5050米

27、米钣金件存放区包转件存放区底盘、包装件存放区顶盖、纸箱存放区项目3总装三分厂物流配送距离改善改善图片改善 方案 将玻璃面板、钣金大件、电机、风轮由3#仓库调整到2#仓库，缩短配缩短配送距离送距离8080米米调整前调整后Y3的改善 摘录132序号序号物料名称物料名称周转器具名称周转器具名称单元数量单元数量单元耗时单元耗时单次配送时间单次配送时间配送距离配送距离改善前改善前配送距离配送距离改善后改善后缩短距离缩短距离1风叶周转车9657.632140M80M60M2网罩周转车9255.251200M100M100M3底纸地台板264158.451210M20M190M4下泡沫周转车80485121

28、0M20M190M5前面板周转车201251200M25M175Mp 总装二分厂物流配套区改善p 制定总装二分厂分装区配送标准u 经过改善，共缩短配送距离经过改善，共缩短配送距离400400米米u 经过改善，共缩短配送距离经过改善，共缩短配送距离615615米米33Y3的改善 摘录1配送器具组合“轮子化”u 物流配送器具重新设计，按照每个单元车进行物料组合配送。u 按照牵引车进行组合排布，使各岗位物料最大化组合配送。牵引车的组合以及单位牵引车的组合以及单位器具的组合，器具的组合，物料组合度提高物料组合度提高50%50%。34Y3的改善 摘录2物流配送模式改善：1、数字化配送; 2、器具的改善实

29、现单元化配送。改善前说明： 1、目前配送是直接在仓库领取物料配送上线，而没有经过分装、组盘，导致每次配送量过大。2、许多物料未按标准容器进行配送，导致部分物料上线过多，现场混乱。改善前改善后35Y3的改善 摘录3项目2数字化配送标准改善整改图片整改方案36Y3的改善 摘录33、配送模式调整-单人配送多线体与多人配送单线体相结合相结合单人多线式配送单人多线式配送多人单线式配送多人单线式配送37Y3的改善 摘录3项目1配送错误、配送不及时、信息不准确改善整改图片整改方案1、强化分装配送的培训及考核。2、物料现场标识的完善。3、建立欠产物料暂存区，做好标识，单独存放。4、梳理欠产管理流程。5、梳理信息配套流程，提高配套信息的准确性。384、无效配送改善Y3的改善 摘录4已复制推广改善措施列表（节选）序号序号关关 键键 因因 子子已复制推广措施（节选）已复制推广措施（节选）推广地点推广地点Y1X1:订单下达规范性中国营销总部产销衔接管理办法（推广、宣贯及培训）武汉、广州、邯郸X2:意向计划下达准确率武汉、广州、邯郸X3:意向计划长线物料储备长线物料采购管理工作指引武汉、广州、邯郸X4:欠产作业尾数