第15讲责任中心

1、版本：2004管理学1第15讲 责任中心邵 冲中山大学管理学院版本：2004管理学2学习内容1.责任中心的性质与类型4.投资中心3.利润中心2.费用中心版本：2004管理学315.1责任中心的性质与类型责任中心的概念指组织中负有特定使命与功能的单元，各单元的管理者必须领导所属成员以经济有效的方法完成上级交付的任务，并且对本单元的绩效负全责。责任中心的特征1.有明确界定的任务或功能；2.通过某些活动将资源转化为预期的产出；3.管理者必须对所辖单位的绩效负责；4.由上一层次的管理者来评价责任中心管理者的绩效。责任中心的性质1.需要投入2.运用资本对资源进行加工3.产出结果责任中心的性质版本：200

2、4管理学415.1责任中心的性质与类型目标战略计划预算责任中心实绩与计划的比较结果绩效令人满意吗?是否反馈反馈/回报其他信息责任中心的控制过程版本：2004管理学5活动投入产出用成本计量的所有资源产品或服务资本责任中心类型定义举例衡量标准收入中心产出可以用货币量衡量而投入不行销售预算；销售和订单量费用中心投入可以用货币量衡量而产出不行生产；研发；行政预算利润中心衡量产出与投入之间的关系子公司利润投资中心衡量利润和投资之间的关系公司投资回报率；经济价值增量责任中心的四种类型15.1责任中心的性质与类型版本：2004管理学615.1责任中心的性质与类型活动活动活动活动活动输入输出输入输出输入输出输

3、入输入输出输出货币货币货币计的成本货币计的成本货币计的利润货币计的利润货币计的收入货币计的非直接产生的成本实物实物可建立最优关系不可建立最优关系输入与输出关系输入与输出联系利润与所使用资本相关策划费用中心随即费用中心收入中心利润中心投资中心生产部门研发部门市场部门经营部门经营部门责任中心类型版本：2004管理学715.2费用中心类型特点部门衡量策划费用中心1.投入可以用货币量来衡量2.产出可以用物理量来衡量3.可以规定单位产出的最优投入量生产部门；销售部门中的仓库、分销渠道、运输部门标准成本与实际成本之间的差异产量与质量随即费用中心1.产出无法用货币量来衡量会计、法律、人力资源、公共关系等管理

4、和支持部门，研发部门，大部分市场部门预算与实际费用之间的差异并不是衡量随即费用中心效率的标准。对随机费用的判断以组织政策为基础费用中心的类型版本：2004管理学815.2费用中心预算类型解释1.销售预算包括按月、按地区和按产品制订的销售预算2.生产预算以实物量计量，包括机器的型号和生产能力、生产的经济数量和材料的可得性。3.现金预算现金是指现实的、可在实际中立即使用的资金。现金预算是对预计的现金收入和指出、经营资金的可得性、需要的外部融资数量和每笔现金停留在账面的时间等进行估计。4.成本预算有时包括在生产预算中。5.预算汇总由各种预算汇总起来的总预算，可以看作是预算的预算。预算的类型版本：20

5、04管理学915.2费用中心项目预计实际销售额1 200 000管理费用310 000销售费用242 000生产费用327 000研究费用118 400办公费用90 000广告费用32 500预计毛利80 100某公司第一季度销售费用预算版本：2004管理学1015.2费用中心预算方法解释特点递增预算将当前的费用水平作为起点，按照物价水平调整工作的预期变化，如果数据已知，成本就可以确定。1.管理者倾向于在预算编制过程中要求额外的资源，如果理由充分，会得到满足。2.当公司面临危机或新官上任，管理费用通常可以在没有发生任何副作用的情况瞎大幅度降低。零基础预算对每种随机费用进行详细的估计，分析的结果

6、为编制预算提供新的基础。1.按实际需要的资源编制预算。预算编制中的偏向：预算归于繁琐；过于僵化；编制依据不足；分配不公。预算编制方法版本：2004管理学1115.2费用中心责任中心管理费用控制的难点管理和支持中心1.衡量产出困难2.在员工管理部门和公司目标之间缺乏一致性研究和开发中心1.结果难以定量评价2.缺乏目标一致性3.研发活动很少以年度为基础得到有效控制市场中心1.市场部门的产出可以计量，但难以评价市场努力的效率2.三种市场活动有三种相应的控制标准。不同类型的费用中心管理费用控制的难点版本：2004管理学1215.3利润中心优点1.执行决定的速度会加快。2.决策质量会提高。3.高层管理者

7、可集中精力于主要问题的决策。4.调动利润中心管理者的积极性。5.评价绩效的标准扩大了。6.管理者可自由的发挥想象力和创造力。7.有利于培养通才型的管理人才8.使使用不同专家成为可能。缺点1.会使高层管理者失去一些控制。2.职能式组织留不住有能力的人才。3.形成负面竞争。4.摩擦会增多。5.可能会忽视长期利润能力而重视短期利润能力。6.无法保证每个利润中心在自己利润最大化的同时可以使公司利润也最大化。利润中心的利与弊版本：2004管理学1315.3利润中心利润中心来自其他业务部门的限制来自公司管理的限制1.战略决策2.统一性要求3.出于经济性的考虑1.与业务部门之间的关联性。1.生产决定：生产或

8、提供什么产品或服务。2.取得资源的决定：如何获得生产产品或服务的资源。3.市场决定：产品或服务应该在哪里和以什么价格销售。利润中心的建立版本：2004管理学1415.3利润中心衡量标准标准类型解释经济行为的衡量标准1.边际贡献销售利润可变成本理由：管理者无法控制固定成本。2.直接利润边际贡献固定费用显示利润中心对总管理费用和对公司利润的贡献。包含与利润中心相关的费用，不包含总部发生的费用。3.可控利润直接利润可控费用总部成本可以分为可控和不可控两部分。减去利润中心的管理者可以控制的总部费用。4.税前收入可控利润摊派费用所有公司管理费用都分配给利润中心5.净收入税前收入税收用税后净收入评价利润中

9、心。管理行为的衡量标准应用管理者可以影响的标准来衡量。利润中心利润衡量标准版本：2004管理学1515.3利润中心收入1 000销售成本 600可变成本 180 边际贡献 220利润中心发生的固定费用 90 直接利润 130可控的公司费用 10 可控的利润 120其他公司摊派费用 20 税前收入 100税收 40净收入 60利润中心损益表版本：2004管理学1615.4投资中心现金投资基础中应该包括现金吗？如果包括，比例多大？应收账款应收账款应该包含在销售价格或销售成本中吗？存货流动资产如何计算流动资产？固定资产如何计算固定资产？对固定资产应采取哪种折旧方法？无形资产分派哪些公司无形资产？ 非

10、流动负债分派哪些公司负债？ 资本费用如何计算资本费用的比率？评价投资中心所用资本的衡量版本：2004管理学1715.4投资中心评价指标好处不足投资回报率=利润/资产 1.全面 ；2.易于计算和理解 ；3.不同部门的绩效可直接比较。 1.对部门之间的投资会产生不同的刺激；2.提高投资回报率的决策会降低部门的整体利润。经济价值增量=纯经营利润-资本使用额1.可以使所有投资中心对可比较投资都有相同的利润目标；2.产生超过资本成本的利润的投资将提高经济价值增量，对管理者会有吸引力；3.可以对不同资产使用不同的利率。 并不能解决评价投资中心的全部问题。 投资回报率与经济价值增量版本：2004管理学1815.4投资中心部门现金应收账款存货固定资产总投资预算利润ROI12345665A1020306012024.020B2020305012014.412C1540401010510.510D5102040753.85E105101035（1.8）（5）部门