企业文化建设案例分享与操作流程

1、- 1 - 企业文化建设案例分享与操作流程企业文化建设案例分享与操作流程 - 2 - 主要内容主要内容 v 引例：万科引例：万科A分公司经理炒人事件分公司经理炒人事件 v 战略执行与企业文化的相关理论战略执行与企业文化的相关理论 v 企业文化的建设步骤与经典案例企业文化的建设步骤与经典案例 - 3 - 案例讨论：将在外，君命有所不受案例讨论：将在外，君命有所不受 v如果你是如果你是A分公司总经理，要不要炒掉销售主管分公司总经理，要不要炒掉销售主管? v如果你是王石，会怎么办？如果你是王石，会怎么办？ - 4 - 万科公司地域管理分布示意图万科公司地域管理分布示意图 - 5 - 跨区域公司所面临

2、的永恒管理问题跨区域公司所面临的永恒管理问题 v 本地化与专业化的矛盾本地化与专业化的矛盾 v 条块管理的矛盾条块管理的矛盾 v 突出表现为总部的命令和政策不能完全贯彻下去，尾大难调突出表现为总部的命令和政策不能完全贯彻下去，尾大难调 （中国企业表现更明显（中国企业表现更明显,这是文化问题这是文化问题天高皇帝远，将在天高皇帝远，将在 外君命有所不授）外君命有所不授） v 地产行业是地域性最强的行业，于是上述矛盾更为突出。地产行业是地域性最强的行业，于是上述矛盾更为突出。 - 6 - 万科公司管理架构图万科公司管理架构图 股东大会 董事会 总经理 总经理 办公室 资金结 算中心 企业策划部人力资

3、源部财务管理部 监事会 投资决策 委员会 财务审计 委员会 人事政策 委员会 房地产开发 控股企业18家 参股企业2家 投资 控股企业3家 零售 控股企业1家 其他 控股企业5家 审计室 职委会 - 7 - 引例：万科引例：万科A分公司销售经理炒人事件分公司销售经理炒人事件 一一 v 万科万科A分公司营业总额占整个公司的分公司营业总额占整个公司的20%以上，以上，A分公司总经理、副总分公司总经理、副总 经理、销售部经理均为由总部新派出的骨干人员，压力很大，日夜不辞经理、销售部经理均为由总部新派出的骨干人员，压力很大，日夜不辞 劳苦为公司业务奔波，利润指标完成极为良好。劳苦为公司业务奔波，利润指

4、标完成极为良好。1997年，年，A公司销售部公司销售部 经理与一位本地销售主管（他的下级）因为工作问题发生了争执，以致经理与一位本地销售主管（他的下级）因为工作问题发生了争执，以致 发生了激烈的冲突，工作无法继续开展下去，销售部经理当场表示要辞发生了激烈的冲突，工作无法继续开展下去，销售部经理当场表示要辞 退该名主管。当天下班之后，销售部经理向退该名主管。当天下班之后，销售部经理向A公司副总经理汇报，这个公司副总经理汇报，这个 员工不服从领导，很难继续共事下去。根据员工不服从领导，很难继续共事下去。根据职员手册职员手册当中规定：当当中规定：当 上司与下属因工作发生冲突，无法达成共识时，下属应该

5、首先服从上司上司与下属因工作发生冲突，无法达成共识时，下属应该首先服从上司 的决定遵照执行，由此而带来的风险和后果由上司承担，但下属保留越的决定遵照执行，由此而带来的风险和后果由上司承担，但下属保留越 级上诉的权利。而该名主管不服从安排，以至于工作无法继续开展，违级上诉的权利。而该名主管不服从安排，以至于工作无法继续开展，违 反了公司的制度，造成了公司利益的损失，应该予以辞退。分公司副总反了公司的制度，造成了公司利益的损失，应该予以辞退。分公司副总 在征得分公司总经理的同意下，决定辞退该名销售主管。该名主管第二在征得分公司总经理的同意下，决定辞退该名销售主管。该名主管第二 天来上班的时候，收到

6、了公司发出的辞退决定，觉得不可接受，一气之天来上班的时候，收到了公司发出的辞退决定，觉得不可接受，一气之 下飞抵深圳，找到公司总部进行投诉下飞抵深圳，找到公司总部进行投诉 - 8 - 万科万科A公司辞退这名当地的销售主管对不对？公司辞退这名当地的销售主管对不对？ v如果你这个分公司经理会不会炒这个人？如果你这个分公司经理会不会炒这个人？ - 9 - 引例：万科引例：万科A分公司销售经理炒人事件二分公司销售经理炒人事件二 v 公司总部人力资源部接到投诉后，立即着手开始调查此事，调查过程中公司总部人力资源部接到投诉后，立即着手开始调查此事，调查过程中 了解到，了解到，A公司坚持认为该员工不服从管理

7、，应该予以辞退，同时销售公司坚持认为该员工不服从管理，应该予以辞退，同时销售 经理本人也表示，如果总部要撤消辞退决定，他就立刻辞职。人力资源经理本人也表示，如果总部要撤消辞退决定，他就立刻辞职。人力资源 部经过研究讨论，认为按照规定，基层管理者如果在工作上犯了错误，部经过研究讨论，认为按照规定，基层管理者如果在工作上犯了错误， 首先应该是降职，如果降职后仍然表现不好，才能将其辞退，仅凭这位首先应该是降职，如果降职后仍然表现不好，才能将其辞退，仅凭这位 主管因工作问题与上司发生冲突，并不足以将其辞退。另外，公司主管因工作问题与上司发生冲突，并不足以将其辞退。另外，公司职职 员手册员手册在程序上明

8、确规定，要辞退一个员工，也必须是在征得分公司在程序上明确规定，要辞退一个员工，也必须是在征得分公司 老总和总部人力资源部共同同意、并征询职委会意见下方可进行。由此老总和总部人力资源部共同同意、并征询职委会意见下方可进行。由此 看来，看来，A公司的做法不符合程序，但考虑到公司的做法不符合程序，但考虑到A公司已经出了公告，为了公司已经出了公告，为了 维护公司管理层的权威和尊严，还是决定维持原判，同时说明下不为例维护公司管理层的权威和尊严，还是决定维持原判，同时说明下不为例 ，并将此意见反馈给职委会。职委会收到事件调查报告后，对此提出了，并将此意见反馈给职委会。职委会收到事件调查报告后，对此提出了

9、异议，认为既然异议，认为既然职员手册职员手册是公司应该遵循的规章大法，为什么不遵是公司应该遵循的规章大法，为什么不遵 照执行？如果开了这样的先例，是不是今后任何一个部门经理只要对员照执行？如果开了这样的先例，是不是今后任何一个部门经理只要对员 工不满意，都可以随意的辞退？那员工的利益还如何得到保障？因此，工不满意，都可以随意的辞退？那员工的利益还如何得到保障？因此， 职委会对辞退该名员工表示反对，认为这样的先例不能开职委会对辞退该名员工表示反对，认为这样的先例不能开 v 最后，人力资源部和职委会的意见分歧集中汇总到集团的最高决策层最后，人力资源部和职委会的意见分歧集中汇总到集团的最高决策层 集

10、团董事长王石先生处集团董事长王石先生处 - 10 - 你认为人力资源部的意见对？还是职委会的意见对？你认为人力资源部的意见对？还是职委会的意见对？ v一边是损失掉一个不听话的主管一边是损失掉一个不听话的主管 v一边是损失掉一个战功卓著的销售经理一边是损失掉一个战功卓著的销售经理 v如果你是王石，如何解决这个问题？如果你是王石，如何解决这个问题？ - 11 - 主要内容主要内容 v 引例：万科引例：万科A分公司经理炒人事件分公司经理炒人事件 v 战略执行与企业文化的相关理论战略执行与企业文化的相关理论 v 企业文化的建设步骤与经典案例企业文化的建设步骤与经典案例 - 12 - 战略和文化是企业的

11、两个轴战略和文化是企业的两个轴 v文化回答的是文化回答的是“我是谁我是谁” 企业是一群人为了一个目标走到一起来完成一个人不能完成的任务企业是一群人为了一个目标走到一起来完成一个人不能完成的任务 “战胜疾病，协助人类战胜疾病，协助人类” v战略回答战略回答“我该做什么我该做什么” 做什么才能实现使命做什么才能实现使命 “汲取植物精华，创造生命奇迹汲取植物精华，创造生命奇迹” “一心一意做药，一心一意卖药一心一意做药，一心一意卖药” - 13 - 战略和文化是企业的两个轴战略和文化是企业的两个轴 v战略回答战略回答“我想成为什么？我想成为什么？” “谋定而后动谋定而后动” “做中国房地产业的领跑者

12、做中国房地产业的领跑者” v文化回答文化回答“怎样才能成为怎样才能成为” “上下同欲者胜上下同欲者胜” “追求有质量的增长追求有质量的增长” “做简单而不是复杂，做透明而不是封闭，做规范而不是做权谋，做责任而做简单而不是复杂，做透明而不是封闭，做规范而不是做权谋，做责任而 不是暴利不是暴利” vHRM是两个轴的连结点是两个轴的连结点 - 14 - 愿景愿景 价值观价值观 战略战略 沟通沟通 流程流程 目标分解目标分解 资源分配资源分配 绩效管理绩效管理 激励体系激励体系 战略执行体系的三大文化支柱战略执行体系的三大文化支柱 - 15 - 执行力文化的四个层次执行力文化的四个层次 v 企业文化的

13、功能包括内部整合和外部适应两大部分。文化的精神层、制度层和企业文化的功能包括内部整合和外部适应两大部分。文化的精神层、制度层和 行为层反映了内部整合的功能，而社会层反映了外部适应的功能。在不同的层行为层反映了内部整合的功能，而社会层反映了外部适应的功能。在不同的层 次中，企业文化又可以细分为多个维度，以反映文化的全貌。次中，企业文化又可以细分为多个维度，以反映文化的全貌。 主要指企业价值观、企业目标、企业经营哲学主要指企业价值观、企业目标、企业经营哲学 、企业伦理道德、企业精神和风尚等。精神层、企业伦理道德、企业精神和风尚等。精神层 是企业文化深层次的、具有隐性的内核，决定是企业文化深层次的、

14、具有隐性的内核，决定 了制度文化和物质文化。了制度文化和物质文化。 是企业文化的中间层次，主要是指企业的各种规是企业文化的中间层次，主要是指企业的各种规 章制度和企业员工对这些规章制度的认同程度章制度和企业员工对这些规章制度的认同程度 ，也包括企业的组织结构。，也包括企业的组织结构。 是企业文化的外溢，是企业同其社会环境相互反是企业文化的外溢，是企业同其社会环境相互反 馈而形成的价值体现，既有社会对企业的认同馈而形成的价值体现，既有社会对企业的认同 ，包括企业对社会的态度。，包括企业对社会的态度。 精神层精神层(核心层核心层) 制度层（中间层）制度层（中间层） 行为层（表层）行为层（表层） 内

15、部整合内部整合 与与 外部适应外部适应 是企业文化的最表层部分，是制度层和精神层是企业文化的最表层部分，是制度层和精神层 的形成条件和外显，主要指企业的外观，内部的形成条件和外显，主要指企业的外观，内部 小环境、产品的外观、服务的表象等，以及员小环境、产品的外观、服务的表象等，以及员 工和典型人物的形象等方面。工和典型人物的形象等方面。 社会层（对外传播层）社会层（对外传播层） - 16 - 为什么要建设执行型文化？为什么要建设执行型文化？ v文化是战略的有效保障和执行媒介文化是战略的有效保障和执行媒介 v文化是形成核心竞争力的重要环节文化是形成核心竞争力的重要环节 v文化管理是制度管理的补充

16、和延伸文化管理是制度管理的补充和延伸 v文化是对组织成员的有效激励手段文化是对组织成员的有效激励手段 v文化是创造力的源泉和变革的基础文化是创造力的源泉和变革的基础 - 17 - 我们必须思考我们必须思考 v 我们现在何处？我们现在何处？ 产业分析、环境分析、竞争分析、资源分析、能力分析产业分析、环境分析、竞争分析、资源分析、能力分析 我们的成功经验我们的成功经验 v 我们要走向何方？我们要走向何方？ 愿景、使命、战略愿景、使命、战略 v 我们如何走到？我们如何走到？ 核心价值观核心价值观 业务组合业务组合 市场细分市场细分 战略步骤战略步骤 v 过去的成功经验是否足以支撑我们继续走向明天？过

17、去的成功经验是否足以支撑我们继续走向明天？ 相对竞争优势与核心竞争力相对竞争优势与核心竞争力 - 18 - 什么是核心竞争力？什么是核心竞争力？ v资本？资本？ v资源？资源？ v规模？规模？ v产品？产品？ v技术？技术？ v人才？人才？ v营销？营销？ v管理？管理？ v文化，思想观念？文化，思想观念？ - 19 - 中国的优秀企业及其企业文化中国的优秀企业及其企业文化 v 海尔过去的成功是观念和思维方式的成功。企业发展的灵魂是企业文化海尔过去的成功是观念和思维方式的成功。企业发展的灵魂是企业文化 ，而企业文化最核心的内容应该是价值观。张瑞敏，而企业文化最核心的内容应该是价值观。张瑞敏 v

18、 实际上，海尔的扩张主要是一种文化的扩张实际上，海尔的扩张主要是一种文化的扩张收购一个企业，派去一收购一个企业，派去一 个总经理、一个会计师、一套海尔的文化。张瑞敏个总经理、一个会计师、一套海尔的文化。张瑞敏 v 企业发展不是靠一两个企业发展不是靠一两个“能人能人”保证，而是靠一个品牌、一套制度和一保证，而是靠一个品牌、一套制度和一 个团队。规范自身，才能让企业产生更高的效率，让企业摆脱对个人的个团队。规范自身，才能让企业产生更高的效率，让企业摆脱对个人的 依赖，让企业减少波动以及由此而来的附加成本，获得一个健康的成长依赖，让企业减少波动以及由此而来的附加成本，获得一个健康的成长 环境。王石环

19、境。王石 v 万科的企业文化是强势的，万科在进行跨地域的扩张时，首先考虑的是万科的企业文化是强势的，万科在进行跨地域的扩张时，首先考虑的是 企业文化的移植和复制，如果企业文化不能得到保证，那干脆就不做了企业文化的移植和复制，如果企业文化不能得到保证，那干脆就不做了 。郁亮。郁亮 v 我们不仅仅要成为一个赚钱的公司，我们还要成为正面带动整个社会进我们不仅仅要成为一个赚钱的公司，我们还要成为正面带动整个社会进 步的公司，这也是王石董事长作为公司创始人最大的理想。我们的核心步的公司，这也是王石董事长作为公司创始人最大的理想。我们的核心 价值观之一就是：价值观之一就是：“阳光照亮的体制。阳光照亮的体制

20、。”以带动社会进步为己任的社会以带动社会进步为己任的社会 责任感，给万科的文化添上了浓重的理想主义色彩。解冻责任感，给万科的文化添上了浓重的理想主义色彩。解冻 - 20 - 制度与文化制度与文化 v 文化是制度管理的补充文化是制度管理的补充 v 制度是文化中精神层面的保障制度是文化中精神层面的保障 v 文化建设首先要建设能执行制度的文化文化建设首先要建设能执行制度的文化 v 制度的执行是落实企业文化建设中的难点，领导者的例外行为是对制度制度的执行是落实企业文化建设中的难点，领导者的例外行为是对制度 文化的最大威胁文化的最大威胁 v 要承担程序化建设过程中的成本要承担程序化建设过程中的成本(程序

21、程序/结果结果) v 制度永远不会完美，必须持续改进制度永远不会完美，必须持续改进(繁与简繁与简) v 文化降低制度执行成本，降低推行难度文化降低制度执行成本，降低推行难度 - 21 - 万科的成功不在于制度创新而在于它真执行了制度万科的成功不在于制度创新而在于它真执行了制度 v万科的观点：万科的观点： 总部控制了人事权不等于控制了结果总部控制了人事权不等于控制了结果“自己人做大也可以不听话自己人做大也可以不听话” 制度是建立在公司价值观基础上的，是公司价值观的表现。制度是建立在公司价值观基础上的，是公司价值观的表现。 如果制定下来的制度得不到执行，实际上是对公司价值观的否定。如果制定下来的制

22、度得不到执行，实际上是对公司价值观的否定。 程序错了，结果再对也不能程序错了，结果再对也不能“下不为例下不为例” ，因为人与电脑在程序上的最大，因为人与电脑在程序上的最大 区别区别结果不同结果不同 - 22 - 员工的文化需求目标明确心情愉快员工的文化需求目标明确心情愉快 v 金钱报酬金钱报酬 高薪高薪 分红分红 奖金奖金 福利福利 人力资本的 四种回报 v 成长机会成长机会 晋升晋升 培训培训 v 肯定与赞赏肯定与赞赏 上级的肯定上级的肯定 同事的肯定与尊敬同事的肯定与尊敬 社会的肯定与尊敬社会的肯定与尊敬 v 内在的满足内在的满足 有趣性有趣性 挑战性挑战性 创造性创造性 - 23 - 创

23、新、变革与文化创新、变革与文化 v3M公司的创新文化公司的创新文化 产品种类达产品种类达66000多种，全世界多种，全世界50以上的人每天都直接或间接地接触到以上的人每天都直接或间接地接触到3M产品，该公司每年销产品，该公司每年销 售量的售量的30从前从前4年研制的产品中取得。年研制的产品中取得。 “你今年的工作与去年相比有什么变化吗？你今年的工作与去年相比有什么变化吗？” “15规则规则” 逆向战略计划法逆向战略计划法 视而不见原则视而不见原则 v万科的爵士乐文化万科的爵士乐文化 - 24 - 文化的内生性及其变革文化的内生性及其变革 v文化是内生秩序，而非外生秩序文化是内生秩序，而非外生秩

24、序 v企业文化建设有企业文化建设有“有无有无”之说，企业文化只有之说，企业文化只有“强强 弱弱”、“优劣优劣”、“与战略是否匹配与战略是否匹配”之说之说 强势企业文化：组织成员的行为准则以企业价值观为准强势企业文化：组织成员的行为准则以企业价值观为准 弱势企业文化：组织成员的行为准则以社会价值观为准弱势企业文化：组织成员的行为准则以社会价值观为准 v文化的变革须遵循文化的变革须遵循“解冻重构再冻结持续改解冻重构再冻结持续改 进进”的进程的进程 - 25 - 执行型文化的功能执行型文化的功能 v外部适应外部适应 适应时代发展、行业特征及竞争局势适应时代发展、行业特征及竞争局势 树立企业形象及产品

25、品牌树立企业形象及产品品牌 v内部整合内部整合 服务于管理服务于管理 服务于员工服务于员工 - 26 - 企业文化建设中的一些常见误区企业文化建设中的一些常见误区 v 只建设精神层而忽视制度层，造成文化与制度两张皮只建设精神层而忽视制度层，造成文化与制度两张皮 v 认为文化可以随认为文化可以随CI一起由外部导入，忽视了文化的内生性一起由外部导入，忽视了文化的内生性 v 将企业文化建设肤浅理解为文体竞赛和娱乐活动将企业文化建设肤浅理解为文体竞赛和娱乐活动 v 将企业文化等同于产品文化，强调外部适应而忽视内部整合将企业文化等同于产品文化，强调外部适应而忽视内部整合 ，造成文化表里不一，造成文化表里

26、不一 v 将企业文化建设简单等同于宣传教育与思想政治工作将企业文化建设简单等同于宣传教育与思想政治工作 v 以为企业文化建设可以通过一个集中运动毕其功于一役，忽以为企业文化建设可以通过一个集中运动毕其功于一役，忽 视其长期积累和持续改进视其长期积累和持续改进 v 将企业文化看作万能良药，寄以不切实期望将企业文化看作万能良药，寄以不切实期望 v 将文化中的制度管理简单等同于纪律管理，以致基本假设改将文化中的制度管理简单等同于纪律管理，以致基本假设改 变，走向惩办主义变，走向惩办主义 v 单纯追求凝聚力和同一性而忽视了创造力和包容性（执行力单纯追求凝聚力和同一性而忽视了创造力和包容性（执行力 文化

27、文化=/=服从文化）服从文化） - 27 - 主要内容主要内容 v 引例：万科引例：万科A分公司经理炒人事件分公司经理炒人事件 v 战略执行与企业文化的相关理论战略执行与企业文化的相关理论 v 企业文化的建设步骤与经典案例企业文化的建设步骤与经典案例 - 28 - 执行型文化的建设步骤执行型文化的建设步骤 v战略定位阶段，根据企业发展战略制定出符合公司战略定位阶段，根据企业发展战略制定出符合公司 战略的企业文化定位；战略的企业文化定位； v 调研与诊断分析阶段阶段，对现有流程、组织结构调研与诊断分析阶段阶段，对现有流程、组织结构 及原有组织文化进行全面测评审视，编写企业文化及原有组织文化进行全

28、面测评审视，编写企业文化 诊断报告书；诊断报告书； v 规划阶段，运用工具或方法重塑文化，包括：规划阶段，运用工具或方法重塑文化，包括： 精神层的提炼与提升精神层的提炼与提升 制度保障各项业务制度与管理制度的梳理与完善制度保障各项业务制度与管理制度的梳理与完善 企业文化活动设计文化的落地实施与内外部传播企业文化活动设计文化的落地实施与内外部传播 v 跟踪修改阶段，不断追踪执行进度及状况，对阶段跟踪修改阶段，不断追踪执行进度及状况，对阶段 性成果及时进行测评与纠偏。性成果及时进行测评与纠偏。 - 29 - 战略定位战略定位 v 我们现在何处？我们现在何处？ 产业分析、环境分析、竞争分析、资源分析

29、、能力分析产业分析、环境分析、竞争分析、资源分析、能力分析 我们的成功经验我们的成功经验 v 我们要走向何方？我们要走向何方？ 愿景、使命、战略、宗旨愿景、使命、战略、宗旨 v 我们如何走到？我们如何走到？ 核心价值观核心价值观 业务组合业务组合 市场细分市场细分 战略步骤战略步骤 v 差距分析差距分析 以未来战略为标准审视以未来战略为标准审视 以标杆企业为标准审视以标杆企业为标准审视 - 30 - 企业基本哲学命题考量企业基本哲学命题考量 v 处在企业文化的最深层，又体现在一切管理行为和制度中处在企业文化的最深层，又体现在一切管理行为和制度中 做大与做强做大与做强 集权与分权集权与分权 增量

30、与存量增量与存量 发展与稳定发展与稳定 激励与控制激励与控制 服从与创新服从与创新 人才假设人才假设 基于现有人才与引进专业人才基于现有人才与引进专业人才 青年知识型员工与中年骨干员工青年知识型员工与中年骨干员工 - 31 - 企业文化测评企业文化测评 区域与行业文化测评区域与行业文化测评 文化发展脉络评估文化发展脉络评估 对愿景、使命和目标的认识对愿景、使命和目标的认识 员工动力、成就感员工动力、成就感 员工满意度和忠诚度分析员工满意度和忠诚度分析 员工思维的主导方式员工思维的主导方式 主要价值观分析主要价值观分析 文化与制度的匹配分析文化与制度的匹配分析 决策方式决策方式 激励方式与方向激

31、励方式与方向 市场导向、竞争风格市场导向、竞争风格 文化行为分析文化行为分析 公司工作气氛公司工作气氛 文化的外部传播及外部印象分析文化的外部传播及外部印象分析 - 32 - 测量、诊断与差距分析方法测量、诊断与差距分析方法 v 问卷调查方式的特点：问卷调查方式的特点： 李克特李克特5点量表与多项选择点量表与多项选择 快速、高效、大范围施测快速、高效、大范围施测 分析方便、深入：均值与频数分析方便、深入：均值与频数 v 访谈的特点：开放性、真实性、深入性访谈的特点：开放性、真实性、深入性 v 社会赞许性社会赞许性 v 知觉与事实：知觉与事实： 知觉是个人对事实的解释知觉是个人对事实的解释 由于

32、受到角色、身份、有限信息等的影响，知觉与事实往往不一致由于受到角色、身份、有限信息等的影响，知觉与事实往往不一致 员工对现象和行为的知觉与领导者的知觉也常常是不一致的。员工对现象和行为的知觉与领导者的知觉也常常是不一致的。 v 评估标准评估标准 - 33 - 举例 - 34 - 前期调研工作汇总表前期调研工作汇总表 调查内容局机关驻济单位外埠单位总计 访谈 访谈部门、单位16 5526 访谈人数 262850104 局级人数 66 处级人数 2051035 科级人数 234063 座谈会 座谈会场次 4812 座谈人次 234871 离退休干部座谈场次 11 离退休干部座谈人次66 大学生座谈

33、场次 22 大学生座谈人次 88 基层干部座谈场次4 59 基层干部座谈人次23 3457 培训11 专业讲座22 问卷收取份数39307397743 访谈和座谈会记录份数263258116 访谈和座谈会记录字数3900064000106000209000 举例 - 35 - - 36 - 研究工具和君文化梳理七要素模型 v 企业变革 的文化嬗 变 母体 文化 的继 承 市场 环境 变化 的影 响 制度变 革的影 响 领导 群体 的影 响 企业 文化 地域 文化 的影 响 独特 生产 方式 的影 响 - 37 - 山东地矿文化成因分析：一个系统的视角山东地矿文化成因分析：一个系统的视角 历史传

34、统 地勘行业 经济环境 事业单位 复兴发展 外圈 外部因素 中圈 内部因素 齐鲁文化 职工群体 政策环境 内圈 核心因素 领导群体 举例 - 38 - 中盐企业文化成因对各公司的具体影响中盐企业文化成因对各公司的具体影响 v 行业特征对盐化工和盐生产企业的影响明显低于总公司行业特征对盐化工和盐生产企业的影响明显低于总公司 v 地域文化对总公司产生的影响较小地域文化对总公司产生的影响较小 v 市场经济对盐生产和盐化工企业的影响较大，明显高于总公司和盐销售企业市场经济对盐生产和盐化工企业的影响较大，明显高于总公司和盐销售企业 v 长期的行政管理单位（所有制）对总公司的影响远远高于其他企业长期的行政

35、管理单位（所有制）对总公司的影响远远高于其他企业 v 专营体制对盐销售企业的影响远远高于其他企业专营体制对盐销售企业的影响远远高于其他企业 行业特征 地域文化 市场经济 所有制结构 领导群体 专营体制 总公司总公司盐化工盐化工盐生产盐生产盐销售盐销售 举例 - 39 - 传统与地域文化的影响传统与地域文化的影响 v儒家商业文化儒家商业文化 为商以德为商以德 诚信为本诚信为本 取利有度取利有度 竞争有义竞争有义 利泽长流利泽长流 宽厚圆融宽厚圆融 取道中庸取道中庸 v山东地域文化山东地域文化 诚信文化诚信文化 服从意识服从意识 追求稳定追求稳定 忠诚度高忠诚度高 人情味重人情味重 坦诚直率坦诚直

36、率 和善待客和善待客 举例 - 40 - 1958-1986-1992： 艰苦创业期 传统文化基因形成传统文化基因形成计划经济时期 1993-1999-2002： 探索转型期 传统文化基因受冲击传统文化基因受冲击市场化转型时期 2002-2005：复兴发展期 新的文化基因注入新的文化基因注入地质行业新的春天 历史进程历史进程文化演进文化演进历史背景历史背景 - 41 - 宏观背景下的地矿文化宏观背景下的地矿文化 v 探索转型，传统文化基因受冲击（探索转型，传统文化基因受冲击（ 1993-1999-2002 ） 宏观环境宏观环境 n 从1993年春开始，地勘 费锐减，国家推动地勘 单位全面走向市

37、场 n 山东经济高速发展，地 勘经济与区域经济形成 了明显的差距 n 1999年，国家出台地勘 单位属地化管理政策， 推进企业化经营，由于 政策衔接不到位，地勘 单位的生存环境发生了 巨大变化 单位特征单位特征文化特征文化特征 n 长期的封闭体系束缚了人们 的思想，低迷的地勘经济与 高速增长的区域经济间的强 烈反差、找矿人与开矿人收 入上的强烈反差，极大冲击 了山东地矿人传统的价值观 念 n 尽管做了大量思想政治工作， 但未收到理想效果 n 1993至2002年是山东地矿 迷茫的十年，职工思想困惑， 价值认同混乱 n 面对市场未能及时做出 反应，发展缓慢，经营 收入和人均收入在华东 地区地矿系

38、统一度处于 倒数第一 n 出现了设备变卖、人才 流失、职工下岗、联名 上访等现象 n 有些下属单位在生存压 力下放弃主业，进入不 熟悉的领域，盲目开展 多种经营，交了大量的 学费 - 42 - 影响山东地矿文化的十大事件影响山东地矿文化的十大事件 - 43 - 山东地矿十六大文化基因图谱山东地矿十六大文化基因图谱 自强不息的探索创业精神自强不息的探索创业精神 忠诚爱国的无私奉献精神忠诚爱国的无私奉献精神 任劳任怨的艰苦奋斗精神任劳任怨的艰苦奋斗精神 诚实朴素的诚实朴素的“实打实实打实”精神精神 优秀传统文化基因优秀传统文化基因不良传统文化基因不良传统文化基因 崇尚效能的竞争双赢意识崇尚效能的竞

39、争双赢意识 争创一流的唯旗是夺精神争创一流的唯旗是夺精神 持续变革的追求创新精神持续变革的追求创新精神 只为成功想办法的锲而不舍精只为成功想办法的锲而不舍精 神神 新注入文化基因新注入文化基因 着眼未来的超前意识着眼未来的超前意识 未雨绸缪的危机意识未雨绸缪的危机意识 全面发展的人本意识全面发展的人本意识 崇尚学习的科技意识崇尚学习的科技意识 有待提升文化基因有待提升文化基因 计划经济的计划经济的“等、靠、要等、靠、要”思想思想 惧怕改革的保守思想惧怕改革的保守思想 既亢亦卑的自信不足心理既亢亦卑的自信不足心理 缺乏全局一盘棋的本位主义思想缺乏全局一盘棋的本位主义思想 - 44 - 文化影响效

40、果的相关性分析文化影响效果的相关性分析 影响工作满意度的理念因素分析影响工作满意度的理念因素分析 SPSS统计软件分析结果显示：统计软件分析结果显示： Model Summary l .717a.514.514.5526.5141673.10611581.000 .776b.602.602.5001.088351.04611580.000 .800c.640.640.4759.038165.73111579.000 .814d.662.661.4613.022102.35711578.000 .821e.674.673.4534.01256.59511577.000 .826f.682.681

41、.4475.00942.35711576.000 .827g.685.683.4461.00211.38011575.001 .828h.686.684.4452.0016.84811574.009 .829i.687.685.4447.0014.57511573.033 .829j.688.686.4443.0014.08511572.043 .830k.689.686.4439.0014.13911571.0421.909 Model 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 RR Square Adjusted R Square Std. Error of the Estimate

42、 R Square ChangeF Changedf1df2Sig. F Change Change Statistics Durbin-W atson Predictors: (Constant), 组 织 公 平a. Predictors: (Constant), 组 织 公 平 , 团 队 协 作 精 神b. Predictors: (Constant), 组 织 公 平 , 团 队 协 作 精 神 , 愿 景 与 战 略 愿 景c. Predictors: (Constant), 组 织 公 平 , 团 队 协 作 精 神 , 愿 景 与 战 略 愿 景 , 以 人 为 本d. Pre

43、dictors: (Constant), 组 织 公 平 , 团 队 协 作 精 神 , 愿 景 与 战 略 愿 景 , 以 人 为 本 , 个 人 与 组 织 匹 配e. Predictors: (Constant), 组 织 公 平 , 团 队 协 作 精 神 , 愿 景 与 战 略 愿 景 , 以 人 为 本 , 个 人 与 组 织 匹 配 , 关 怀 与 包 容f. Predictors: (Constant), 组 织 公 平 , 团 队 协 作 精 神 , 愿 景 与 战 略 愿 景 , 以 人 为 本 , 个 人 与 组 织 匹 配 , 关 怀 与 包 容 , 创 新 意 识g.

44、 Predictors: (Constant), 组 织 公 平 , 团 队 协 作 精 神 , 愿 景 与 战 略 愿 景 , 以 人 为 本 , 个 人 与 组 织 匹 配 , 关 怀 与 包 容 , 创 新 意 识 , 工 作 压 力 h. Predictors: (Constant), 组 织 公 平 , 团 队 协 作 精 神 , 愿 景 与 战 略 愿 景 , 以 人 为 本 , 个 人 与 组 织 匹 配 , 关 怀 与 包 容 , 创 新 意 识 , 工 作 压 力 , 员 工 承 受 力 i. Predictors: (Constant), 组 织 公 平 , 团 队 协 作

45、 精 神 , 愿 景 与 战 略 愿 景 , 以 人 为 本 , 个 人 与 组 织 匹 配 , 关 怀 与 包 容 , 创 新 意 识 , 工 作 压 力 , 员 工 承 受 力 , 学 习 意 识 j. Predictors: (Constant), 组 织 公 平 , 团 队 协 作 精 神 , 愿 景 与 战 略 愿 景 , 以 人 为 本 , 个 人 与 组 织 匹 配 , 关 怀 与 包 容 , 创 新 意 识 , 工 作 压 力 , 员 工 承 受 力 , 学 习 意 识 , 积 极 进 取 k. Dependent Variable: 工 作 满 意 度l. 举例 - 45 -

46、 文化影响效果的相关性分析文化影响效果的相关性分析 回归系数t值显著性 常数项0.2092.2360.025 组织公平0.2313.8780 团队协作精神0.1337.1270 愿景与战略愿景0.1537.4390 以人为本0.1347.1620 个人与组织匹配0.1277.0020 关怀与包容0.1336.1240 创新意识8.00E-023.5780 工作压力-3.37E-02-2.4040.016 员工承受力-3.10E-02-1.9980.046 学习意识-4.73E-02-2.2290.026 积极进取3.35E-022.0340.042 分析结果显示，影响员工满意度的理念因 素依次

47、是组织公平，团队协作精神，愿景组织公平，团队协作精神，愿景 与战略目标，以人为本，个人与组织匹配，与战略目标，以人为本，个人与组织匹配， 关怀与包容，创新意识，员工承受力，学关怀与包容，创新意识，员工承受力，学 习意识和积极进取习意识和积极进取。整个模型的结果是显 著的。回归系数的正负号表示各因素的作 用方向，具体而言，员工感受到的组织公 平的增强，团队协作精神的加强，愿景与 战略目标的更加清晰和符合公司发展，以 人为本做得更好，个人与组织之间更加匹 配，企业内部的关怀和包容更加明显，创 新意识和积极进取精神的加强，能够提高 员工的工作满意度。工作压力的降低、员 工承受力的降低以及学习压力的降

48、低，能 够增强员工的满意度，这一结果不难理解， 因为工作压力、员工承受力以及学习意识 都跟员工的危机感和压力有关，进而影响 满意度。 举例 - 46 - 提升员工满意度的理念因素改进重点 为了提升员工工作满意 度，公司最应该关注的 几个理念因素根据紧急 程度依次是组织公平、 以人为本、关怀与包容、 领导决策风格和团队协 作精神。 组织公平组织公平 以人为以人为 本本 关怀与包容关怀与包容 领导决策风格领导决策风格 团队协作精神团队协作精神 举例 - 47 - 工作环境满意度工作环境满意度 v 中盐员工对工作环境和生活质量的满意度普遍较低中盐员工对工作环境和生活质量的满意度普遍较低 v 总公司和

49、盐化工企业员工的满意度低于盐生产企业，盐生产总公司和盐化工企业员工的满意度低于盐生产企业，盐生产 企业的员工需求相对简单，比较容易满足企业的员工需求相对简单，比较容易满足 举例 - 48 - 精神层提炼与提升精神层提炼与提升 v 提炼将在诊断基础上通过深入的实地调研及公司领导层、提炼将在诊断基础上通过深入的实地调研及公司领导层、 员工访谈，总结与提炼公司的优良文化传统员工访谈，总结与提炼公司的优良文化传统 v 提升结合差距分析，在原有文化基础上进行创新与升华，提升结合差距分析，在原有文化基础上进行创新与升华， 重新归纳概括企业的愿景、使命、哲学、经营宗旨、核心价重新归纳概括企业的愿景、使命、哲

50、学、经营宗旨、核心价 值观等值观等 参照之一：企业文化诊断结论参照之一：企业文化诊断结论 参照之二：国内外企业文化研究领域最新研究成果参照之二：国内外企业文化研究领域最新研究成果 参照之三：标杆企业的文化精髓与建设经验参照之三：标杆企业的文化精髓与建设经验 - 49 - 精神层的主要组成精神层的主要组成 v使命使命 v愿景愿景 v核心价值观核心价值观 v经营理念经营理念 v管理理念管理理念 v企业精神企业精神 - 50 - 地矿文化体系地矿文化体系 v 价值理念行为规范形象塑造价值理念行为规范形象塑造 q使命使命 组织为什么存在组织为什么存在 q愿景愿景 我们要成为什么，是愿望的景象，是浓缩的

51、我们要成为什么，是愿望的景象，是浓缩的“发展蓝图发展蓝图” q核心价值观核心价值观 组织对事物的是非、善恶和重要性的评价和优先性排序组织对事物的是非、善恶和重要性的评价和优先性排序 q战略战略 战略定位、战略意识、产业发展战略、发展方略战略定位、战略意识、产业发展战略、发展方略 q理念理念 内部管理及外部竞争中的策略性思维内部管理及外部竞争中的策略性思维 举例 - 51 - 地矿文化体系地矿文化体系 v 价值理念行为规范形象塑造价值理念行为规范形象塑造 q精神精神 地矿人共同一致、彼此共鸣的内心态度、意志状况和精神境界地矿人共同一致、彼此共鸣的内心态度、意志状况和精神境界 q文化品格文化品格

52、地矿文化的形象化、拟物化地矿文化的形象化、拟物化 q行为规范行为规范 地矿作风、班子建设、同事关系，基本操守，行为做事的方式和地矿作风、班子建设、同事关系，基本操守，行为做事的方式和 风格风格 q形象塑造形象塑造 统一全局形象，提高知名度、信誉度、美誉度、忠诚度，打造山统一全局形象，提高知名度、信誉度、美誉度、忠诚度，打造山 东地矿品牌东地矿品牌 举例 - 52 - 文化象征文化象征载体与具象化表达载体与具象化表达 v 水的精神：水的精神： v 1、无论何时何地，总是改变自己的形态不断寻找出路、无论何时何地，总是改变自己的形态不断寻找出路 v 2、不拒绝任何加盟的沙石和物障，反而是夹裹前行，壮

53、大、不拒绝任何加盟的沙石和物障，反而是夹裹前行，壮大 自己的力量，勇往直前自己的力量，勇往直前 v 3、任何时候遇到阻挡，总是慢慢蓄积力量，最后加以冲破、任何时候遇到阻挡，总是慢慢蓄积力量，最后加以冲破 v 4、历经千里万里千难万险，始终不改变自己本质、历经千里万里千难万险，始终不改变自己本质 v 石文化、山水文化、厚土文化、风文化、鹤文化石文化、山水文化、厚土文化、风文化、鹤文化 举例 - 53 - 文化象征文化象征载体与具象化表达载体与具象化表达 v 陕鼓文化以风为切合点，借风喻志，采用散文诗的形式，提出了陕鼓精 神。 - 54 - 年度主题年度主题 v 2006年主题：改革先锋企业公民年

54、主题：改革先锋企业公民 v 2005年主题：引领年主题：引领 颠覆颠覆 共生共生 v 2004年主题：成就年主题：成就生活生活梦想梦想 -顺境中求突破顺境中求突破 v 2003年主题：生活无限年主题：生活无限 v 2002年主题：客户微笑年年主题：客户微笑年 v 2001年主题：网络联盟年年主题：网络联盟年 v 2000年主题：职业精神年年主题：职业精神年 v 1999年主题：团队精神年年主题：团队精神年 v 1998年主题：职业经理年年主题：职业经理年 v 1997年主题：客户年年主题：客户年 v 1996年主题：质量管理年年主题：质量管理年 v 1995年主题：资金年年主题：资金年 举例

55、- 55 - 精神层经典案例：精神层经典案例： 华为基本法华为基本法 三环文化法典三环文化法典 山东地矿文化手册山东地矿文化手册 陕鼓集团文化读本陕鼓集团文化读本 - 56 - 地矿宗旨地矿宗旨 v使命和愿景使命和愿景 地矿行业的典范地矿行业的典范 经济建设的基石经济建设的基石幸福美满的家园幸福美满的家园 成就事业的高地成就事业的高地 保障资源环境保障资源环境 服务和谐社会服务和谐社会 - 57 - 核心价值观核心价值观-地利人和地利人和 点石成金点石成金 q地利地利 包括了包括了“立足大地立足大地”“”“收获地收获地 利利”和和“利于大地利于大地”三层含义三层含义 q人和人和 包括了包括了“

56、人本人本”、“和谐和谐”两两 层含义层含义 q点石点石 依靠科学技术的妙手依靠科学技术的妙手 q成金成金 务必保持艰苦奋斗作风务必保持艰苦奋斗作风 q将点石成金的丰硕成果奉献社会将点石成金的丰硕成果奉献社会 - 58 - 地矿战略地矿战略 v产业格局产业格局 地质矿产勘地质矿产勘 查查 矿业开发矿业开发工勘施工工勘施工 资本经营资本经营 大地质工作大地质工作 - 59 - “三个体系三个体系”是法宝是法宝 决策目标决策目标 考核监督考核监督 执行责任执行责任 三个体系三个体系 - 60 - 地矿理念地矿理念 v发展理念发展理念 降本增效降本增效诚实守信诚实守信 开放融合开放融合质量求精质量求精

57、 打造品牌打造品牌 竞合共赢竞合共赢 多重服务多重服务 - 61 - 地矿理念地矿理念 v管理理念管理理念 - 62 - 管理理念管理理念 v管理思维管理思维 制度约束科学激励文化凝聚有效管理制度约束科学激励文化凝聚有效管理 q制度是法制度是法 按制度管理，按流程办事，按标准工作按制度管理，按流程办事，按标准工作 能人管理向制度管理转变能人管理向制度管理转变 q科学是理科学是理 制定战略规划，严谨的人事、财务管控制定战略规划，严谨的人事、财务管控 经验管理向科学管理转变经验管理向科学管理转变 q文化是情文化是情 统一的价值理念铸魂、育人、凝心，营造和谐的内外环境统一的价值理念铸魂、育人、凝心，

58、营造和谐的内外环境 他律管理向自他律管理向自 律管理转变律管理转变 - 63 - 三环企业文化法典三环企业文化法典 v 第一章 公司宗旨篇 v 第二章 理念篇 v 第三章 战略目标篇 v 第四章 成长思维篇 v 第五章 公司治理篇 v 第六章 组织篇 v 第七章 人本篇 v 第八章 企业精神和文化品格篇 v 第九章 企业形象篇 v 第十章 文化仪式篇 v 第十一章 文化活动篇 v 第十二篇 企业文化建筑与设施篇 v 附则 - 64 - 目录节选目录节选 v。 v第四章 成长思维篇 v第十条第十条 把前进和成长当作企业的基本生存方式把前进和成长当作企业的基本生存方式 v第十一条第十一条 基于产业

59、而非基于产品的成长思维基于产业而非基于产品的成长思维 v第十二条第十二条 把领导产业结构变迁当作未来阶段主要的成长方式把领导产业结构变迁当作未来阶段主要的成长方式 v第十三条第十三条 把价值链整合当作长期竞争战略的主线内容把价值链整合当作长期竞争战略的主线内容 v第十四条第十四条 通过参与国际竞争与合作来强健自身竞争力，获取国际成长空间通过参与国际竞争与合作来强健自身竞争力，获取国际成长空间 v第十五条第十五条 谨防企业成长过程中的谨防企业成长过程中的“经理封顶经理封顶”现象现象 v第五章 公司治理篇 v第十六条第十六条 依法建立和运行规范的公司治理结构依法建立和运行规范的公司治理结构 v第十

60、七条第十七条 象重视生产经营一样重视公司治理象重视生产经营一样重视公司治理 v第十八条第十八条 通过公司治理机制处理好三大关系通过公司治理机制处理好三大关系 v第十九条第十九条 以有利于企业生存和发展作为公司治理的最高原则以有利于企业生存和发展作为公司治理的最高原则 v第二十条第二十条 坚持母公司控制性持股，推动股权结构多元化坚持母公司控制性持股，推动股权结构多元化 v第二十一条第二十一条 寻找最合适股东，持续优化股东结构寻找最合适股东，持续优化股东结构 v第二十二条第二十二条 尊重和维护股东权利，反对和抵制股东滥权尊重和维护股东权利，反对和抵制股东滥权 v第二十三条第二十三条 象重视客户关系