目标管理实务

1、目标管理实务一、目标概述 1（一）1目标是什么 1（二）为什么要有目标 1二、目标管理概述 3（一）目标管理的由来 3（二）什么是目标管理 3（三）目标管理的好处及缺憾 4三、目标管理的实施流程 5（一）设定总目标 5（二）目标分解 7（三）目标实施 PDCA 8（四）检查实施结果及奖惩 9、目标概述（一）目标是什么【案例：伟大的公司，因为目标而伟大】80年代初，摩托罗拉公司决心获取美国国家品质奖，为此，公司确定了生产合格率99.997%的目标。所有摩托罗拉的员工都收到了一张卡片，上面标示着公司的目标，所有员工都面临着挑战， 力求大幅度降低工作中的错误率。结果在1988年度，摩托罗拉因此减掉了

2、昂贵的零件修复与替换工作，从而节省了 2.5亿美元，收入增加了 23%利润提高了 44%达到前所未有的记录。1989年, 摩托罗拉如愿获得国家品质奖。由以上的故事，我们可以简单的将目标理解为：目标就是个人或组织所期望的工作成果。目标是结果，是希望，是欲望的具体表现形式；目标是由动机至行为的驱动力，是一切行动的源动力;目标是时刻专注的焦点，是专注力！（二）为什么要有目标1、目标就是所要追求的结果，没有目标就没有收获目标的重要性1953年耶鲁大学曾对毕业生做过一次调研，就目标对人生的影响进行过一项长达25年的跟踪研究，研究对象在智力、学历等其他条件上都差不多。比较25年前和25年后，研究结果如下：

3、27%没有目标的人，生活在社会最底层，生活过得很不如意；60%目标模糊的人，生活在社会的中下层，并无突出成就；10%有清晰但较短期目标的人，生活在社会的中上层，在各自所在的领域里取得了相当的成就；3%有清晰且长期目标的人，成为各领域的顶尖人士。当你明确地知道自己想要的是什么，你才能得到什么；你不知道自己追求的是什么，你自然什 么也得不到。目标界定了你所要追求的结果，是你努力奋斗的理由。没有目标或者失去目标，就没 有了着力点，到头来终将一事无成。2、目标是灯塔，目标指引了我们前进的方向父子俩在雪地上玩耍。父亲指着前方不远处的一棵树，对儿子说：“你看到前面那棵树没有？ 我们来场比赛，从这里出发，一

4、直走到那棵树那里，谁在雪地上踩踏出的脚印，连成的线最直，谁 就算赢了”，儿子一听，觉得这个游戏很有趣，就一口答应了。儿子小心翼翼地走着，边走边盯着 自己的脚，生怕踩出的脚印不直。虽然感觉走得很直，等走到树下的时候，回眸一望，去卩大失所望， 身后的脚印，形成了一些不规则的曲线。父亲走的时候，好像忘了自己的脚似的，眼睛目视前方那 棵树，快速一路走过去，身后的脚印就如用尺子画过的一样笔直。为何父亲要比儿子走得直呢？因为父亲的眼睛一直盯着前方的目标，也就是那棵树；而儿子呢,走着走着，就把目标给忘了，等发现走偏了，只好重新矫正，反复多次，就形成了一些曲线。3、目标清晰可见，焕发激情，激发潜力是谁叫醒了我

5、们的灵魂？每天一觉醒来，我们的身体醒了，但灵魂未必能醒，能让灵魂苏醒的 是目标。你看，在上班的路上，那些行色匆匆却格外精神抖擞的人，一定是心中树立了目标的人。 目标是由动机至行为的驱动力，是一切行动的源动力， 正是为实现目标的欲望， 焕发了我们的激情,激发了我们的潜力。美国波士顿塞尔提克篮球队的传奇人物比尔罗素( Bill.Russell )，有保留自己评分卡的习惯。他在打完每一场球之后，用一张满分为100分的评分卡为自己评分。在他的篮球生涯中，他从来没有得过65分以上。很多人说：“可怜的Russell，打了 1200多场的球赛，从来没有达到过自己的标准！ ”然而，就因为他拼命要达到自己的标准

6、，他成了最杰出的篮球运动员。反之，若没有目标或失去了目标，人往往就会茫然无措，不知所终。我们都有这样的经历，考大学之前，整天都精神振奋，干劲十足，仿佛有用不完的力量。而一旦考上了大学，则忽然一下子就空虚起来，像泄了气的皮球。 许多人终其大学四年， 都没有找到新的目标， 导致大学过的很颓废。4、以结果为导向，时刻关注目标，让我们少走弯路“将军赶路，不追小兔”。有了明确的目标，我们就会把自己稀缺的时间和精力用到该用的地 方去，进而调动所有的能量，挖掘所有的潜力，全力以赴于对目标的追求。反之，只有满足目标的行为才是有效的。任何工作活动，都要有清晰的目的和目标，要有实现 结果的“势利眼”。余世维说，“

7、做主管的眼睛要向前看，就向游泳一样，不要低着头瞎忙，要把重 点放在目标上，如果专注过多的小问题，你就会丧失你的目标。”返回 二、目标管理概述（一）目标管理的由来1954年，德鲁克在管理实践一书中提出了一个具有划时代意义的概念一一目标管理（Management By Objectives，简称为MBO），它是德鲁克所发明的最重要、最有影响的概念，并已 成为当代管理体系的重要组成部分。目标管理提出以后，便在美国迅速流传。时值第二次世界大战后西方经济由恢复转向迅速发展 的时期，企业急需采用新的方法调动员工积极性以提高竞争能力，目标管理的出现可谓应运而生， 遂被广泛应用，并很快为日本、西欧国家的企业所

8、仿效，在世界管理界大行其道。美国总统布什将2002年度 “总统自由勋章”授予彼得德鲁克，提到他的三大贡献之一就是“ MBO （目标管理）”。惠普公司创始人戴维？帕卡德在 惠普之道（The HP Way）中说到：“没有任何管理原则比 “目 标管理（Management by Objective ）”原则对惠普的成功有如此大的贡献”。（二）什么是目标管理实际生活中，我们每一个人都在自觉不自觉地运用着目标管理。如：父亲 说：好女儿，如果这学期 你考了班级第一，暑假老爸带你去新马泰！女儿说：哇！新马泰！我梦寐以求的，为了你我一定要考全班第一。目标管理（Management by Objective,

9、MBO ）亦称“成果管理”。是指在企业员工的积极参与下, 自上而下地 确定工作目标，并通过对目标完成情况的检查和奖惩的手段，自下而上地实现公司经营 管理目标的一种管理方法。目标管理，被誉为是“企业的导航系统”，我们可以通过目标管理以下几个特点来理解它：1） 必须建立企业的目标体系。德鲁克认为，企业的目的和任务，必须化为目标，企业的各级主管必须通过这些目标对下级进行领导，以此来达到企业的总目标。 如果一个范围没有特定的目标,则这个范围必定被忽视。2） 目标建立的过程，是一个自上而下的过程。即，应首先确定出企业的总目标，然后将总目 标层层分解，逐级落实，形成一个纵横交错、协调一致的企业目标体系。3

10、） 目标实现的过程，是一个下而上的过程。企业整体目标的实现，有赖于各部门目标的顺利 实现；各部门目标的实现，有赖于全体员工自身目标的实现。4） 要通过对目标完成情况的检查和奖惩，来确保目标的实现。建立目标体系之后，要对应地 建立相应的一套目标考核体系，来确保目标的实现。也就是说，推行绩效考核是目标管理得以顺利 实施的保障。（三）目标管理的好处及缺憾1、目标管理的好处1）提高管理效率。 通过目标连锁体系使个人和部门的责、权、禾U明确、具体，消除“死角、 暗区和交叉带”，促进分工和协作，提高工作效率和业绩。2） 有助于组织机构改革。目标管理有助于改进组织结构的职责分工。由于将组织目标的成果 和责任

11、统一起来，划归同一个职位或部门，容易发现授权不足与职责不清等缺陷。3）有助于形成“自动自发”的工作局面。德鲁克说，“目标管理改变了经理人过去监督下属工作的传统方式，取而代之的是事先设定目 标和绩效衡量标准、并且放手让下属努力去达成既定目标的工作方式。”即，让员工自己当老板,自己管理自己，变“要我干”为“我要干”，令企业内部运作进入“自动自发”的良性运行轨道。4）激励员工完成目标。目标管理启发了自觉，调动了员工的主动性、积极性、创造性。由于将个人利益和组织利益紧 密联系起来，因而提高了员工的士气。同时，组织目标与个人目标是紧密结合在一起的，这样，也 增强了员工在工作中的满足感。5） 实现有效的监

12、督控制。通过将目标分解到单位、个人，使得目标成为量化的、可以考核的 绩效评估指标，能够客观、公正地考核绩效和实施相应的奖惩，便于对目标进行调整及对目标的实 施进行控制，从而减少无效劳动。6） 有利于客观评价员工。采用传统的管理方法，评价员工的表现，往往容易根据印象、本人 的思想和对某些问题的态度等定性因素来评价。实行目标管理后，由于有了一套完善的目标考核体系，从而能够按员工的实际贡献大小如实地评价一个人。2、目标管理的缺憾1）目标难以制定。组织内的许多目标难以定量化、具体化，许多团队工作在技术上不可分解，组织环境的可变因 素越来越多，变化越来越快，组织的内部活动日益复杂，使组织活动的不确定性越

13、来越大。这些都 使得组织的许多活动制订数量化目标是很困难的。2）目标管理的哲学假设不一定都存在。目标管理对人的自觉动机作了过分乐观的假设（Y理论）。而实际上，人是有“机会主义本性”的，尤其在监督不力的情况下。因此，目标管理所要求的承诺、自觉、自治气氛不一定能够形成。3）目标商定可能增加管理成本。目标商定的沟通、统一思想是很费时间的；每个单位、个人都关注自身目标的完成，很可能忽 略了相互协作和组织目标的实现，滋长本位主义、临时观点和急功近利倾向。4）没有绝对客观、公正的奖惩。有时奖惩不一定都能和目标成果很客观地配合，难以保证公正性，从而削弱了目标管理的效果。三、目标管理的实施流程（一）设定总目标

14、可以由上级提出，再同下级讨论；也可以由下级提出，上级批准。无论哪种方式，必须共同商 量决定。领导者必须根据企业的使命和长远战略，估计客观环境带来的机会和挑战，对本企业的优 劣有清醒的认识，对组织应该和能够完成的目标心中有数。1、目标来自于哪里？1）愿景导向。 从公司的使命与战略愿景出发，根据公司整体发展的要求，制定公司阶段性战 略目标；2）竞争导向。根据目前竞争情势分析，采用 SWOT分析方法，设定提升竞争优势的战略目标；3）顾客导向。从顾客的需求与期望出发，设定对顾客的产品及服务提升目标。4）职责导向。从部门工作的具体职责出发，根据专业化的要求，设定突出岗位及专业特性的 目标。5）问题导向。

15、从“看得见的问题、待发掘的问题、未来性的问题”出发，设定解决问题的工 作目标。6）成长导向。从检讨自我能力瓶颈，思考自我生涯发展的角度出发，提出组织及个人的成长 目标。我们可以采用平衡计分卡（BSC ）的各维度，并结合上述的六个导向，来设定目标。平衡计分 卡是由哈佛商学院罗伯特 卡普兰和大卫 诺顿两位教授提出的，最初是针对传统业绩评价方法（主 要是财务评价方法）的弊端而设计的。平衡计分卡强调，传统的财务会计模式只能衡量过去发生的 事项（落后的结果因素），但无法评估企业前瞻性的投资（领先的驱动因素），因此，必须改用一个将组织的远景转变为一组由四项观点组成的绩效指标架构来评价组织的绩效。此四项指标

16、分别是： 财务、顾客、内部流程、学习与成长。r财务维度内部流程维度我们在创利谐收、减成本 方面対公司了什么贡献？客m维度外部客户/合作伙伴如何看 待我们？上司厂F游部门如 何看待我们的工件成果？我们够快、修好了吗？我 们适应市场萝求吗？学习与发展维度一如何提升我们团臥的素质 和能力？2、设定目标的SMART原则在管理学中有一个非常重要的目标设定原则一一SMART原则，由分别表示确定目标的五个基本原则的英文字母的字首组成。SMART原则是一个很实际、很方便的实施原则。1) S( specific )具体的：有人说：做公司高管优秀的经理人成为有钱人拥有自己的公司降低成本争取明年有较大的改善拥有一个

17、美好的明天把部属培养成人才提高专业技能提高利润让客户满意天天快乐以上所谓的目标，是几乎天天可能听到的“口头禅”。其共同特征：抽象的、模糊的、不够具体的，让人不知到底该如何操作。这些都是好的想法，但不是目标。目标一定要是具体的，比如你 想要减肥，就要明确到“ 我要通过每周3次慢跑30分钟3个月内减肥10斤”。【案例】有人曾经做过一个试验，他把人分成两组，让他们去跳高。两组人的个子差不多，先 是一起跳过了 1米。他对第一组说：你们能够跳过1.2米。他对第二组说：你们能够跳得更高。经过练习后，让他们分别去跳，由于第一组有具体的目标，结果第一组每个人都跳过1.2米，而第二组的人因为没有具体目标，所以他

18、们中大多数人只跳过了1米，少数人跳过了 1.2米。这就是有和没有具体目标的差别所在。2) M( measurable )可衡量的，量化的：任何一个目标都应有可以用来衡量目标完成情况的标准，你的目标愈明确，就能提供给你愈多 的指引。比如，目标的描述要使用精确的、描述性语言，并采用简单的、有意义的衡量标准，如：“3天内回答客户的问题”，* “第一季度20%时间用于测试设计”；* “减少10%的预算”。*应于2012年使本公司在国内的市场占有率提升至35%。避免使用容词/副词、长篇泛泛而谈的话语或复杂，模糊的衡量标准，如：“对待客户表现专业”；* “加深对XXX产品/公司的了解”；* “把部门固定花

19、费控制在预算之内”。*大幅度提高本公司产品的市场占有率。3) A (atta in able )可达到的:设定的目标要有挑战性，但要符合客观情况。目标不是凭空想象的，是需要经过缜密的测算能达成的。设定哪些无法实现的目标只能说是幻想、白日做梦。比如，1958年6月，国家计委提出第二个五年计划要点，其中提出五年超过英国，十年赶上美国。4) R( releva nt )相关的：组织目标与个人工作要一致，各部门目标要相关联。特别是要避免各部门目标互不支持，各自 为政的现象出现。厂长：“我看大家的工作责任心都需要加强！你们听听你们制订的计划：生产部，产值3000万,销售部，销售4000万？这1000万天

20、上来？！还有财务的，采购的，矛盾百出？”生产部：“我们没有依据，只是根据我们的生产能力制订计划！”销售部：“我们也是！”所有下属：“我们不知道以谁为准！ ”经营顾问：“厂长，你们的经营计划呢？”厂长：“这个，这个”5) T (time based)基于时间的：对设定的目标，要规定什么时间内达成，没有规定完成时限的目标，是没有任何意义的。(二)目标分解对总目标进行分解，逐级展开，通过上下协商，制定出企业各部门、各车间直至每个员工的目标。目标分解结果：千斤重担人人挑、人人肩上有指标(KPI，关键绩效指标)！1、目标分解的方法一一剥洋葱法1) 将大目标分解成若干个小目标，再将每个小目标分解成若干个更

21、小的目标，一直分解下去， 直到知道每个人该干什么。2) 战略愿景一- 5-10年长期目标一- 2-3年的中期目标一- 6个月至1年的短期目标一-月目标 周目标一-日目标，直到知道现在该干什么。2、进行目标分解时要遵循以下要求：1) 分目标要保持与总体目标方向一致，内容上下贯通，保证总体目标的实现。2) 目标分解中，要注意到各分目标所需要的条件及其限制因素，如人力、物力、财力和协作 条件、技术保障等。3) 各分目标之间在内容与时间上要协调、平衡，并同步的发展，不影响总体目标的实现。4) 在目标分解讨论中，上级要尊重下级，平等待人，耐心倾听下级意见。（三）目标实施 PDCA1计划制定如果一味的只知道朝自己的目标前进，而没有一个周目标=最终结果=做什么？行动计划=实施策略=完成目标 的执行方案=怎么做？ P密的计划，就会走很多弯路，实现的过程会变得十分艰辛。 因此，应按照自己制定目标的优先级别，分解目标，做好行动的计划，制定好时间表。工作计划就是对即将开展的工作的设想和安排，如提出任务、指标、完成时间和步骤方法等。 一个好的计划等 于成功了一半，因为：机会和风险并存，通过计划可以降低风险，提高成功的机会。计划的应条理清晰，简洁明了，表述清楚具体实施过程的每一个要素（一般为“5