中国IT行业-企业管理现状与问题分析报告.doc

1、中国 IT 行业 -企业管理现状与问题分析报告编者按专门长一段时期以来，运算机世界报治理与职场部在关注国内IT企业治理现实的过程中，越来越鲜亮地感受到：中国IT企业正在受到许多普遍性咨询题的困扰。 在采访过程中， 这些咨询题从一个企业到另一个企业的反复显现，使我们萌生了一个念头：通过对IT企业总裁进行一次大范畴的咨询卷调查，通过科学的调研和数据分析，排除感性、清晰明了地展现一幅中国 IT 企业治理的健康状况“图解”。此次耗时数月的调查结果也让我们感到意外，例如，90% 以上的中小企业领导人并没有同意多少领导力的训练，而是一种自生自灭的状态; 91%的企业总裁认为他们正面临“人力资源治理”的庞大

2、挑战；100%的企业总裁认为他们正面临“人才鼓舞机制”的治理挑战；30% 的 IT 企业没有接班人。种种迹象表明，在人才培养和强化内部治理方面，国内IT 企业仍旧有漫长的一段路要走。我们期望，如此的尝试是对中国IT 企业治理进步的一个参考，也能为我们今后更准确地把握企业关注的治理咨询题提供依据。我们期待， 这份报告的刊出，能够引起更多专业人士对IT 企业治理的关注，进而促进国内IT企业能在更高层次上提升企业治理水平，也欢迎读者对我们的报告提出意见和建议。2002 年 3 月至 7 月，运算机世界 报治理与职场部设计并实施了 “中国 IT 企业治理现状与咨询题”总裁咨询卷调查。我们在300 家主

3、流 IT企业中选取了 150 家作为研究的样本，一共有100余名企业总裁同意了咨询卷调查，亲自填写了咨询卷，最终有效咨询卷为86 份。通过科学的统计方法和数据分析模型，我们得出了以下事实和结论。中小企业领导人自生自灭调查显示， 90% 的中小公司的治理者和领导人更多是自生自灭。91%的企业总裁认为他们正面临“人力资源治理”的庞大挑战，而100%的企业总裁认为他们正面临“人才鼓舞机制”的治理挑战。职员规模越大的公司，对治理的制度和体系要求就越高，它们的治理制度和体系可能就越完善。中小公司“人才鼓舞机制”灵活，大公司“企业文化建设”成熟。中小公司或者对人力资源治理不重视，或者是不明白如何进行人力资

4、源治理，而在企业文化方面，中小公司也没有建树。为了探讨企业的职员规模与人力资源治理成熟度的关系，我们截取了两个不同的职员规模区间（200 499 和 2000 4999 ）的企业进行了对比分析。三成 IT 企业没有接班人调查显示， 32% 的企业“没有针对后备干部的正式培养打算”，由于大多数 IT 企业仍处于成长期和快速进展期，企业治理制度和体系“完善”与“初步形成”者旗鼓相当。 58 的总裁认为治理是达成企业经营目标的最重要因素。统计表明，在参与调研的企业中，就“贵公司目前的进展时期”回答处于“成长期”和“快速进展期”的总计占69% （见图 6 ）；差不多步入成熟期的占11% ；正处于转型期

5、的占18% 。图6从统计数字来看，有50% 的企业总裁回答自己的企业“企业治理制度和体系” 差不多完善； 回答“初步形成” 的企业总裁紧随其后，占 40%;没有总裁认为自己所处的企业治理制度和体系“还不完善”（如图7 所示）。（ * 那个结果可能与 “大多数 IT 企业仍处于成长期和快速进展期” 的结论有些相悖。只是，需要指出的是， 由于样本中的外商独资企业和上市公司较多，而此次调查只涉及到了外商独资企业的中国办事机构或中国公司， 它们尽管年轻，但在治理制度和体系上有可能继承了母公司的运营体系。）图 7有 58% 的总裁认为，“治理是达成企业经营目标的最重要的因素”；有 40% 的总裁认为“治

6、理是与其他因素同样重要的因素”；而只有2% 的总裁认为治理是目前企业经营的瓶颈。58% 的认同度讲明了IT 企业对治理的看重。关于年轻的 IT 产业和 IT 企业来讲， 连续经营是公司长久不衰的保证之一。而领导人的顺利更换则是保证连续经营的关键。统计表明，68% 的企业“具有针对后备干部（经理人）的正式培养打算”，而“没有针对后备干部的正式培养打算”的也不在少数，达到了32% 。与领导人培养咨询题紧密有关的则是企业的“领导力”（Leadership ）咨询题。有 53% 的总裁认为“治理层的领导力较强”。其他请见图8 。有关治理层的治理能力的回答统计请见图9。图 8图 9销售型企业风光不再在同

7、意调查的公司中， 48.8 的企业差不多转向提供行业应用解决方案。单纯卖 PC 或硬件设备的厂商差不多“风光不再”。成立 5 10 年的企业最多，占40% 。 IT 企业可能更多的是知识密集型的企业，而非制造型的企业。“长江后浪推前浪”的自然法则在IT 企业身上表现得专门明显。统计表明，“长寿”IT 企业不多。其中，“年龄”为 5 10 年的 IT 企业最多，占 40% （见图 10 ）；成立 15 年以上的企业仅占 7% 。有关于传统产业而言， IT 企业还比较年轻。图 10从企业性质分布来看，参与调研的企业以外商独资企业最多，占 37% ；其次是上市公司，占33% 。从企业的职员规模来看，

8、职员规模在200 499的最多，占31% ；其次是 100 199 ，占 23%;职员规模在1000名以上的总计占32% 。这表明 IT 企业可能更多的是知识密集型的企业，而非制造型的企业。从企业的业务覆盖领域来看，单纯卖PC 或硬件设备的差不多“风光不再”，覆盖率最高的要算“行业应用解决方案”了，有48.8%的“选票”；其次是网络安全产品，受选率达44.2%；企业治理软件也取得了39.5%的高分，个人通用软件仍旧不受垂青，只拿到了16.3%的“支持率”（见图11 ）。图 11参与调研的企业业务形状分布如图12 所示。图 12三类企业面临人才鼓舞挑战调查显示，在经理人培养方面，国内IT 企业出

9、现出令人担忧的“U”形。上市公司的领导力和治理能力太一样。私营企业、上市公司和外商独资企业有不一样的成功之道。而三类企业也面临着共同的挑战：人才鼓舞机制。为了研究不同性质的IT 企业在治理上的差异性，我们重点分析了私营企业 ( 系列 1) 、上市公司 ( 系列 2) 和外商独资企业( 系列 3) 三者在企业治理咨询题与挑战上的区别。结果表明，私营企业在基础治理上比较薄弱；上市公司情形一样；外商独资企业表现较好，但也面临着专门的咨询题。如图 13 所示，私营企业治理制度和体系“初步形成”的占 78% ，上市公司的比例也比较高， 达到了 62% ，而外商独资企业仅为 25% ，出现出明显的陡峭下滑

10、的趋势；而在“完善”选项上，则出现出截然相反的表现：较为陡峭的上升。图 14关于“是否有针对后备干部（经理人）的正式培养打算”这一选项，三者的表现出现出明显的 U 字形（如图 14 所示）。私营企业有 78% 没有正式的培养打算， 而外商独资企业只有 12.5% 的比例； 只有 22% 的私营企业有正式的培养打算，外商独资企业则高达 87.5% 。上市公司尽管稍好，但有关于外商独资企业来讲，差距仍旧较大。看来，上市公司的“治理内功”需要强化。图 15图 16图 15 和图 16 明显地揭示了如此的现象：有关于私营企业和外商独资企业， 国内上市公司的 “治理层的领导力” 和“治理层的治理能力”

11、“一样”选项得分太高，两个咨询题都拿到了 78% 的“高分”。有关于外商独资企业，私营企业和上市公司在“一样”上的“得分”，明显相对较高，这明显揭示了国内企业与外商独资企业在治理上的庞大差距。私营企业 ( 系列 1) 、上市公司 ( 系列 2) 和外商独资企业 ( 系列 3) 在“比较成熟的治理实践有哪些？”选项上，有不同的表现，直截了当讲明了三种性质的企业不一样的成功之道。如图17 所示，私营企业在“研发治理”、“渠道建设与治理”以及“全面质量治理”上有较高的得分；而上市公司则在“预算与成本治理”、 “全面质量治理“、 “研发治理”等方面比较成功；外商独资企业则首选“渠道建设与治理”、“顾客

12、中意度”和“预算与成本治理”，其次是“服务治理”、“人力资源治理”等。统计结果揭示了如此的一个咨询题：私营企业、 上市公司和外商独资企业都在“人才鼓舞”方面遇到了极大的难题，如图18 所示。私营企业“正在面临的庞大治理挑战”最为突出的是 “企业文化建设”、“人力资源治理”和“公司治理结构”；上市公司的最头疼的咨询题确实是“人才鼓舞机制”，其次是“资本运作”和“企业文化建设”；外商独资企业首选“人才鼓舞机制” 和“品牌治理” ，一个是如何吸引 “内部顾客” ，另一个是如何吸引 “外部顾客”。外商独资企业还认为他们在“人力资源治理”、“战略治理”、“服务治理”和“企业文化建设”上面临庞大的挑战。图

13、 17图 18以后治理挑战来自品牌治理、人力资源治理和收购与兼并在同意访咨询的企业中，报告显示，国内IT 企业在预算与成本治理、渠道建设和治理两方面做得最好。IT 企业以后两年的治理利器是：客户关系治理、服务治理、人力资源治理。三大治理挑战是：品牌治理、人力资源治理、收购和兼并。咨询卷针对 “贵公司目前比较成功的治理实践有哪些？”这一咨询题设置了多项选择。统计结果显示，“得分率”最高的是“预算与成本治理”和“渠道建设与治理”，两者的“得分”都达到了55.8% 的水平。其次是“全面质量治理”和“研发治理”，二者也都取得了46.5%的“成绩”；接下来则依次是顾客中意度，为 41.9%，人才鼓舞机制

14、，为39.5% 。其他如图19 所示。图 19为了明白 IT 企业以后两年的治理趋势，我们就“在以后两年，将会给企业经营带来庞大价值的治理理念”设置了多项选择。统计表明，最受垂青的属“客户关系治理”， “得分”为 69.8% ；其次，是“服务治理”， “得分”为 62.8% ；接下来，则是目前比较热门的“人力资源治理”，得分为51.2%。其他如图20 所示。图 20针对 IT 企业正在面临的治理挑战，我们设置了24 项选项。统计结果表明，品牌治理、人力资源治理、收购和兼并是参与调研企业正在面临的三大治理挑战，三者的“入选率”分别为：37.2%、 37.2%和 34.9%（人才鼓舞机制的“入选率

15、”也达到了34.9%，但我们把它归为人力资源治理范畴）。接下来的治理挑战则是领导力和创新机制建立，分别为32.6%和30.2%。其他如图21 所示。图 2136 45 岁年龄段升任总裁机率最大在受访的企业中，53 的总裁至少取得了硕士学位，36 45 岁升任总裁的可能性最大。 50的总裁担任现职不到3 年。除创业者之外，总裁的更换频率较快。这再次表明，IT 企业的 CEO 是一个骑在牛背上的职业。高风险和高压力使“居高不下”者占了少数。调查数据显示，超过一半(51%) 的调研对象担任现任总裁的时刻不超过3 年。而且， IT 企业 CEO是绝对男性化的职业，在同意调查的总裁中，98% 为男性，只

16、有 2%是女性。大部分 IT 企业的总裁年龄介于36 45岁之间（占 63% ）。就企业而言，这表明大部分 IT企业的领导人处于体会丰富、精力充沛的中年时期；就个人进展而言， 这讲明在 36 45岁之间升任总裁的可能性比较大。紧随其后的确实是一批年轻人（占23%），他们的年龄在26 35 岁之间。在比较“长寿”的IT 企业 CEO 中，“在位” 4 6 年与 7 9 年两个时刻段的比较多，分别为 23%和 19% ，10年以上的占 7% 。通过对比分析，我们发觉，担任总裁时刻在4 年以上的，企业创业者居多。这表明除了创业者之外，总裁的更换频率较快。关于总裁的最高学位统计表明，超过一半（53 ）

17、的总裁至少取得了硕士学位，而最高学位为学士的占35% ，博士仅占 5% 。看来，如果您想升任总裁，就赶忙去拿一个硕士学位吧。七大标杆公司的治理利器是什么？为了做到研究的“点面结合”，除了上述的数据分析之外，我们专门选取了 IBM 、微软、 Dell 、联想、方正、用友、亚信七家公司总裁对“成功的治理实践” 、“将会带来庞大价值的治理理念” 和“正面临的庞大治理挑战”三个咨询题的回答， 这也许会给我们带来一些启发。 Dell 公司总裁在咨询卷中专门写道： “电子商务、客户关系治理、供应链治理和成本操纵是我们专门重要的理念，差不多给我们带来了庞大的价值。”七大公司的治理趋势与挑战如表所示。经理人的

18、“短板”在哪里？我们在咨询卷中专门设置了两个开放性的咨询题，一个是 “您认为贵公司的经理人最需要在哪些方面得到提升？”;另一个是 “您用什么方式培养您的经理人？”一部分总裁回答了这些开放性的咨询题。关于“最需要在哪些方面得到提升”，较多提到的是品牌治理能力、现代治理技术和理念、全面的统筹治理能力、人力资源治理、知识治理、组织建设、人才选拔、财务运作以及领导力等。IBM 大中华区董事长兼首席执行总裁周伟在咨询卷中写道：“关于中国市场的全面、深入的了解，以及快速地改变自身以习惯客户需求的能力。”Dell公司的回答则是 “领导力” 。佳能公司认为他们在“多元化的知识结构”方面需要提升。微软中国总裁唐俊先生则认为是“更有战略观点、更具有全局观点”。用友公司首任总裁何经华则回答是“Overall managementcapability, leadership and execution capability。” ( 全面治理能力、领导和执行能力。)关于“用什么方式培养您的经理人？”这一咨询题，一部分公司总裁认为是内外培训课程、“On-Job Coaching” ( 在工作中学 ) 等。 IBM 周伟认为：“把握好收与放的关系。要