2016年PMP备考知识点分享(一)

1、2016年PMP备考知识点分享（一） 一、常考概念 项目专家匿名参与其 德尔菲技术一一德尔菲技术是组织专家达成一致意见的一种方法。 中。组织者使用调查问卷就重要的项目议题征询意见, 然后对专家的答卷进行归纳， 并把结 果反馈给专家做进一步评论。这个过程反复几轮后，就可能达成一致意见。德尔菲技术有助 于减轻数据的偏倚，防止任何个人对结果产生不恰当的影响。几个关键字：专家、匿名、多 伦、趋向一致。 敏感性分析 敏感性分析有助于确定哪些风险对项目具有最大的潜在影响。 它有助于 理解项目目标的变化与各种不确定因素的变化之间存在怎样的关联。 把所有其他不确定因素 固定在基准值，考察每个因素的变化会对目标

2、产生多大程度的影响。 敏感性分析的典型表现 形式是龙卷风图。 蒙特卡洛模拟一一基于单项任务的成本和进度的概率分布，模拟出成百上千种可能结果 的过程，然后应用这些结果生成项目整体层面的概率分布。 RACI 责任分配矩阵的一种常见类型，使用执行、负责、咨询和知情等词语来定义 干系人在项目活动中的参与状态。 滚动式规划 种迭代式的规划技术，对近期要完成的工作进行详细规划，对远期工 作只做粗略规划。 趋势分析一一检查项目绩效随时间的变化情况，以确定绩效是在改善还是在恶化。图形 分析技术有助于理解当前绩效，并与未来的目标绩效（表示为完工日期）进行对比。 预期货币价值分析一一当某些情况在未来可能发生或不发

3、生时，计算平均结果的一种统 计技术。常在决策树分析中使用。 团队建设五个阶段: 形成阶段。在本阶段，团队成员相互认识，并了解项目情况及他们在项目中的正式角色 与职责。团队成员倾向于相互独立，不一定开诚布公。 震荡阶段。在本阶段，团队开始从事项目工作，制定技术决策和讨论项目管理方法。如 果团队成员不能用合作和开放的态度对待不同观点和意见，团队环境可能变得事与愿违。 规范阶段。在规范阶段，团队成员开始协同工作，并调整各自的工作习惯和行为来支持 团队，团队成员开始相互信任。 成熟阶段。进入这一阶段后，团队就像一个组织有序的单位那样工作。团队成员之间相 互依靠，平稳高效地解决问题 解散阶段。在解散阶段

4、，团队完成所有工作，团队成员离开项目。通常在项目可交付成 果完成之后，再释放人员，解散团队；或者，在结束项目或阶段过程（见 4.6节）中解散团 队。 二、易混淆知识点 1.和快 赶工 増扣资源，以最小的成本増加来压缩进度工期的一种技术。赶工只适用于那些 通过増加资源就能缩矩持续时间的活动. 快速跟进 将正常情况下按顺序进行的活动或阶段改为至少是部分并行幵展.它只适用于 能够通过并行活动来缩短工期的情况。 2、镀金范围蔓延 指在定义范围的工作范围“外，项目团队主动増加的额外工作* 范围蔓延 未对时间，成本和资源做相应调整，未经控制的（未走正常的变更控制济程 产品或项目范围的扩犬. 3、确认范围、

5、质量控制.质量保证 确认范围 正式验收已完成的项目可交付成果的过程。使验收过程具有客观性；同时通过 脸收每个可交付成果，提高最终产品、服务或成果获得验收的可能性。 质量控制 监督并记录执行质S活动执行结果，以便评估绩效，并推荐必要的变更的过 程。侧重检查做得好不好。其通常先于确认范围，但也可以与确认范围同时进 行。 质S保证 审计质S要求和质S控制测量结果，确保采用合理的质量标准和操作性定义的 过程。宏观上对过程进行改进。而不是具体对某个问题进行检查。 4、项目章程和项目范围 项目S程 范围说明书 项目目的或理由 产品范围描述（渐逬明细 可测量的项目目标和相关的成功标准 项目可交付成果 总体要

6、求 验收标准 概括性的项g描述、产品特性 项目除外责任（项目边界 总体里程碑进度计划 项目制约因素 总体预算 项目假设因素 项目亩批要求（用什么标准评价项目成功，由谁对项目 成功下结论） 委派的项目经理及其职责和职权 5*项目管理计划和项目文件 项目管理计划 项目文件 变更管理计划 活动属性 项目人员分派 沟通管理计划 活动成本估算 项目工作说明书 配置理计划 活动持续时间估S 质量核对单 成本基准 活动清单 质量控制测量结果 成本管理计划 活动资源需求 质量测量指标 人力资源管理计划 协议 需求文件 过程改进计划 估算依据 需求跟踪袒阵 采购管理计划 变更日志 资源分解结构 范围基准 项目范

7、围说明书 WS 阳S词典 预测 成本预测 进度预测 资源日历 质量菅理计划 变更请求 风险登记册 需求菅理计划 问题日志 进度数据 风险管理计划 里程碑清单 卖方建议书 逬度S准 采购文件 供方选择标淮 进度管理计划 采购工作说明书 干系人登记册 范围管理计划 项目日历 团队绩效评价 三、重要图表 1.组谿构对项目的影响 项目特征 组织结构 职能型 矩阵型 项目型 弱矩阵 平衡矩阵 强矩阵 项目经理的职权 很少或没有 有限 少到中 中到大 大到几乎全部 可用的资源 很少或没有 有限 少到中 中到多 多到几乎全部 项目预算控制者 职能经理 职能经理 职能经理与项目经理 项目经理 项目经理 项目经

8、埋的角色 兼职 兼职 全职 全职 全职 项目管理行政人员 兼职 兼职 兼职 全职 全职 2权力的解释及来源 权力 解释 来源 好坏顺序 适用人 员 专家权力 作为技术或管理方面的专豕而产生的权力 个人 最好 任何人 奖励权力 给予奖励的权力，通常与正式权力相连 职位 较好 下属 正式权力 也称为合法权力或职位权力，项目经理的正式权力往往 是不足的 职位 -般 下属 参照权力 /潘示权力 也称为感召权力，来自项目经理提及更高职位者（参照 物）而带來的权力 个人 -般 任何人 强制权力 也称为惩罚权力，如果别人不按要求做事，就要受到惩 罚。通常弓正式权力相连 职位 最坏 下属 3 理 7 IM 工

9、具 解释 因果 图 又称鱼骨團或石川團。问题陈述放在鱼骨的头部，作为起点，用来追溯问题来源，回推到可 行动的根本原因。 流程 图 也称过程團，用来显示在一个或多个输入转化成一个或多个输出的过程中，所需要的步骤顺 序和可能分支。 核查 又称计数表，是用于收集数据的查对清单。 帕累 托團 一种特姝的垂直条形S,用于识别造成大多数问题的少数重S原因。在横轴上所显峦的原因 类别，作为有效的概率分布，涵盖10曲的可能观察结果。 直方 團 种特殊形式的条形图，用于描述集中趙势、分散程度和统计分布形状。 控制 图 确定一个过程杲否稳定，或者是否具有可预测的绩效。根振协议要求而制定的规范上限和下 限，反映了可

10、允许旳最大值和最小值。 散点 图 又称相关團，标有许多坐标点（X,Y）,解释因变量Y相对于自变量X的变化。 4消极风险及应对策略 规避 改变项目管理计划，以完全消除威胁。项目经理也可以把项目目标从风险的影响中 分离出来，或改变受到威胁的目标，如延长进度、改变策略或缩小范围等。最极端 的回避策略罡取消整个项目。在项目早期出现笊某些风险，可叹通过澄清需求、获 取信息、改善沟通或取得专有技能来加以回避 转移 把某风险的部分或全部消极影响连同应对责任转移给第三方。转移风险是把风险管 理责任简单地推给另一方，而并非消除风险。转移风险策略对处理风险的财务后果 最有效。采用风险转移策略，几乎总是需要向冈险承

11、担者支付风险费用。风险转移 包括保险、履约保函、担保书和保证书等。可以利用合同把某些具体风险转移给另 -方 减轻 把不利风险事件的概率和或影响降低到可接受的临界值范围内。提前采取行动来 降低风险发生概率和或可能给项目所造成的影口句，比风险发生后再设法补救，往 往要有效得多。减轻措施的例子包括：采用复杂性较低的流程，进行更多的测试， 或者选用比较稳定的供应商。它可能需要开发原型，以降低从实验台模型放大到实 际工艺或产品过程中的风险。如果无法降低冈险概率，也许可以从决定风险严重性 的关联点入手，针对风险影响来采取减轻捲施。例如，在系统中加入冗余部件，可 以减轻主却件故障所造成的影响 按受 项目团队

12、已决定不为处理某风险而变更项目管理计划，或者无法找到任何其他的合 理应对策略。该策略可以是被动或主动的。被动地接受风险，只需要记录本策略， 而不需要任何其他行动；待风险发生时再由项目团队进行处理。最常见的主动接受 策略S建立应急储备，安排一定的时间、资金或资源来应对风险 5积极凤险及应对策略 旨在消除与某个特定积极风险相关的不确定性，确保机会肯定出现.直接开拓包括把组织中最 有能力的资源分派给项目；来缩短完成时间或节约成本 把应对机会的部分或全部责任分配给最能为项目刹益抓住该机会的第三方，包括建立风险共担 的合作关系和团队，以及为特殊S的成立公司或麻营体，其目的就是要充分利用机会，使各方 都从

13、中受益 提高机会的发生概率和,或积极臺响。识别那些会影响积根风险发生的关键因素，并使a些因素 最大化,可以a嵩机会发生的概率.提高机会的例子包括为尽早完成活动而增加资源 当机会发生时乐以制用，但不王动追求 6中突的七种来源及排序 1.进度计划 项目的进度宝氏任务的排序和时闾选择存在不I司憲见 2.工作优先级 資源的匮乏,包括人力資源的不足,导致人帕对资源分配有不同的意见 4.技术观甫 对有关技术问魁见不一致，驱在观念和执行之间逬行权衝上存在不一孜意见 5、行政1呈序 何首理项目的问麺上发生的项目管理和行政管理程序之间的冲突 对应该花寒丈代恰做一1S肓不同意见 7.个性 人与人个体之间的差异*人

14、际矢系方回的冲突 力中突的五种解决方法 徹退/回超 从实际或潜E中突口退出.将问题推迟到准备充分的时候,或捋问羁整合具他人员解决. 善调一致而非差异，为维持和谐与芜至而退让考虑冥他方的壽要. 妥协/调解 为了暫时或部分解夬沖穽,寻我能让音方都在一定程度h满意的方氧 以儕牲具他方为代价.推行某一方的观点:只提供赢-瑜方氧 决问盘综合若虔不同的观壷和意见,柔用合作的态度和开ja曲龙话引导各方达成共识和承洁. 8.项目生命周期中典型的成本与人力投入水平 项0ff理 的输出 启动 组织与 执行T作 结束 项目 准备 f、 项y 、 / / / / / / Z 验收的可存档的项 交付成果 目文件 项y

15、项日管 程理计划 *长Y老VY炉舟崔 时间 9随项目时间而变化的变量影响 10干赵助/利 B G （花最小W力） D C Bfi时笛知 低利益 11成本组成 更多PMP资讯，请到希赛 PMP学院 北国风光， 。沁园春雪 里冰封， 万里雪 I飘。 望长城内外，惟余莽莽; 下，顿失滔滔。 大河上 山舞银蛇，原驰蜡象, 比高。 欲与天公试 须晴日，看红装素裹, 江山如此多娇，引无数英雄竞折腰。 惜秦皇汉武，略输文米；唐宗宋 祖，稍逊风骚。 代天骄，成吉思汗, 只识弯弓射 大雕。 俱往矣，数风流人物, 还看今朝。 出师表 两汉：诸葛亮 先帝创业未半而中道崩殂，今天下三分，益州疲弊, 此诚危急存亡之秋也

16、。然侍卫之臣 不懈于内，忠志之士忘身于外者，盖追先帝之殊遇，欲报之于陛下也。诚宜开张圣听，以光 先帝遗德，恢弘志士之气，不宜妄自菲薄，引喻失义，以塞忠谏之路也。 宫中府中，俱为一体；陟罚臧否，不宜异同。若有作奸犯科及为忠善者，宜付有司论其 刑赏，以昭陛下平明之理；不宜偏私，使内外异法也。 侍中、侍郎郭攸之、费祎、董允等，此皆良实，志虑忠纯，是以先帝简拔以遗陛下：愚 以为宫中之事，事无大小，悉以咨之，然后施行，必能裨补阙漏，有所广益。 能”，是以众议举宠为督: 将军向宠，性行淑均，晓畅军事，试用于昔日，先帝称之曰 愚以为营中之事，悉以咨之，必能使行阵和睦，优劣得所。 亲贤臣，远小人，此先汉所以兴隆也； 亲小人，远贤臣，此后汉所以倾颓也。 先帝在时, 每与臣论此事，未尝不叹息痛恨于桓、 灵也。侍中、尚书、长史、参军，此悉贞良死节之臣, 愿陛下亲之、信之，则汉室之隆，可计日而待也 臣本布衣，躬耕于南阳，苟全性命于乱世，不求闻达于诸侯。先帝不以臣卑鄙，猥自枉 屈，三顾臣于草庐之中，咨臣以当世之事，由是感激，遂许先帝以驱驰。后值倾覆，受任于 败军