企业物流管理案例分析讨论报告

1、企业物流管理案例分析讨论报告组长：张颖组员：申雨鹤 刘轩题目：配合典型案例，探讨供应链管理环境下，企业外包与采购物流管理中具体问题。案例一：胜利油田与海尔集团的采购体系及改革胜利油田在采购体系方面与大多数国有企业境遇相似，虽然集团购买，市场招标的意识慢慢培养起来，但企业内部的结构却带来了较大的阻碍。胜利油田每年的物资采购中粮约85亿人民币，涉及钢材、水泥、木材、机电设备、仪器仪表等56个大类，共计12万项物资。在这85个亿中，有45个亿的产品是由与胜利油田有各种隶属和姻亲关系的工厂生产，其产品质量很难与市场同类产品比较，而且价格要比一般市场价高。就如胜利油田一样，中国大多数国有企业的采购体制比

2、较封闭，其采购理念难以更新。并且国有企业采购管理薄弱，计划经济、短缺经济下粗放的采购管理模式依然具有强大的惯性。一些企业采购行为在表面上认可和接纳了现代的模式，但在封闭的市场竞争中，其操作没有本质的改变。一些采购只是利用了物流的技术与形式，但经常是为库存而采购，而大量库存实质上是企业或部门之间没有实现无缝连接的结果，库存积压又使企业浪费最宝贵的流动资金。这一系列的连锁反应正是造成许多企业资金紧张、效益低下的局面没有本质改观的主要原因。海尔集团采取的采购策略是利用全球化网络，集中购买。以规模优势降低采购成本，同时精简供应商队伍。据统计，海尔的全球供应商数量由原先的2336家降至840家，其中国际

3、化供应商的比例达到了71%，目前世界500强中有44家是海尔的供应商。对于供应商管理方面，海尔采取的是SBD模式，共同发展供应业务。海尔有很多产品的设计方案直接交给厂商来做，很多零部件是由供应商提供今后两个月市场的产品预测并将待开发的产品形成图纸，这样一来，供应商就真正成为了海尔的设计部核工厂，加快开发速度。许多供应商的厂房和海尔的仓库之间甚至不需要汽车运输，工厂的叉车直接开到海尔的仓库，大大节约了物流方面的成本。分析：根据上述两家同为国有企业的情况，我们发现有一个很关键的地方值得一提，那是“管理制度”。采购本身是物流管理的重要组成部分，胜利油田使用较为传统的采购方式，由采购商安排，按合同交货

4、，这样在一定程度上保证了相对稳定，而且可以降低原料成本，但是另一方面来说，现在企业合作的多数为商业型供货商，都是签订短期合作，大批量采购，增加了库存的压力，这样在整个供应链上很容易引发连锁不良反应。而海尔采用全球化统一采购取得了较良好的效益，关键就是信息化采购的融入很贴合现代物流的特点，在降低采购成本的同时也充分降低了运输成本与库存，它从供需双方简单的买卖关系，成功转型为战略合作伙伴关系，是一种共同发展的双赢策略。与胜利油田相似，由于企业内部尤其是大集团企业内部采购权的集中，海尔在进行采购环节的革新时，也遇到了涉及到“人”的观念转变和既得利益调整的问题。然而与胜利油田不同的是，海尔在管理中已经

5、建立起适应现代采购和物流需求的扁平化模式，在市场竞争的自我施压过程中，海尔已经有足够的能力去解决有关人的两个基本问题:一是企业首席执行官对现代采购观念的接受和推行力度，二是示范模式的层层贯彻与执行，彻底清除采购过程中的“暗箱”。企业采购是现今市场经济下一种最主要最主流的采购。其特点是大批量商品的采购。并且它先是一个商流过程，主要通过商品交易、等价交换来实现商品所有权的转移。其后为一个物流过程，主要通过运输、储存、包装、装卸、流通加工等手段来实现商品空间位置和时间位置的完整结合，缺一不可。目前中国工业企业的产品销售成本中，采购成本占到60%左右，可见其对企业的总体效益影响非常大。这两家企业的经历

6、和措施以及改革成果，凸显出传统企业采购的三个缺点：1. 采购过程中缺乏有效的信息沟通在以往的采购工作中，采购部门作为一个单独的职能部门，相对独立地开展工作，与企业内其他部门很少进行直接的接触，就像胜利油田目前有9000多人在做物资供应管理，但是这样庞大的队伍反而给物流管理增加了负担。因为他们都是分门别类的独立部门，采购人员很少与销售人员、技术人员、生产人员和财务人员进行沟通，通常采购部门关心的是物料的制造和供应，采购人员只是在物料计划员和供应商之间起了一个中介入的作用，在两者之间传递信息。一旦某个环节对信息的理解出失误或者信息的有效流通受到阻碍，就会造成物料的重复采购和资金的积压。2. 采购工

7、作缺少监督制衡机制胜利油田不仅有隶属或姻亲等裙带关系的合作商，甚至还有上级单位指定产品就必须采购的情况。物资采购是直接以货币为媒介的商品交换，掌握着大量的资金使用权，必须有有效的监督措施。像这样的企业物资采购往往掌握在一个部门或者几个人甚至一个人的手里，由一人制定采购计划，又一人去采购物资，缺乏有力的监督和制约机制。长此下去，在采购工作中还会出不正之风，影响企业正常的物资采购工作。3. 企业对供应商的管理有待加强目前很多企业的采购工作都存在着一个误区，认为采购工作就是和供应商搞好关系，然后在这种关系基础上，与企业需求之间寻求磨合和平衡。其实对企业而言，这种情况是很危险的。就如胜利油田在供电器这

8、一产品上，合作的供应商给出的价格高出市场价20%，但由于这是一家胜利油田长期养活的残疾人福利工厂，所以只能是本着人道主义精神来进行这种亏本的买卖。同样，胜利油田使用的大多数涂料也是由下属工厂生产，一般只能使用3年左右，而市面上一般的同类型涂料可以用10年。在采购行为中，与供应商建立良好的个人关系固然重要，长此以往，就会产生企业对某些特定供应商的依赖，不利于企业寻找新的更好的供应商，而海尔在不断精简供应商队伍的过场中，秉承物竞天择适者生存的竞争理念，留下的都是强者门并且这样的模式有利于企业寻找更好的供应商，进行技术创新等，不会在企业内部滋生腐败行为，损害企业的利益。案例二：利丰集团承接沃尔玛采购

9、外包沃尔玛在中国的业务总体来说，分为零售和采购两个部分，零售也就是所谓的大卖场，采购是全球采办工作。在2011年左右，大卖场发展得红红火火，全球采办却成了“烫手山芋”，于是沃尔玛与香港利丰签订协议，使其成为了自己的采购代理，沃尔玛此前全球采购主力为美国进口商，而全球采办的目的是逐渐让海外买手能够越过美国进口商，直接向中国本土下单，但种种原因使那时沃尔玛总部仍通过美国进口商下单，进口商与工厂也没变，相反还多出了全球采办接洽，徒增运营费用。为整合供应链校医，加大制裁力度，早在2007年，沃尔玛就进行了相应的采购体系变革，同年10月，沃尔玛全球裁员250人，08年沃尔玛将质检工作外包，全球4个办事处

10、共180人被裁，并且它关掉了新加坡、土耳其、菲律宾等采购部门。直到10年10月，宣布以新成立的是个全球采办中心为核心的采购体系构架形成。现在，沃尔玛只有品牌年采购量超过1000亿美元，其中直接从制造商采购的比例不到1/5，五年内整条供应链上可节约5%-10%的成本。并且，香港利丰也撑了简介的受益者，它代理的沃尔玛采购并不仅仅是为中国产品，也不是单衣的某一类，而是为全世界的沃尔玛采购，二者形成了总经销总代理模式。利丰之所以有能力将烫手山芋转变为炙手可热的业务，其最大的优势在于它的供应链，利丰的供应链有两个要点：遍布全球；高效分工。在供应链管理方面，利丰坚持以顾客为中心； 以市场需求为原动力； 专

11、注于核心业务；建立核心竞争力； 与各企业紧密合作，共担风险，共享利益； 讲求供应链的信息化运作； 讲究系统整体效率的提升； 实现按需生产，以减少存货积压的风险；尽量降低在采购、库存、运输和环节之间的成本。沃尔玛的是个全球采购中心为核心的采购构建，结合利丰的供应链，使其成为一个牢固又灵活的体系。案例三：IBM公司全球采购外包利与弊 IBM公司的供应链由制造、采购、物流、客户支持四大部分组成。1981年，当IBM公司决定进入PC市场时，由于公司没有设计和生产PC的能力，为了不浪费过多时间，IBM几乎将PC的主要部件都外包出去，例如微处理器给了英特尔，操作系统由一个西雅图的小公司承包。通过这些公司的

12、专家和资源整合，IBM能在开始设计的15个月将计算机推向市场，并在三年内取代了当时的苹果成为PC市场的老大。2004年，IBM公司出售了PC业务，随后几年，它的业务核心逐渐转向软件与服务，IBM继承供应链中制造业务逐渐减少。2008年12月，IBM在深圳将原来与生产相关的物流业务外包，进一步专注于集成供应链上具有更高价值的核心业务。近几年，IB采购业务不断发展完善，提出了“全球采购外包”的服务理念，成为它服务战略转型新增长点。同样是IBM公司，由于外包也有一段受害经历，1985年，IBM就已经占据PC市场的40%，然而此时它的竞争对回收康柏进入市场，选择了和IBM相同的供应商。当IBM试图用它

13、新开发的人产品重新控制市场时，其他公司却并不买它的帐，原来的系统仍然占据主导地位。到1995年，IBM的市场份额下降到8%，落在了那时已成为市场领导者的康伯约10%之后。分析：外包能够使企业避免组织过度膨胀，集中人力资源降低成本，提升利润，降低成本，资金可做更高效益，投资致力企业竞争力,提升效益与客户满意度，不受限既有的专业知识技能，企业运作更灵活。接受外包这种新的经营理念是一种必然趋势，外包服务势在必行。沃尔玛采购外包和IBM的供应链改革成功凸显了采购外包的几个优势：1、 加速采购业务重构企业业务流程重构需要花费很多的时间，获得效益也要花很长的时间，而外包是企业业务流程重构的重要策略可以帮助

14、企业快速解决采购业务方面的重构问题。对实行采购外包的企业来讲，不仅做到现有企业核心采购能力和外包供应商核心能力的整合，更重要的还要做到如何巩固和提升自己的核心采购能力。企业如果忽视了本身核心采购能力的培育那么实施“外包”采购只是培养潜在的竞争对手，而自己则失去未来的发展机会。2、 利用企业的外部资源如果企业没有有效完成采购业务所需的资源，企业可将采购业务外包。企业采购外包时必须进行采购成本、利润分析，确认在长期情况下这种外包是否对企业有利，由此决定是否应该采取采购外包策略。企业在集中资源于自身核心采购业务的同时，通过利用其他企业的资源来弥补自身的不足，从而变得更具竞争优势，增强自身的核心竞争力

15、。3、 分担采购风险企业可以通过外向资源配置分散由经济、市场和财务等因素产生的风险。企业本身的采购资源、能力是有限的，通过资源外向配置，与外部的“外包”供应商共同分担风险，企业可以变得更有柔性，更能适应变化的外部环境。4、 降低成本据有关研究表明那些将特定的采购流程或采购项目外包的企业，其物料获得成本平均降幅达10%一25%。有时特定采购项目的采购成本降幅可达30%。PSP之所以能够如此大幅度降低采购成本，主要是因为他们具有丰富的产品采购经验和市场专业知识、成熟的采购流程和持有众多客户聚集起来的采购量。5、可以减少企业投资，降低固定资产在资本结构中的比例，有利于优化企业的资本结构。分析IBM公司的受挫经历，我们也不难发现psp的两种本质风险：1. 企业易失去竞争意识 关键部件外包可能给竞争对手可乘之机，不同部件的生产外包交给不同的供应商也许会阻碍公司引入新技术的能力和创新意识的培养，其被被动性较大，不利于企业有效控制全局。2. 企业间产生目标冲突供应商和购买者之间往往有不且相互冲突的目标，并且供应链方面往往牵一发而动全身，就好比最成功的外包企业耐克，它在2001年出现过一次明显的业务