经理人角色定位授课

1、（讲师） 经理人角色定位 提升两种经理人的基础能力：沟通能力、时间管理能力 强化三项经理人的关键职责：目标管理、团队管理、绩效管理 厘清一个经理人的角色定位 课程目标 课程目标 第一天第二天第三天 课程安排 破冰时间 一、 经理人的角色定位 经理人的定义 实现经理人的三大角色转变 角色转变中常见的错位 二 、经理人的两种基础能力 1.1.沟通能力 什么是沟通 沟通三要素 三维沟通 课程回顾 2.2.时间管理能力 时间管理矩阵 经理人的“时间杀手” 提高时间管理效能 三 、经理人的三项 关键职责 1 1. .目标管理 什么是目标管理 目标管理六步法 目标管理与发展属员能力 2.2.团队管理 了解

2、你的团队 管好你的团队 激活你的团队 课程回顾 3.3.绩效管理 绩效管理谁来做 绩效管理管什么 如何做好绩效分析 怎么做绩效辅导 绩效面谈该怎么谈 回顾与承诺 课程安排 团队建立 内容： 相互介绍 来自*公司 姓名与职务 工作年限、担任管理工作的年限 选组长、定组名 对本次课程的期望（汇总36点） 将讨论内容写在白板纸上，并派1名代表发布。 时间： 8 分钟 团队建立 守守 要求： 课堂守则大家共同遵守的事项 守时 纪律 有趣 研研 研讨 内容： 在带团队过程中遇到的主要挑战 要求：各组将观点汇总，写在白板纸上 选派1名代表进行讲解 时间： 10分钟 一个经理人的旁白我的烦恼 BossBos

3、s 经理人的角色定位 角色定位 1 （一）“经理人”的定义 经理人就是要通过团队与他人，将工作完 成并获得利益干系人（股东老板客户员 工）满意的人。 经理人的管理神话 u经理在各方面具备比员工高的能力 u经理权力在手，不怕没人听从 u此地不留爷，自有留爷处 u通过培训就可成为一名好经理 u经理不做具体事，时间充足 视视 视频1.1.1： 鹰的重生鹰的重生（202) （二）实现经理人的三大角色转变 从个人沟通到团队沟通的转变 从个人绩效到团队绩效的转变 从专家到管理者的转变 专家 管理者 从专家到管理者的转变 把自己的事情 做好 带领团队把事情做 好，尤其关注 的薄弱环节 人和 事情 可以少与无

4、共同语言的人沟通 （甚至不沟通） 不论你喜欢不喜欢，你必须与 每个人沟通，还要去主动沟通 困难的问题 成为管理者前，你可以“倾诉” 成为管理者后，你必须 从个人沟通到团队沟通的转变 “倾听” 从个人绩效到团队绩效的转变 研 讨 要求： 在白板纸上呈现 选派1名代表进行讲解 时间： 10分钟 内容:经理人角色转变常见的错位问题 及克服方法 （三）角色转变中常见的错位 业务明星型 大哥大型 官僚型 业务明星型 u下属的工作自己做； u自己忙着去跑业务，置其他人于不顾； u下属工作出错，自己去改善； u对下属的业务或技术要求过严，对培养下属缺乏认识与耐心， 造成手下再难有业务高手出现。 u出现人才空

5、缺，自己去补缺； u对计划、组织、协调、控制等管理知识既不熟悉，又不愿去了 解，以为只要自己业务过硬，身先士卒，下属就一定会跟着干。 u把部门看成是自己的独立王国，认为我部门的事就是我个人的 事，我部门的人就是我的人，谁也动不了，碰不得； u将自己看成是下属的保护人； u过分看重自己对下属的作用； u忽略自己角色的多维性。 大哥大型 u过分看重自己的级别，与下属距离很远； u喜欢搞“一言堂”； u不管市场变化与客户需要，只管讲规定、讲原则； u在上级领导面前惟命是从，在下属面前摆架子、颐指气使，只看 下属懂不懂规矩，不看下属的做法是否正确。 官僚型 小结：经理人的角色转换 个人 管理者 把自己

6、的事情做好 可以倾诉 可以少沟通或不沟通 只对个人绩效负责 带领团队把事情做好 必须学会倾听 必须主动与每个人沟通 对团队整体绩效负责 经理人的两项基础能力 沟通能力、时间管理能力 2 （一）沟通能力 沟通的失败，几乎无一例外地源自人们对事物认知方式的巨大差异。 什么是沟通？ 1 图片-酒杯 沟通沟通图片图片 A AC C 12121414 12121212B BB B 情景对认知的重要性 障障 u假设 u不主动 u不区别对象和场合 u不认真倾听，只想着怎么说 u没有重点，目的不明确 沟通的障碍 分数反映的事项 总分少于 20 正从一个有利的位置上起步，已经显示 出了一些有效的交际中所必需的修

7、养、耐心、 好奇。 总分在 21-31 之间处在中间地带，具有说服别人的潜力， 只是尚未充分利用最好的工具来完成它而已。 总分超过 31在用一种自由放任的方式交流，其危险 在于你的判断和怀疑可能会影响你自由交际 的能力。 您是一位善于沟通的人吗？ 有有 有效沟通 是为了交流感情和建立 共识而进行的信息传递。 有效 讲究问法 积极倾听 有效表达 沟通三要素 2 视频2.1.1： 倾倾听与听与沟通沟通 (2) Look (看着对方） Ask questions （问问题） Dont interrupt abruptly（不要轻易打断对方说话） Dont abruptly change subjec

8、t （不要轻易转换话题） Emotion （有感情） Respond （有反馈） 成功地倾听阶梯（LADDER） 讲究问法 封闭/开放式问法 启发式问法 提出概括性和开放式问题 使被提问者能够用不同方式回答。 示例：“我们现在这个项目进展怎样？” 提出具体和开放式的问题 提出封闭式问题 集中在关键点以获得具体信息。 示例：“存在哪些问题？ 确认您的理解的准确性。 示例：问题能解决吗？” （如果不能，重新 开始该流程。） 启发式提问 批评性问题 Criticizing Questions “为什么我们需要这么长时间才能把这个项目完成？” “小张，保证进度真的很困难吗？ 妨碍讨论的三种提问 多个问

9、题 Multiple questions 问题的定义是什么？ 最可能的原因有哪些？ 解决问题可能采取什么措施?” 诱导性问题 Leading questions “您难道不认为我们应 该参与该业务吗？” 有效表达五原则 （key principle) KP1：Esteem 维护自尊，加强自信 KP2：Empathy 仔细倾听，善意回应（体现同理心） KP3：Involvement 寻求帮助，鼓励参与 KP4：Share 分享观点，传情达理（建立信任） KP5：Support 给予支持，鼓励承担（得到承诺） 视频2.1.2： 总理布置任务总理布置任务(328) 上司 其他部门管理者的同事 下属

10、3 三维沟通 对上沟通的错误行为 u 能躲就躲 u 一问三不知 u 挑战权威 u 越级汇报 u 案例2.1.1：钱经理的烦恼（一） 要求: 各组总结“我们遇到类似的事情时，有 什么处理的好办法”，将其中之一情景 的观点汇总，写在白板纸上，并派1名代 表进行讲解。 案例研讨： 时间： 15分钟 人物组织架构图 副总经理 王勇 个险销售部经理 钱勇 客服中心经理 严明 支公司经理 董利 主管钱进 办公室主任 温容 对上沟通的原则 保持尊重，主动在先 言简意赅，突出重点 任何地点准备好答案 随时随地保持与上级的沟通 对上沟通的要点 站在上司的立场思考，始终保持与组织目标一致 沟通要因地制宜 切忌越级

11、汇报 保持一个积极的态度，勇于承担责任，超出领导预期 平级沟通的困惑 竞争者还是 内部客户？ 比谁的部门 更“强势”？ 案例2.1.2：钱经理的烦恼（二） 案例研讨 要求: 各组总结“我们遇到类似的事情时，有什么处理的好办法”，将 其中之一情景的观点汇总，写在白板纸上，派一代表讲解。 时间: 15分钟 处理同级关系的3C原则 Communication 沟通 Coordination 协调 Corporation 合作 同级沟通的要点 充分准备，掌握信息 主动谦让，换位思考 明确目的，解决问题 对下沟通的误区 u不会或不愿授权 u老好人 u颐指气使 u。 案例2.1.3：岗位调整 目标：通过本

12、案例演练掌握向下沟通的方法 时间：35分钟 要求：每3人一组，准备20分钟，实战角色练习10分钟，反馈5分钟， 反馈主要点评经理人的沟通工作的步骤与技巧使用情况。 澄清问题 配合表演 给经理人一定挑战 澄清问题记录 提供反馈意见（点评） 角色扮演 主管 （钱进） 观察员 销售部经理 （钱勇） 案例2.1.3 观察员的反馈记录表 观察项目具体项目反馈情况 倾听 1.看着对方 （ ） 2.问问题 （ ） 3.不轻易打断对方说话 （ ） 4.不轻易转换话题 （ ） 5.有感情 （ ） 6.有反馈 （ ） 1.优点: 2.需要改进之处： 提问 1.封闭式问题 （ ） 2.开放式问题 （ ） 3.启发式

13、提问 （ ） 1.优点： 2.可改进之处： 表达 1.KP1：维护自尊，加强自信（ ） 2.KP2：体现同理心 （ ） 3.KP3：寻求帮助，鼓励参与（ ） 4.KP4：建立信任 （ ） 5.KP5：得到承诺 （ ） 1.优点： 2.可改进之处： 总评 及反馈 1.是否达到沟通目的？ （ ） 2.如果没有，怎么做会更好？ 1.优点: 2.可改进之处: 如何使部下欣然受命 这件事对公司有多重要 这件事你能学到什么 部下更多的自主权 探讨状况，提出对策 对下沟通的原则 慎用批评 对事不对人 不轻易下结论 与下属沟通的要点 尊重下属 耐心倾听 引导思考 及时反馈 关注成长 小结：有效沟通中的角色转换

14、 个人 管理者 可以倾诉 可以少提问或不提问 可以不沟通或少沟通 可以少或不对上沟通 可以少或不与同级沟通 可以不关注别人的成长 必须学会倾听 必须学会提问 必须面对或学会三维沟通 必须时刻保持与上级的沟通 必须保持与同级的良好沟通 必须通过沟通等方式关注属 员的成长 第一天作业 请完成学员手册中的作业 请复习第一天的内容 回顾第一天内容 （二）时间管理 紧 急 不 紧 急 重 要不 重 要 危 机 急迫的问题 有限期的任务，会议，或准备工作 预防性工作 准备工作 建立人际关系 发掘新机会 休闲或充电 授权自主管理 不速之客 一些电话 一些信件与报告 某些会议 必要而不重要的问题 热闹的活动

15、繁 琐 的 工 作 无关紧要的信件 聊天电话 浪费时间之事 有趣的活动 无目的的上网 1. 时间管理的矩阵 I III II IIIIII IVIV 案例2.2.1：钱经理的一天 案例研讨 要求: 1、各组请将总结的内容写在白板纸上； 2、派1名代表讲解。 时间: 15分钟 紧 急 不 紧 急 重 要不 重 要 钱经理的一天：时间管理矩阵分析 I I II II IIIIII 接待公司一个重要客户(客户早 到) 分管总要求汇报新产品推广方案 业管部总经理电话，希望沟通新 产品上线问题 给外地一个重要大客户回复业务 看病 IVIV 制定下周工作计划 召开部门会议，部署下周工作 思考新产品上线后的

16、业务推动 检查今日工作事项完成情况，梳 理次日工作 午餐与同事交流 下属电话，请示前期一个推 广项目 经理人的“时间杀手” 3.提高时间管理效能（1/3） 重视规划 重视黄金时间 统筹安排，最大限度利用时间的“边角料” 计划和优先顺序 拒绝拖沓 优化环境 提高时间管理效能（2/3） 自我约束 学会适时地说“不” no, but 或 yes, but 学会适时授权 提高时间管理效能（3/3） 管理我们的沟通 小结：时间管理中的角色转换 个人 管理者 管理自己的时间 自我管理的效率影响面 相对较小 管理个人与团队的时间 自我管理的效率影响面 比较大 经理人的三项关键职责 目标管理、团队管理、绩效管

17、理3 （一）目标管理 优秀经理人三项关键职责 目标管理 绩效管理 驱动业务 结果 游戏：抛球游戏 目标管理是使组织中的上级和下级共同参与组织目标 的制定，由此决定上下级的责任和细化目标，并使其在目 标实施中实行自我控制，以努力完成目标的管理方法。 什么是目标管理？ 1 “没有任何管理原则比目标管理 （MBO）对惠普的成功有更大的贡 献。将总体目标叙述得清清楚楚， 并且征得大家的同意支持，在达成目标 的过程中，员工在权限范围内，有自行 决定最佳做事方法的弹性。这是分权管 理的哲学，自由企业的精髓。” Dave Packard 惠普公司创始人 目标管理的好处 确定 目标 区分 主次 形成 文字 做

18、出 规划 完成 目标 评估 目标 目标管理六步法 2 第一步：确定目标 确定 目标 区分 主次 形成 文字 做出 规划 完成 目标 评估 目标 确定目标就是根据条件定任务 分析条件 共同参与 达成共识 分解目标 案例3.1.1：确定目标 目标：通过本案例演练确定目标的方法 时间：30分钟 要求：以小组为单位，扮演的角色包括经理人、三名员工、其他人为 观察员。准备10分钟，实战角色练习10分钟，反馈10分钟。 请将确定的目标写在白板纸上。 支公司经理 董利 业务发展岗 任武 销售助理 人力发展岗 曾元 综合管理岗 钟冠 第二步：区分主次 确定 目标 区分 主次 形成 文字 做出 规划 完成 目标

19、 评估 目标 区分主次，就是给众多的细 分目标合理排序。 最终业绩 团队发展 整体协调 第三步：形成文字 确定 目标 区分 主次 形成 文字 做出 规划 完成 目标 评估 目标 形成文字的SMART原则： 具体性(Specific) 可衡量性(Measurable) 可达成性(Achievable) 可行性(Realistic) 时限性(Time-bound) 制定符合SMART原则的目标 鉴于技术升 级和人员培 训水平的不 断提高 到本年度末 即2013年 12月31日 我公司计划通过改 进客户服务流程， 提高客户服务水平 和业务管理能力 使我公司长险业 务13个月和25 个月的保单持续 率

20、保持市场领先 分别达到 95%和 92% 可行性(R)时限性(T)可达成性(A) 具体性(S)可衡量(M) 阅读案例，请各小组将“新单期交应在2013年开门红达成 2000万的基础上再增长20%，同时对队伍发展提出了一定的 要求”的开门红目标按照SMART原则文字化。 研讨：将主要目标文字化 要求： 1、将讨论结果写在白板纸上； 2、选出一个代表进行讲解； 3、时间：10分钟。 目标文字化样例 鉴于2013年底已经有了一定的客户积累、销售人 力积累，我公司计划进一步争取市公司政策支持，通 过企划推动、强化培训、落实活动管理等手段以期到 2014年3月31日本年度开门红结束时圆满完成新单 期交生

21、效保险费收入2400万即同比增长20%，销售 人力同比增长6%的开门红目标。 第四步：做出规划 确定 目标 区分 主次 形成 文字 做出 规划 完成 目标 评估 目标 实施策略 实施步骤 责任到人 完成时限 衡量指标 目标规划的工具：执行计划表 目标 文字化描述 实施 策略 实施步骤角色分配完成时限衡量指标 R 谁负责（R = Responsible）， 即负责执行任务的角色，他/她 具体负责操控项目、解决问题 A 谁批准（A = Accountable）， 即对任务负全责的角色，只有 经他同意或签署之后，项目才能得以进行。 C 咨询谁（C = Consulted）， 拥有完成项目所需的信息或

22、能力的 人员，在任务实施前或中提供指定性意见的人员 。 I 告知谁（I = Informed），及时被通知结果的人员，不必向其咨 询、征求意见。 落实责任的工具：RACI 矩阵 建立RACI 表 角色 1角色 2角色 3角色 4 编制计划AR C I 细节设计CARI 组织准备IAR 任务执行ICRA 建立RACI 表：家庭出游计划 爸爸妈妈女儿爷爷奶奶 制定计划IR A IC 后勤准备 （年轻） CRC 后勤准备 （年老） RC 出发执行RAIII 执行计划表样例 目 标 文字化 描述 实施 策略 实施步骤 董 利 任 武 曾 元 钟 冠 2013年 11月 2013年 12月 2014年

23、1月 2月3月衡量指标 确 保 完 成 公 司 开 门 红 增 员 目 标 到 2014 年3月 31日 24完成 新增60 人的开 门红增 员目标 。 围绕企 划推动 、强化 增员培 训、落 实增员 活动量 管理开 展。 1、制定增员企划 方案 11月15 日之前 完成 增员企划 方案 2、制定增员培 训方案 11月20 日之前 增员培训 方案 3、落实培训方案 12月5 日之前 举办覆盖 全体主管 和有意愿 发展的业 务员增员 培训班1 期 4、宣导企划方案 ，追踪、督导各团 队的落实情况 完成新增 60人. 根据前述研讨结论，各小组就 已经文字化的主要目标“新单 期交应在2013年开门红

24、达成 2000万的基础上再增长20%” 做出目标规划，完成执行计划 表，内容包括： 实施策略 实施步骤 责任到人：RACI角色分配 完成时限（开始/结束日期） 衡量指标 案例3.1.2：完成执行计划表 要求： 1.将讨论结果写在白板纸上； 2.选出一个代表进行讲解； 3.时间：20分钟。 角色分析（竖向） 太多的R、A 太多的空格 没有R或A 建立RACI 表应用注意的问题 任务分析（横向) 太多的R 太多的A 太多的C 太多的I 第五步：完成目标 确定 目标 区分 主次 形成 文字 做出 规划 完成 目标 评估 目标 定期检查 通报进度 解决疑问 应对突发 及时调整 第六步：评估目标 确定

25、目标 区分 主次 形成 文字 做出 规划 完成 目标 评估 目标 检验效果 员工认可 检视自身 总结传达 目标管理（MBOMBO） 一种分担责任的技巧 目标管理（MBOMBO） 也是培养属员的过程 共同讨论 员工目标 计划执行 结果 经理人员的建议 员工的建议 定期评估 协助/指正 评估(量化标准) 循环指导 总公司目标 省公司目标 地市公司目标 县支公司目标 3 目标管理与发展属员能力 低低高高 给个人发展带来的影响 10% 正规“培训” 书籍 研讨会 网上学习 专业杂志 教育 70% 榜样 指导 日常反馈 /360 导师 职业规划 “新工作” 特殊的项目 岗位轮换 开始/结束一项任务 跨职

26、能合作 经验关系 20% 低低高高 通过做事情提升员工能力 小结：目标管理中的角色转换 个人管理者 基于经理人的要求自己承 担并管理相应的工作； 自己评估所承担工作的进 展，检讨工作效率并对结 果直接负责； 自我激励以保证持续的信 心、热情与动力； 只需关注个人发展。 组织团队共同设定目标、制定 规划、最终完成团队总体目标； 检视自身作用、检查成员进度， 及时沟通协调，为团队目标的 达成负责并需要总结经验教训 且传达给每一个成员； 通过目标设定、共同参与等激 励员工，提高员工的主动性积 极性，促进员工的自我控制， 促成团队目标达成； 通过做事情来培养下属、提升 属员能力。 （二）团队管理 优秀

27、经理人三项关键职责 目标管理 绩效管理 驱动业务 结果 了解你的团队 团队？团伙？ 1 了解团队社交风格 社交风格测试 随和掌控 DCBA 拘谨开放 DCBA 安静健谈 DCBA 提问陈述 DCBA 鼓励挑战 DCBA 内向外向 DCBA 乐于合作喜欢竞争 DCBA 节奏慢、审慎思考快节奏 DCBA 顺从主导 DCBA 冷静容易激动 1234 关注任务关注人际关系 1234 冷淡热情 1234 只谈论业务交流个人感情 1234 目光严肃目光友善 1234 矜持开朗 1234 需要借助事实需要借助观点 1234 客观带有个人色彩 1234 不表露感情表露感情 1234 测试3.2.1：社交风格测

28、试 CD 社交风格 1 分析型 2 3 4 AB 干劲型 亲切型表达型 询问告诉 工作 生活 4个主导风格的特点 猫头鹰老 虎 变色龙 考 拉孔 雀 主导风格-干劲型 他们经常是： 1. 以权威的方式告诉 2.直接与简明确实的方式 3.事情只喜欢说一次 4.很强势，坦白直言 5.有什么说什么、可能会引起喧然 大波、觉得冲突无伤大雅 6.非常开放且勇于冒险 我们对干劲型的人沟通时： 1. 要给他们直接而简明确实的讯息 2. 不要讲太多细节 3. 当有冲突发生时，不要觉得困扰 4. 不要告诉他“这件事向来都是这 么做的” 他们经常是： 1. 推销者、说服式 2. 喜欢说话 3. 提出温和的评论 4

29、. 不想给人笨拙或是不太行的感觉 ，因此可能不愿表现出真正的自 我，正面而乐观、会体贴别人 我们对表达型的人沟通时： 1. 给他们温和的评论 2. 要认同并肯定他们，给他们赞美 3. 不要严厉也不要侮辱他 4. 要用说服而体贴的方式，才能得 到最佳响应 主导风格-表达型 他们经常是： 1. 温和、友善、小心的 2. 有同理心的倾听者 3. 希望能尽量配合 4. 需要时间去适应新环境 5. 会询问规则和可预期的做法 6. 需要和谐、不冲突的环境 我们对亲切型的人沟通时： 1. 只会说已经确证无误的事 2. 他们需要时间去适应环境 3. 温和、友善、小心 4. 做个同理心与好的倾听者 5. 希望物

30、尽其用 主导风格-亲切型 他们经常是： 1. 防备的、谨慎的、要求精确的 2. 会担忧、细心周到、诚恳 3. 想要做正确的事 4. 陈述事情，巨细无遗，会把方向 厘定清楚 我们对分析型的人沟通时： 1. 要有明确的方向、要说明细节(正 确而又按照顺序) 2. 要让他们知道已经有个可信赖的 人在负责 3. 避免争执和冲突 4. 不要用批评的语气说话，他们不 喜欢批评 5. 给予应有的赞赏和尊敬 主导风格-分析型 行为倾向的描述 代表人特质描述激励障碍 压力下 的沟通风格 适合岗位 老虎 撒切尔夫人 邓小平 干劲型- 控制：任务导向的特质。 讲重点、主题导向、直接了当、 解决困难者、向外追求安全、

31、 不喜欢无法做决定的人、强制做决策者。 外在控制、 被指能力不 足 独断专行销售 孔雀 里根、 克林顿 表达型- “社交：关系导向的特质”。 友善的、说服力高、同理心的、热心的、激励者、 乐观的、喜欢多元活动、透明沟通者。 不受重视、 被忽略、不 激励 攻击 市场、培训 师 考拉 甘地 Nelson Mandela 亲切型-稳健：关系导向的特质。 持续力高、合作与和谐的、可依赖的、有耐心的、 和蔼可亲的、稳健的、不匆忙的、倾听者 不公正、突 发的压力、 冲突 默许客服、行政 猫头 鹰 包青天 分析型-系统：任务导向的特质。 重程序、精准、认真正经的、小心的、谨慎的、 忠心的、坚持的、结构的、敬

32、业的、完美的 对其评论， 责备缺乏组 织 回避 财务、技术、 法务等 变色 龙 周恩来 Jimmy Carter 复合型- “弹性导向的特质” 有弹性的与适应力高的整合型、能够依据情况与 任何四种特质的搭配与适应。 思 考 人为何换工作人为何换工作? 加入公司加入公司 离开经理离开经理 “作为经理，让员工努力工作 并不难，难的是让大家相互合 作，共同努力。” John Doyal 管理你的团队 2 测试3.2.2：领导风格测 试 测试：3.2.2领导风格测试 四种领导风格：特征概要 四种领导风格四种领导风格 （命令性与支持性行为的组合）（命令性与支持性行为的组合） 高高低低 参与参与 鼓励鼓励

33、 分工合作分工合作 鼓励与协助鼓励与协助 S3 支持型支持型 教导教导 纠偏纠偏 澄清澄清 解释与帮助解释与帮助 S2 教练型教练型 观察观察 督导督导 自我实现自我实现 指派与支持指派与支持 S4 授权型授权型 命令命令 告诉告诉 指导指导 示范与命令示范与命令 S1 命令型命令型 支支 持持 行行 为为 高高 命命 令令 行行 为为 0510 15 20 2530 35 40 45 50 5 15 25 10 20 30 35 45 50 40 四种领导风格：特征概要 四种领导风格四种领导风格 （命令性与支持性行为的组合）（命令性与支持性行为的组合） 高高低低 视频视频3.2.1策略进攻策

34、略进攻 (829) 参与参与 鼓励鼓励 分工合作分工合作 鼓励与协助鼓励与协助 S3 支持型支持型 教导教导 纠偏纠偏 澄清澄清 解释与帮助解释与帮助 S2 教练型教练型 观察观察 督导督导 自我实现自我实现 指派与支持指派与支持 S4 授权型授权型 命令命令 告诉告诉 指导指导 示范与命令示范与命令 S1 命令型命令型 支支 持持 行行 为为 高高 命命 令令 行行 为为 0510 15 20 2530 35 40 45 50 5 15 25 10 20 30 35 45 50 40 S1命令型 1、领导自行确认问题 2、领导自行确定目标/期望 3、领导自行研拟行动方案-内 容、地点、时间、

35、方法、负责 人 4、命令/单向沟通: 宣布解决方 案, 由领导者推动后续追踪; 领 导者密切监督 S2教练型 1、领导自行确认问题 2、领导自行确定目标/期望 3、领导者与成员研拟行动方案 4、对成员解说并回答疑问 5、征询意见-双向沟通 6、领导者自行做出最后决策 7、领导者持续指导工作进行 8、领导者自行评估工作绩效 四种领导风格：特征概要 四种领导风格四种领导风格 （命令性与支持性行为的组合）（命令性与支持性行为的组合） 高高低低 视频视频3.2.2回家探亲回家探亲 (130) 视频视频3.2.1策略进攻策略进攻 (829) 参与参与 鼓励鼓励 分工合作分工合作 鼓励与协助鼓励与协助 S

36、3 支持型支持型 教导教导 纠偏纠偏 澄清澄清 解释与帮助解释与帮助 S2 教练型教练型 观察观察 督导督导 自我实现自我实现 指派与支持指派与支持 S4 授权型授权型 命令命令 告诉告诉 指导指导 示范与命令示范与命令 S1 命令型命令型 支支 持持 行行 为为 高高 命命 令令 行行 为为 0510 15 20 2530 35 40 45 50 5 15 25 10 20 30 35 45 50 40 S1命令型 1、领导自行确认问题 2、领导自行确定目标/期望 3、领导自行研拟行动方案-内 容、地点、时间、方法、负责 人 4、命令/单向沟通: 宣布解决方 案, 由领导者推动后续追踪; 领

37、 导者密切监督 S4授权型 1、成员自行定义问题 2、成员自行确定目标/期望 3、成员自行研拟行动方案-方 法、时间、由谁负责解决问题均 由成员决定 4、领导采纳成员的决策，并定 期检视绩效 5、成员评估目标达成成果，并 与领导者讨论 6、成员承担责任与荣耀 S3支持型 1、成员与领导者一起确认问题 2、成员与领导者一起确定目标 3、成员与领导者一起研拟行动方案 4、双向沟通 ，非正式沟通交流 领导者采取倾听行为 接纳成员的意见/参与 5、成员与领导一起评估工作绩效 S2教练型 1、领导自行确认问题 2、领导自行确定目标/期望 3、领导者与成员研拟行动方案 4、对成员解说并回答疑问 5、征询意

38、见-双向沟通 6、领导者自行做出最后决策 7、领导者持续指导工作进行 8、领导者自行评估工作绩效 视频视频3.2.3战前战前视察视察(130) 高 度中 度低 度 高产能者 业绩 不稳定者 了解真相的 学习者 高热情的 初学者 高工作能力 高工作意愿 高工作能力 变动的工作意愿 有些工作能力 低工作意愿 低工作能力 高工作意愿 D4D3D2D1 发展中发展中 已成熟已成熟 部属形态（发展阶段四层次） 支支 持持 行行 为为 高高低低 高高 命命 令令 行行 为为 领导风格与部属的匹配度 发展中发展中 已成熟已成熟 部属发展阶段部属发展阶段 低命令与高支持行低命令与高支持行 为为 高命令与高支持

39、行为高命令与高支持行为 低命令与低支持行为低命令与低支持行为高命令与低支持行为高命令与低支持行为 高高中等中等低低 s3s2 s4s1 视频：3.2.4勇敢的心（6） 激活你的团队3 风暴期Storming 观念等激烈碰撞阶段 有人际冲突及分化 常会质疑领导人 规范期Performing 团队如一个整体 不需外部监督 团队成效卓越 成熟期Norming 有规则 责任角色明晰 团队开始合作 形成期 Forming 团队启蒙阶段 角色责任不明确 需要领导人给予方向 团队不同发展阶段 形成期 Forming 需要领导人给予方向 说明任务、标准和期限 制定团队目标 提供信息和资源 视频3.2.5新来乍

40、到 (13) 团队不同发展阶段的激活策略 风暴期Storming 常会质疑领导人 排解纷争和内讧 处理情绪问题 澄清和解释任务始末 处理抗拒和排斥 形成期 Forming 需要领导人给予方向 说明任务、标准和期限 制定团队目标 提供信息和资源 视频3.2.5新来乍到 (13)视频3.2.6挑战老A (745) 团队不同发展阶段的激活策略 风暴期Storming 常会质疑领导人 排解纷争和内讧 处理情绪问题 澄清和解释任务始末 处理抗拒和排斥 成熟期Norming 团队开始合作 退居幕后位置 共同协商规范和标准 鼓励合作、相互支援 形成期 Forming 需要领导人给予方向 说明任务、标准和期限

41、 制定团队目标 提供信息和资源 视频3.2.5新来乍到 (13)视频3.2.6挑战老A (745) 视频3.2.7退堂鼓 (130) 团队不同发展阶段的激活策略 激荡期Storming 常会质疑领导人 排解纷争和内讧 处理情绪问题 澄清和解释任务始末 处理抗拒和排斥 规范期Performing 团队成效卓越 肯定团队成熟表现 允许成员自行决策 鼓励团队自我管理 成熟期Norming 团队开始合作 退居幕后位置 共同协商规范和标准 鼓励合作、相互支援 形成期 Forming 需要领导人给予方向 说明任务、标准和期限 制定团队目标 提供信息和资源 视频3.2.5新来乍到 (13)视频3.2.6挑战

42、老A (745) 视频3.2.7退堂鼓 (130) 团队不同发展阶段的激活策略 合作 凝聚力 士气 活力团队的特征 小结：团队管理中的角色转换 个人管理者 做好自己 追求个人成功 保持个人风格 自己承担决策后果 只需关注个人发展 从自己的角度考虑问题 激活团队 团队成功才是成功 管理风格因人而异 决策影响整个团队 关注个人和核心成员发展 从团队的角度考虑问题 分组研讨 个人思考收获与个人行动计划 分组研讨 选派代表第二天进行成果发布 回顾第二天内容 （三）绩效管理 优秀经理人三项关键职责 目标管理 绩效管理 驱动业务 结果 是员工的问题？是管理的问题？ 为什么绩效表现不优秀？ 绩效管理只是人力

43、资源部的事情？ 绩效管理谁来做？ 1 所谓所谓绩效绩效管理管理，是指各级管理者和员工为了达，是指各级管理者和员工为了达 到到组织目标组织目标共同参与的共同参与的绩效计划绩效计划制定、制定、绩效辅绩效辅 导导沟通、沟通、绩效考核绩效考核评价、绩效结果应用、评价、绩效结果应用、绩效绩效 目标目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是提升的持续循环过程，绩效管理的目的是 持续提升个人、部门和组织的绩效。持续提升个人、部门和组织的绩效。 通过向员工及时提供反馈来提高员工工作效率 肯定员工在工作中做出的成绩 与你的直接下属交流你的目标，从而使目标能够更好地得以实现 帮助员工解决在工作中遇到的问题 管理者在

44、绩效管理中的职责 u过分依赖制度而削弱了组织各级管理者对改善绩效方面的 责任 u造成管理者与被管理者之间的对立与冲突 u员工改善绩效的动力是来自于利益的驱使和对惩罚的惧怕 绩效管理常见问题 u只问结果不问过程的管理方式 u工作标准不能确切衡量 u产生对业绩优秀者的抵制情绪 绩效管理怎么管？ 研 讨： 5 分钟 2 2.绩效管理怎么管？ 要求： 在白板纸上呈现5个关键点 选派1名代表进行讲解 前面讲过的内容不再重复 绩效管理的流程 1.季度诊断， 制定目标 2.制定计划， 积极行动 3.月度例会 检讨改善 4.细化举措 追踪落实 5.每周例会， 及时跟进 6.上下互动 督导支援 1. 确认绩 效

45、差异 实际结果和预期目标之 间的差异 2.分析问题 列出所有可能造成绩效 差异的原因。然后，列 举支持的事实，判断该 原因是否与差异相符 3. 确定问题 如果涉及到某人的工作 ，是因为能力还是意愿 ？ 4.可能的解 决方案 拟定可能的解决方案， 并考虑四个要素风险 、努力的代价、时机和 资源，据此将方案优先 顺序 说明如何执行解决问题 的方案 绩效分析五步法 3.如何做好绩效分析？ 5.将决策转 化为行动 3 支公司经理董利最近夜晚无法安眠。因为他担心自己的营销策略中有关增 员的绩效无法达成。为了配合公司的工作思路和积极发展的策略，董利设定了 今年较具挑战性的增员目标。公司希望增员足够多的新人

46、并由他们创造较高的 业绩来缩短自身与竞争对手在市场份额上的差距。董利曾坚信他在业务方面实 现自己制定的增员数量的能力。在第一季度看来一切顺利，增员计划实际表现 和预期目标非常理想。但是在第二季度却进展不顺，实际目标并没有达成，如 果该状况没有得到改善，那么董利在年底将无法达成增员目标。 状况如下： 支公司经理董利 第一季度第二季度第三季度第四季度年度 预期目标 150150150150600 实际达成 151102253 绩效差异 +1-48 董利不希望使增员目标落空。他最好找出问题的原因所在，以便于采取必 要的行动方案达成预期的增员目标。 案例3.3.1：董利的烦恼 第一步：确认绩效差异 实

47、际表现和预期目标之间发 生了什么事情？ 运用解决问题的流程分析 例：确认绩效差异 这是对绩效差异的初步叙述：在第二季度末，按照 增员计划预期的目标，应增员300位新进人员，但 实际表现只有253人。 实际表现和预期目标之间出了什么问题? 第二步：分析问题 在下表中列出所有可能造成绩效差异的原因。然后，列举出支持 的事实与可能的原因来比较，以便判断该原因是否予以排除或者确认 其与绩效差异有关。 可能的原因支持的事实排除？ 董利的观察 月度增员绩效控制表 月度增员绩效控制表 月份123456789101112 预期目标505050505050505050505050 实际达成55455143332

48、6 准增员对象参加创业说明会情况分析 准增员对象参加创业说明会情况分析 要求参加创业说明会人数实际参加创说会人数聘用人数 一季度 预期目标900710150 实际达成920771151 二季度 预期目标900710150 实际达成708430102 三季度 预期目标 实际达成 四季度 预期目标 实际达成 运用的增员来源：第一季度 运用的增员来源：第一季度 增员来源要求参加创业说明会的人数实际参加创说会人数聘用人数 影响力中心20019050 直接接触25022051 业务员推介18016139 报纸广告140988 人才市场1501023 合计920771151 运用的增员来源：第二季度 运用

49、的增员来源：第二季度 增员来源 要求参加创业说明 会人数 实际参加创说会人数聘用人数 影响力中心1015427 直接接触997930 业务员推介714018 报纸广告23815516 人才市场19910211 合计708430102 可能的原因支持的事实排除？ 区经理没有播放增员录像带来展 示寿险推销工作及寿险事业的好 处给准增员对象看 营业区经理及我在营业单位拜访时，我们 都有观察到区经理在使用增员录像带。 是 业务主任没有积极从事增员活动 从区经理呈报的增员记录可以看出，业务 主任在今年所推荐的准增员对象名单比去 年同期增长10%。 是 区经理太注重营业单位保费任务 达成 检视活动记录看出

50、区经理投入在营业单位 辅导业务员的时间跟几个季度一样。另外 ，业绩也如期达成并没影响。 是 公司的基本法并没有起到激励区 经理增员的诱因作用 基本法并没有独立的增员奖金。但从营业 单位拜访中看出区经理们都了解到有效人 力愈多，生产性愈高。 是 并非运用最佳的增员来源 从增员记录确实显示，区经理并没有采用 象第一季度那么成功的增员来源。 否 公司推出新商品，影响了区经理 的注意力 公司是在去年第四季度推出新商品，从营 业单位拜访观察出两者并没有冲突。 是 例：分析问题 第三步：确定问题 如果问题涉及到某人的工作表现，是因为他（她） 不知道如何做或是他（她）不愿意做呢？ 没有选择最佳增员渠道 关键

51、 发现： 第四步：可能的解决方案 依据下表研拟可能的解决方案。然后，考虑四个要素风险、努 力的代价、时机和资源，并且，据此将可能的解决方案排列重要优先 顺序并从中挑选出最佳的解决方案。 可能的解决方案可能的解决方案考虑的要素考虑的要素排序排序 可能的解决方案 考虑的要素排序 讲师、辅导专员和营业区经理拜 访营业单位，对好的增员来源进 行重新训练，并展示上季度的增 员成果 很合理。营业区经理和辅导专员要 到营业单位拜访，并提供支援 1 指派专人到营业单位协助获得增 员名单 代价可能太高。到哪里找特别的增 员协助者？找讲师或辅导专员，他 们手头有许多训练工作在忙碌着 2 加大增员奖励，以便提高增员人数 如果在这种状况下增加奖励，那么 在其他任何状况下主管都期待有 奖金 3 较侧重增员，较不注重生产力 我们对保费的需求和对增员的需求 一样 4 例：可能的解决方案 第五步：将决策转化为行动 说明你将如何执行解决问题的方案 指派辅导专员、讲师到营业单位进行 指导，说明如何从可控制的增员来源 中获取准增员对象名单 4.怎么做绩效辅导？ 绩效辅导前的思考分析 4 辅导与管理的区别 Coaching辅导Managing管理（人事情） Focus on : -exploring探索 -facilitati