汽车开发流程简介

1、0 构思构思 商业商业 理由理由 项目准项目准 备备 顾客需求顾客需求 设计创意设计创意 竞争对手竞争对手 技术潮流技术潮流 汽油价格汽油价格 经济状况经济状况 法规变化法规变化 产品和工艺产品和工艺 设计完成设计完成 批量生产批量生产 开始开始V1V1 中期更新中期更新 升级换代升级换代 产品战略小组 提高质量 降低成本 法规变化 产品执行委员会 项目 启动 确定 目标 初步指 标描述 产品/工 艺设计 完成 样车 开始 试生产 开始 可销售 车生产 开始 方案 确定 批量 生产 ABCD2D1EFG2G1H2H1I 样车 结束 最终指 标描述 建立项目 战略目标 筛选方案 确定产品/ 工艺

2、的设 计 优化产品/ 工艺的设 计 验证产品 和工艺 确认产品 和工艺并 验证设施 确认整车 和设施 生产下线 和爬坡 实施实施生产生产概念概念设计设计 1 主要原则主要原则 n早期多规划早期多规划 量两次量两次, 剪一次剪一次 n 了解品牌特征了解品牌特征, 最大程度上实现品牌和统一平台派生车的多种化最大程度上实现品牌和统一平台派生车的多种化 n 缩短开发周期的每一个阶段缩短开发周期的每一个阶段, 驱除任何不必要的浪费驱除任何不必要的浪费 n 以顾客为主以顾客为主, 首先考虑产品家族首先考虑产品家族,以平台作规划以平台作规划, 共享产品和工艺的子系统和共享产品和工艺的子系统和 部件部件 n

3、整车设计为先整车设计为先, 再设计子系统和零部件再设计子系统和零部件 n 只发明创造所需要只发明创造所需要, 其余的用已有的最好实践其余的用已有的最好实践; 最大程度上实现产品和工艺最大程度上实现产品和工艺 的重复使用的重复使用 n在设计完成前在设计完成前, 预期并控制风险以保证可行性预期并控制风险以保证可行性 n在设计完成前在设计完成前, 进行广泛的产品进行广泛的产品/工艺的可行性工艺的可行性 n在完成在完成 100% 产品和工艺的设计后再实施产品和工艺的设计后再实施 2 新产品开发的目标新产品开发的目标 新产品开发的目标新产品开发的目标 创新创新(INNOVATION) 与众不同具有领先地

4、位 的设计和技术 质量质量(QUALITY) 提高整体质量, 可靠性 和持久性 成本成本(COST) 低成本 (产品和项目) 周期周期 (TIME) 缩短开发周期 3 更改所需时间更改所需时间: 更改所耗费用更改所耗费用: 更改方式更改方式: 工模具工模具数字模型数字模型整车和零件整车和零件 实施阶段实施阶段 有效的技术管理有效的技术管理 生产阶段生产阶段 概念阶段概念阶段设计阶段设计阶段 4 概念设计概念设计 电器系 统 焊装焊装 工厂工厂 维修模拟维修模拟 冲压冲压气流气流 撞击撞击 总装总装 白车身白车身 动力总成动力总成 输送道输送道 设计合成设计合成 有效的技术管理有效的技术管理 概

5、念阶段概念阶段设计阶段设计阶段实施阶段实施阶段生产阶段生产阶段 5 投产投产生产生产 销售销售 7-10 周爬坡期周爬坡期 8 15 天的产量天的产量 损失损失 目前水平目前水平 2001 MVP 项目项目 25-30 周爬坡期周爬坡期 25 - 40 天的产量天的产量 损失损失 2-5 周爬坡期周爬坡期 0 - 8 天的产量天的产量 损失损失 世界领先水平世界领先水平 丰田公司丰田公司 6 未来未来 18月月 现在现在24月月 过去过去 40+ 月月 实施阶段实施阶段 有效的技术管理有效的技术管理 生产阶段生产阶段 概念阶段概念阶段设计阶段设计阶段 7 概念阶段概念阶段 实施阶段实施阶段 生

6、产阶段生产阶段概念阶段概念阶段 设计阶段设计阶段 设计阶段设计阶段实施阶段实施阶段生产阶段生产阶段 重视规划重视规划 更迅速的实施更迅速的实施 更短的产品上马阶段更短的产品上马阶段 更长的技术规划阶段更长的技术规划阶段 流程的主要区别流程的主要区别: 总体周期上可以缩短总体周期上可以缩短 12个月个月 8 可行性可行性认可认可 爬坡爬坡 数字模拟数字模拟实际制造实际制造 大幅更改大幅更改(虚拟世界虚拟世界)微调微调 (现实世界现实世界) 创新综合创新综合 实施生产设计实施生产设计 同步设计和权衡以保证全面可行性实施计划和设计从 而提供期望的产品 验证验证 完成理解交流 项目的战略 以生产意向的

7、产品/ 工艺设计结束并体 现于设计中 试验试验 概念阶段概念阶段 技术管理技术管理 产品和工艺的同步设计产品和工艺的同步设计 设计固化设计固化 上市速度上市速度 规划规划 创新可行性创新可行性 设计阶段设计阶段实施阶段实施阶段生产阶段生产阶段 实施速度实施速度 设计设计 更改管理更改管理 项目启动 初步指 标描述 产品/工艺 设计完成 样车 开始 试生产 开始 可销售车 生产开始 方案 确定 批量生 产开始 最终指 标描述 0-10-22-75 -104-121 -143 -174-208 SOP +5 9 阶段性的阶段性的“质量关质量关”系统把整个产品开发流程分成一系列预定的系统把整个产品开

8、发流程分成一系列预定的 阶段阶段. QG n - 1 QG n QG n + 1 开发流程开发流程 每一个阶段包含一组预定的每一个阶段包含一组预定的, 由多部门参与由多部门参与, 平行的任务平行的任务. 确定项目 方向 初步指标 描述 产品/工艺 设计完成 试制 开始 试生产 开始 可销售车 生产开始 方案 确定 批量 生产 ABCD2D1 EFG2G1 H2H1I 试制 结束 最终指标 描述 建立项目建立项目 战略目标战略目标 方案比较方案比较 确定产品确定产品/ 工艺的设计工艺的设计 优化产品优化产品/ 工艺的设计工艺的设计 验证产品验证产品 和工艺和工艺 确认产品和工确认产品和工 艺并验

9、证设施艺并验证设施 确认整车和设确认整车和设 施施 生产下线和爬生产下线和爬 坡坡 项目战 略启动 10 最终指标描述最终指标描述：产品的所有指标描述完成。完整的产品和工艺的可行性完成。 所 有验证、确认和生产计划完成。下阶段任务计划到位。 G2 G2G1 批准项目投资批准项目投资 10 完整的产品和工艺的可行性 11 初步工位设计和工序描述 12 初步量检具、夹具、测试设备要求和规划 13 初步控制计划 生产准备生产准备 14 工厂信息控制系统的初步构造确定 15 工厂信息控制系统界面标准小组成立 16 初步的工夹具计划形成 采购和物流采购和物流 17 前20%的外购件的合同完成 18 包装

10、方案确认 项目评估项目评估 19 评估项目(包括职能部门、产品成本、项目投资、 时间和程序的一致性 20 经验教训总结书完成 品牌和市场策划品牌和市场策划 1 产品系列配置及定价确定 2 公关计划完成 项目定义项目定义Program Definition 3 项目战略目标书完成 4 自上而下和详细(自下而上)商务要求 和目标 值 协调完毕 5 产品生命周期计划完成 商业计划和批准商业计划和批准 6 项目投资完成 项目规划和资源管理项目规划和资源管理 7 产品质保计划完成 8 资源需求评估完成 设计和开发设计和开发 9 最终内外饰模型确定 方案确定方案确定 最终指标描最终指标描 述述 11 阶段

11、性的阶段性的“质量关质量关”系统系统 每一阶段的入口是一道关每一阶段的入口是一道关: 这些关是质量控制的手段从而控制整个流程以这些关是质量控制的手段从而控制整个流程以 保证项目可以顺利进入下一阶段保证项目可以顺利进入下一阶段。 每一道关有明确的交付结果和相关的过关标准每一道关有明确的交付结果和相关的过关标准 取消项目 继续项目 更改进度以保 证项目内容 更改项目内容 从而继续流程 没有通过 否 是 通过 以补救计 划通管 执行计划 质量关 n + 1 质量关 n - 1 是，但 重新过关 否 是 质量关 n 是 12 交付结果是能否交付结果是能否 过质量关的准则过质量关的准则 过关条件必须是交

12、付结果过关条件必须是交付结果 中具体的中具体的, 可衡量的或可可衡量的或可 观察的元素观察的元素 交付结果 1 交付结果 n 交付结果 3 交付结果 2 过关条件 1 过关条件 (n) 过关条件 2 根据通过条件根据通过条件, 给予绿给予绿, 黄黄, 和红三种不同和红三种不同 的评估的评估 满足所有要求和目标. 以前的问题都得 到解决. 时间按进度推进. 所需文件齐 备. 所有要求和目标没有全部达到并有问题 存在. 但是补救计划已落实并具可信度. 有充足的事实证明是可行的. 下游顾客 不受影响并同意解决方案. 进度上的风 险可以控制. 大多数要求和目标没有达到并存在主要 问题. 补救计划可信度

13、不大. 没有充足的 事实证明方案是可行的. 下游顾客受影 响或不同意解决方案. 没有足够的资源去 解决问题 . 进度受影响. 通过通过 没有通过没有通过 以补救计划通以补救计划通 管管 13 L L L 过关过关 (子交付结果子交付结果 ) SSL 过关条件 1.1SSL 过关条件 1.2SSLSS 过关条件 1.3SLSS 过关条件 1.4SS LSS 过关条件 2.1LSS 过关条件 2.2LSS 过关条件 2.3LS S 过关条件 3.1SSS 过关条件 3.2SSS 过关条件 3.3SSSSL 过关条件 3.4SSSS 过关条件 3.5S 制造制造 采购采购 产品设计产品设计 财经财经

14、 规划规划 销售销售/市场市场 交付结果 1.0 交付结果 2.0 交付结果 3.0 交付结果交付结果 L L L 14 定义定义预检查预检查准备准备质量关检查质量关检查报告并导向报告并导向 S P1P2PnQGQG 文件文件 质量关手册质量关手册 质量关职责矩阵质量关职责矩阵 质量关风险评估问题质量关风险评估问题 补救计样本补救计样本 风险评估矩阵风险评估矩阵质量关风险评估样本质量关风险评估样本 PEC 报告书报告书 开始编制开始编制 PEC 报告书报告书 第一步第一步第二步第二步第三步第三步 第四步第四步第五步第五步 第六步第六步 部件部件 系统系统 整车整车 Quality Gate R

15、eviews Risk Assessment FWD CorollaFWD Camry; FWD Corolla 28 动力总成开发中心动力总成开发中心 4 基础研究和基础研究和 开发开发 先进工程先进工程 技术开发技术开发 整车产品整车产品 的开发的开发 基本部件基本部件系统系统整车整车 部件系统开发部件系统开发 中心中心 5 中心研发室中心研发室 未来项目部未来项目部 整车开发中心整车开发中心 1-3 (FWD,RWD,MP) 整车开发中心着整车开发中心着 重于整车的整合重于整车的整合 开发中心开发中心4 & 5 负责负责 部件部件 和系统的先进技术和系统的先进技术 零件供应商零件供应商

16、整车和系统的整车和系统的 新概念新概念/技术的技术的 开发不在开发不在“关关 键路径键路径”上上 29 整车开发中心整车开发中心 中心中心 1 Unibody 后驱后驱 中心中心 2 Unibody 前驱前驱 中心中心 3 Body-on-Frame 基于整车构造基于整车构造 Lexus LS430 Approx: 2100 Approx: 2100 Approx: 2100 Tundra 整车开发中心的战略目标整车开发中心的战略目标 管理新车管理新车/派生车项目实施派生车项目实施 对整车构造的不断完善对整车构造的不断完善 Camry Avalon Sienna Lexus ES300 Hig

17、hlander Lexus RX300 Solara 30 整车中心院长整车中心院长 同时管理职能部门的部长同时管理职能部门的部长 和总工程师和总工程师. 整车开发中心整车开发中心 Styling Styling 车型部车型部 总工程师总工程师 Camry/Solara 项目组项目组 Approx: 75-100 总工程师从所在中心的各职能部门选总工程师从所在中心的各职能部门选 择人员择人员 项目完成后项目完成后,人员回到所在中心的各人员回到所在中心的各 职能部门职能部门. 整车中心院长整车中心院长 前驱前驱 车身部车身部* 底盘部底盘部 动力总成动力总成 部部 测试部测试部 规划部规划部 每

18、个整车开发中心约有每个整车开发中心约有15 名总工程名总工程 师师 每个总工程师对一个产品在其产品生每个总工程师对一个产品在其产品生 命周期间负责命周期间负责 总工程师制定项目的战略目标总工程师制定项目的战略目标, 商业商业 方案方案, 规划规划, 并平衡跨职能部门的目标并平衡跨职能部门的目标总工程师Avalon 总工程师Sienna Highlander Corolla RAV4 Celica RX300 总工程师 Lexus ES 总工程师负责项目前后教训经验的总工程师负责项目前后教训经验的 总结总结 * 车身包括车身车身包括车身, 内饰内饰, 电线电线 Matrix BB, FunCar

19、go, Platz, Vitz, Will 总工程师 总工程师 总工程师 总工程师 总工程师 总工程师 总工程师 31 动力总成开发动力总成开发 中心中心 4 部件系统开发中部件系统开发中 心心 5 中心研发室中心研发室 未来项目部未来项目部 第第4和和5开发中心开发中心 建立预确认部件和建立预确认部件和 系统库系统库 管理技术开发并维管理技术开发并维 持系统和部件经验持系统和部件经验 总结总结 充实货架充实货架 Approx. 2600 Approx. 2600 Approx. 200 Approx. 1200 32 Vehicle Development Center III MP Sty

20、ling Chief Engineers (CE) Vehicle Center Head Elec. Mgr Body Mgr Chassis Mgr P/T Mgr Test/Eval Mgr Styling CEEngineering Team Styling Mgr Vehicle Development Center II FWD Styling Chief Engineers (CE) Vehicle Center Head Elec. Mgr Body Mgr Chassis Mgr P/T Mgr Test/Eval Mgr Styling CEEngineering Team

21、 Styling Mgr Vehicle Development Center I RWD Styling Styling Engineering Team 基础研究基础研究 生产生产 先进技术研究先进技术研究 整车产品的开发整车产品的开发 产品规划产品规划 Marketing Group Product Management 审阅委员会审阅委员会 Proposal for Development Approval Chief Engineer 生产部门生产部门 生产工程部生产工程部 门门 3100 Powertrain Development Center IV Component & Sy

22、stem Development Center V Planning. Dir Body Dir Chassis Dir P/T Dir Test/Eval Dir Styling Dir Prototype Production Division Proving Grounds Engineering Administration Program Management Development Support Divisions 1300 1250 600 250 FTE 17,000 2100 2100 2100 2600 2600 质量工程部门质量工程部门 500 Central Rese

23、arch & Dev. Lab Future Projects Division 1200 200 车型设计车型设计 1000 33 形成概念形成概念 目标目标. 总工程师总工程师 概念审阅概念审阅 1st Pilot 试生产试生产 批量批量 先期先期 样车样车 最终最终 样车样车 设计批准设计批准 产品更改冻结产品更改冻结 经验总结经验总结 同步工程同步工程 AD21 (Advanced Development for 21st Century) 整车硬整车硬 点形成点形成 AD21 单一、共同的流程单一、共同的流程 是被公司内所有部门认可的产品和工艺开发的样本是被公司内所有部门认可的产品和

24、工艺开发的样本 -44 -37-33-24-15-7+1N-1-2 质量关质量关 月月 项目启动项目启动 DC的开发流程的开发流程/质量关质量关 Note: Not to scale 项目 启动 确定 目标 初步指 标描述 产品/工 艺设计 完成 样车 开始 试生产 开始 可销售车 生产开始 方案 确定 批量 生产 样车 结束 最终指 标描述 34 Chrysler 更改量曲线更改量曲线 Time PPDC 更改量更改量 S0V1S1TSTC 目前目前 Toyota（北美）北美） 更改量曲线更改量曲线 当项目进行到投产阶段时，因更改而引起的费用呈指数增长当项目进行到投产阶段时，因更改而引起的费

25、用呈指数增长 Toyota: 几乎为零几乎为零 V1 Toyota: 几乎为几乎为 零零 V2 35 根据根据APQPAPQP的精神的精神, , 参照竞争对手参照竞争对手( (丰田、丰田、DCDC、大大 众众) )的流程的流程, ,制定奇瑞公司自己的流程制定奇瑞公司自己的流程 n由汽研院和规划院共同主持由汽研院和规划院共同主持 n作为产品和工艺开发的标准程序作为产品和工艺开发的标准程序 n制定通用性的一层和二层网络计划和主要里程碑制定通用性的一层和二层网络计划和主要里程碑 n制定每阶段各部门的工作内容和输出结果制定每阶段各部门的工作内容和输出结果 n制定职责矩阵制定职责矩阵 确定项目管理的组织

26、机构确定项目管理的组织机构 确定项目汇报方式确定项目汇报方式 报经管会批准后实施报经管会批准后实施 36 可行性可行性认可认可 爬坡爬坡 数字模拟数字模拟实际制造实际制造 大幅更改大幅更改(虚拟世界虚拟世界)微调微调 (现实世界现实世界) 创新综合创新综合 实施生产设计实施生产设计 同步设计和权衡以保证全面可行性实施计划和设计从 而提供期望的产品 验证验证 完成理解交流 项目的战略 以生产意向的产品/ 工艺设计结束并体 现于设计中 试验试验 概念阶段概念阶段 技术管理技术管理 产品和工艺的同步设计产品和工艺的同步设计 设计固化设计固化 上市速度上市速度 规划规划 创新可行性创新可行性 设计阶段

27、设计阶段实施阶段实施阶段生产阶段生产阶段 实施速度实施速度 设计设计 更改管理更改管理 项目启动 初步指 标描述 产品/工艺 设计完成 样车 开始 试生产 开始 可销售车 生产开始 方案 确定 批量生 产开始 最终指 标描述 0-10-22-75 -104-121 -143 -174-208 SOP +5 37 项目进展状态报告演示项目进展状态报告演示 38 l 任务按计划进展任务按计划进展 u任务预计会延迟但已有应对措任务预计会延迟但已有应对措 施。应对措施具有可行性施。应对措施具有可行性, ,且且 不影响整个项目的进度不影响整个项目的进度。 x 任务已延迟并对整个项目的任务已延迟并对整个项

28、目的 进度有影响。任务负责人提供进度有影响。任务负责人提供 应对措施及新的任务完成日期应对措施及新的任务完成日期 ，并报，并报指挥部批准。指挥部批准。 指挥部批准指挥部批准任务新的完成日期及任务新的完成日期及 新的实施方案。新的实施方案。 n没有及时提供最新信息没有及时提供最新信息 表 头 各部门状态 39 共同的车身构造和制造工艺共同的车身构造和制造工艺 共同的厂方布置、工艺和设备共同的厂方布置、工艺和设备 全球性的新车身装配线正在安装中 共同的车身构造、卷边、压挤、等共同的车身构造、卷边、压挤、等 形成高柔性的制造系统。不同车型可以随产能和市场的改变而移 动工艺路线。 (例如: 03 车型

29、转移 将 RX300 的生产 从日本移到加拿大，Solara (Camry Coupe & Convertible)的生 产 从加拿大移到美国肯塔基州, Sienna的生产从美国肯塔基州移到印第安那州). http:/ 40 整车中心院长整车中心院长 同时管理职能部门的部长同时管理职能部门的部长 和总工程师和总工程师. 整车开发中心整车开发中心 Styling Styling 车型部车型部 总工程师总工程师 Camry/Solara 项目组项目组 Approx: 75-100 总工程师从所在中心的各职能部门选总工程师从所在中心的各职能部门选 择人员择人员 项目完成后项目完成后,人员回到所在中心

30、的各人员回到所在中心的各 职能部门职能部门. 整车中心院长整车中心院长 前驱前驱 车身部车身部* 底盘部底盘部 动力总成动力总成 部部 测试部测试部 规划部规划部 每个整车开发中心约有每个整车开发中心约有15 名总工程名总工程 师师 每个总工程师对一个产品在其产品生每个总工程师对一个产品在其产品生 命周期间负责命周期间负责 总工程师制定项目的战略目标总工程师制定项目的战略目标, 商业商业 方案方案, 规划规划, 并平衡跨职能部门的目标并平衡跨职能部门的目标总工程师Avalon 总工程师Sienna Highlander Corolla RAV4 Celica RX300 总工程师 Lexus ES 总工程师负责项目前后教训经验的总工程师负责项目前后教训经验的 总结总结 * 车身包括车身车身包括车身, 内饰内饰, 电线电线 Matrix BB, FunCargo, Platz, Vitz, Will 总工程师 总工程师 总工程师 总工程师 总工程师