终端店铺精细化管理之门店零售核心

1、终端店铺精细化管理之门店零售核心 门店零售核心，70%以上在于店长的经营 能力，在于能否在几个关键部位去实施精 细化管理: 1、要让我们的员工调整好积极乐观的心 态，相信并且做到，而不是每天抱怨！因 为抱怨就是在向自己吐口水！强调正能 量。 2、让店长和导购员清楚自己的角色定位 和岗位职责，店长不是超级卖手，而应该 做到成为真正的管理者，英雄退位，团队 进位！店长需要打造精英团队！要做到招 之即来，来之能战、战之必胜。 3.要做到每天营业前，营业中和营业后的 部署。了解目标！并分析达成，要开好晨 会！知道淡场和旺场应该怎么做并认真执 行，分享总结！ 4、要让员工充分了解店铺货品情况，畅 销和滞

2、销款！做好主推款的陈列，了解黄 金陈列点的产出比并及时做出陈列调整。还有一些工作中的心得体会也分享一下：一、 总销售额： 1.店长是否有订每日、每时段目标？ 2.是否利用时段会议对目标进行跟进？3.是否对时段目标未达成的原因进行分 析？ 4.是否在时段会议上给员工足够的方法， 让员工达成？ 5.是否通过每周的分析找到管理需要完善 的地方？ 6.是否为目标的达成确定方案？二、畅销品： 1.每周找出畅销品了没？ 2.畅销品的库存够吗？ 3.员工清楚畅销品的库存吗？ 4.管理者分析过商品形成畅销的原因吗？ 5.畅销品有替代品吗？ 6.是否教会员工搭配畅销品与其它货品出 样（如滞销品）。三、滞销品：

3、1.每周找出滞销品了吗？ 2.对滞销品是否加强了重视，如调整陈列 等。 3.是否对滞销品定每人每日销售目标，让 员工重视？ 4.数量及金额占比最大的滞销品搭配其它 出样了吗？（如畅销品） 5.是否教员工滞销品的卖点呢？四、人效： 1.是否通过游戏激发员工的积极性？ 2.是否经常训练员工的专业技能？ 3.是否了解员工的强弱项？ 4.排班时是否强弱搭配？五、坪效： 1.橱窗及模特是否经常 低价位货品？ 2.同事是否一直在卖便宜货品？ 4.是否教员工主推货品卖点？ 5.客流高的地方货卖得好吗？六、连带率： 1.每天计算过连带率了吗？ 2.是否为员工定每日连带率目标？ 3.是否经常训练商品的款式及色彩

4、配搭能 力？ 4.是否跟进员工拿一套以上的衣服给顾客 试穿？ 5.对员工的连带率是否进行训练？七、客单价/平均单价： 1.是否教员工售卖贵的货品的卖点？ 2.是否教员工如何回应价格高的异议？ 3.贵的货品是否特殊陈列？八、分类别货品的销售额： 1.是否通过报表分析货品的销售额？ 2.对不好销的类别是否加强推动？当店铺生意额与理想目标差距大或与竞争 品牌差距大时，我们做了哪些部署？或 者，我们对于生意差的解释是什么呢？ 对于回答生意差的常见解答： 1天气太冷； 2天气太热； 3天气不好（下雨下雪）； 4客流少、进店率少； 5试衣率低； 6成交率低； 7没活动；8活动力度不大，不吸引客人； 9员工

5、状态不佳； 10员工销售技巧不够；当我们看到这些字眼儿是不是好眼熟？ 当然以上一定会影响生意，但它们只是结 果，没有方法，所以这些不是原因，真正 的原因是我们没有对应生意的方法。 以上内容我们真的不可控吗？ 结果当然不是。 真正提高生意的方法，你做了多多少？ 1：天气再恶劣-只要街上有人就一定有 需求，我们的店铺和货品能否迎合客人的 需求？你在店铺门口和橱窗前仔细的观察 了吗？有调整方案吗？ 2：进店率低，与竞品差距大-给自己二 十分钟，走出店铺，进入竞品，看看客人 在买什么？再看看逛街的客人都穿什么？ 最后回到自己店铺门口，看看我们的主打 货品是否是客人需求的？如果不是，就要 立即调整。如果

6、是，客人就一定会进店。 3：试衣率低，成交率低，购买力差-这 三点就要问自己每天用了几分之几的时间 来教导员工技能？还是你也一样和员工站 成一排一起等生意？甚至聊天？ 4：对比同期跌幅大-我们是否仔细分析 了去年的报表，TOP30卖的是什么我们知 道吗？今年有没有这些货品？如果有，这 些货陈列的位置是否是店铺的黄金区域， 库存够吗？如果没有，找到替代款式了 吗？ 5：调整之后生意与理想差距还是未达理 想-想资源，想额外生意。VIP拓展，店 铺的VIP维护，活动通知，新款咨询通 知，短信、电话邀约、这些你都做了吗？ 难道这不是额外的突破吗？特卖货品吸 引，做为最后附加，这不是额外的生意 吗？ 6

7、：做到以上五点生意就会好了吗-答案 是会的，只是我们要更好。所以细节也很 重要，如目标拆分、人员班次、忙时部 署、闲时安排、货品管理、仓库管理、时 段目标追踪等等等等。 精细化零售运营系统绩效考核体系建设方案 精细化零售运营系统绩效考核体系建设方案1分享： 众所周知，多店连锁管理的核心是战略管理，战略管理的核心是人力资源管理，而人力资源管理的核心是绩效管理。可以说，多店连锁一切整体的管理都是以绩效为导向，围绕绩效而展开的。但是，并不是所有的多店连锁都有合理的绩效考核体系，很多多店连锁，每到绩效考核的时候就像捅了马蜂窝，麻烦不断。究其原因主要是因为他们对绩效考核存在模糊甚至错误理解。据一项国内的

8、调查反馈，在“我国多点连锁的十大困扰”中，“绩效考核”排在第一位。可见，多点连锁实施绩效考核存在着风险管理者在进行绩效考核之前，只有对绩效考核有一个全面的、科学的了解，才能规避可能出现的风险。那么，完整而科学的绩效考核体系到底应该包括哪些环节呢？通过揭秘MAKSHEN的绩效考核体系，我们可以得到答案。MAKSHEN完整的绩效考核流程包括以下五个封闭式的环节：【计划制定（准备阶段）】【过程管理】【考核打分/检查】【报酬/反馈】【绩效管理开发阶段】一、考核体系的计划制定1.绩效考核的准备阶段为绩效管理系统的正常运行提供了前期保证，在准备阶段要明确5个程序：【界定岗位职责】【选择、分解KPI】【设定

9、项目性工作目标】【确定权重】【确定目标值或挑战值】绩效计划和目标的两个载体：其中一个载体是关键绩效指标（KPI），另一个载体是定性工作指标或者是项目性工作目标。关键绩效指标是用来衡量被评估人工作表现的具体量化指标；定性工作目标或者是项目性工作目标是指对职责范围内一些难以量化的、过程性的、长期性、阶段性的、行为性、辅助性或项目性的关键工作任务设定的目标。定性工作目标或者是项目性工作目标的设定是由主管领导与员工在制订绩效计划时共同商定的、员工在考核期内应完成的一些主要工作及效果，考核期结束后由主管进行评分。制订绩效计划的过程是一个以上级主管为主导、上下级沟通的过程。上下级之间应就绩效计划目标进行充

10、分沟通并达成共识，共同探讨达成绩效目标的措施，根据工作的重要性和紧急程度确定工作安排的优先次序，于月初将绩效目标与计划填写于绩效计划及评估表中。 绩效计划和目标从本质上来源于公司使命、公司愿景、发展战略、经营计划、预算管理，通过KPI体系的建立使发展战略和发展目标转化为各部门以及公司成员的具体行动。 精细化零售运营系统绩效考核体系建设方案2分享：二、绩效考核过程管理绩效管理是很好的现代人力资源管理工具，但目前在很多多店连锁管理中，绩效考核仅仅停留在“结果考核”的水平上。结果考核是一种“事后管理”的模式，弊端是会使被管理者为达到结果目标，做出一些短期行为，不利于企业长远发展。事实上，绩效管理更应

11、该是过程管理，而不仅仅是结果考核。因为过程管理直接决定了考核的成败。在绩效考核的过程管理中，要明确以下5项工作：1.持续地审视绩效目标达成情况，是各级管理者日常最重要的工作之一2.各级管理者应通过沟通与辅导，保证绩效目标/计划顺利达成。在过程中，各级管理者要注意收集及记录员工行为/结果的关键事件或数据，关注员工绩效目标完成情况，及时进行纠偏。3各级管理者要建立健全“双向沟通”制度，包括周/月例会制度、汇报/述职制度、员工平时工作观察记录制度、周工作记录制度等，并落实实施(建议各系统/部门内部建立沟通制度)。4.各级管理者对下属员工的沟通与辅导，在活动领域要做到：员工有任务做、能按要求的标准去做、能在规定的时间内完成、工作不断趋于熟练化；在绩效领域要做到：提高下属目前的绩效满意度、分析